2009年2月，中国家电界元老汪建国从五星电器全身而退时，几乎所有得到这个消息的人都想知道他下一步棋是什么，却少有人想到一年后他会进入婴童行业，并把家电圈大刀阔斧的风格带了进去。离开家电业的汪建国显得更加从容，在五星控股的南京总部办公楼里，他将顶楼改造成一个“空中花园”，在他的办公室可以听到荷塘的潺潺水声。
他甚至开始了以参禅悟道来总结商业，离开家电零售业后，汪建国加入了投资业，他是马云和虞锋发起的“云锋基金”的合伙人之一。五星电器曾在中国家电连锁业风光一时，是江苏和安徽的龙头，2009年百思买控股五星后，汪建国离开家电业另起炉灶。
转型为投资人的汪建国与PE类的财务投资不同，他更像一个“孵化器”，为创业企业提供思路和资金。他想做一点“有意义的事”，于是想到从孩子入手，将零售经验带入到全新的“婴童行业”。“孩子王”创立于2009年，这是一家针对于婴童市场的零售企业，并颠覆了这一行业原有的商业模式。
南京河西万达广场的孩子王更像个人声鼎沸的嘉年华，年龄层次不同的孩子在这里都能找到去处：游乐中心、儿童摄影、早教培训。而更多的孩子则扯着家长衣襟涌入儿童中心卖场，软磨硬泡要买玩具。这家孩子王旗舰店开业5个月就打平，而当年的人气甚至比同楼的沃尔玛还要旺。
孩子王实业有限公司总经理徐伟宏对这个成绩也相当满意。外界给了母婴市场一个乐观的估值，正如徐伟宏描绘的那样，一万亿元的母婴市场超过了家电行业，但却异常分散，呈现典型哑铃型结构。市场大，供应商有5万家左右，但市场中缺乏规模较大的零售商和供应商，至今还没有规模超过十亿的母婴公司，电子商务也没有5亿以上规模的公司。
徐伟宏开玩笑说他们是“很多个亿培训出来的”，他曾任汪建国私人助理，在五星电器时常被任命开拓新市场，“家电行业处理的交易动辄上亿，所以我们的格局要比普通零售商大些。”徐伟宏说。
孩子王出手不凡，在南京河西万达广场的首家旗舰店经营面积接近7,000平方米，而行业内传统婴童渠道营业面积在200平方米左右。汪建国形容这个母婴童主题mall为一站式服务中心，这里不仅可以购买到年龄区间更广的母婴童用品，而且配套了游泳、早教、才艺、语言类培训、软体游乐和儿童摄影等项目，分门别类的项目提高了顾客们更频繁的到访频率。
这也是孩子王商业模式的巧妙之处，婴童产品本身不适合做大规模连锁，这是因为零售业的规模取决于客流量和客单价能否支撑起成本运转。南京一年大约有5万个新生婴儿，这样算起来，顾客的数量不算多，再加上婴童单品价格偏低，因此客流量和客单价都差强人意。相较而言，虽然家电客流量不高，但家电每次购买的单价都是婴童产品的15倍以上。所以，这个市场对于发展大规模连锁始终有些先天不足。
孩子王于是做出了一系列创新。常规婴童店售卖的是1到3岁的产品，孩子王则提供从-1岁（怀孕期）到14岁的全面产品，除了提供更丰富的产品品类，孩子王还提供了更丰富的包括早教和软体游戏的附加值产品。
汪建国形容这是零售行业的全面创新，跳出原有的单向输出。他们都经历过零售发展的1.0时期，各大厂商自行派驻销售人员，为争取客源，促销员难免会相互诋毁，用户对产品选择也很困惑。这是早期竞争激烈时的混乱状况，而如今连锁零售逐渐向2.0时代过渡，用户体验和产品品质渐占上风。
无法与家电零售拼客单价，与超市拼客流量，孩子王团队开始想办法自我提升。在孩子王内部的早教中心可以使顾客一周光顾两到三次，这样可以带来潜在的消费机会。而孩子王内部对客户行为有精准记录，这样能更好地管理客户行为，预测他们的消费。徐伟宏喜欢用“王永庆卖大米”的故事来形容客户管理的重要性，王永庆送大米时，做好用户家米缸大小以及人口数量的调查，这样就可以推测出用户家的米何时“告罄”，提前再次送达。
“ 我们内部的CRM（客户关系管理）能有效分析客户模型，我们现在销售额的90%来自会员，如果目标是1个亿的店，只要发展3万个会员，每个会员消费3,500元就能达到。”徐伟宏说。
实体店是孩子王目前销售额最大的渠道，也是汪建国曾经熟悉的零售领域。实体店、互联网销售和直购手册的方式构成了孩子王“三位一体”的方式，线上（互联网和直购手册）方式占销售额35%左右。汪建国并不认为电子商务是实体店销售的劲敌，不同的消费者需要不同的方式，实体店带来的体验和销售乐趣无法替代。
“零售业的确遇到了拐点，传统的零售业思维是结果导向，完成产品销售也就赚了钱。但现在变成顾客导向，需要提供更多附加值服务来争取顾客。这也是传统零售必须思考的。”汪建国说。
在与百思买合作的前期，汪建国和其团队从中也取得不少“服务观念”的经验，百思买主品牌从中国内地退出，汪建国感慨它遇到了错误的时机，不仅遇到了国美苏宁的前后狙击，家电厂商也未给予其应有的支持，导致其成本居高不下。
汪建国认为传统零售面临转型，从客户的角度出发去转变经营。为了感受服务精神，他请所有的中层干部去海底捞吃饭，摆了三桌，吃完后请大家聊聊对海底捞的体验和观察，“每个人的感受都不一样，但重要的是领会服务精神。”
孩子王也在细节之处改善用户体验，比如“妈妈后援团”，这是一个由全部已经做了母亲的女员工组成的队伍，为客户进行产品配送，她们不仅能够拉近与顾客的心理距离，还给新晋母亲们送去经验。这种模式是孩子王采纳客户提出的意见后做出的。
孩子的产品也更注重品质和安全，孩子王销售的服饰材质都是有机棉，纽扣都必须经过专业的拉力测试，确保不发生意外。在食品方面的规定则更为严格，保质期已过1/3的产品不能进店，店铺里保质期只剩1/3 的产品将强行下架。尽管成立只有一年多，孩子王已经成为品牌商不容忽略的渠道，据徐伟宏介绍，某奶粉品牌在南京一年的销售额是5,000多万，而孩子王就占其中1/5。
除品质精挑细选外，孩子王还举行各种会员参与的线下活动，在线上推出社区以凝聚更多妈妈族。“线上和线下一样，单纯的商品销售是没有竞争力的，需要提供更多的附加值服务，才能保证持续增长。”徐伟宏说。
孩子王至今年5月1日已经开了四家店，分别位于南京、合肥和淮安，都曾是五星电器风光的地区。到今年年底，孩子王预计营业面积将达8万至10万平方米，按照传统婴童渠道每个店铺200平方米面积换算，它相当于扩展了400到500家店铺，从营业额来看，一家巨无霸的Shopping Mall相当于传统婴童店40家左右的总量，单品数约3万，与一家沃尔玛接近。
汪建国希望走出价格战的怪圈，对于父母来说还有什么比看到孩子健康成长更重要的？孩子王的目标是希望5年内成为行业内的领军，消费者和供应商首选的合作伙伴。内需推动、生育高峰都是他看好的市场助推力，这位家电行业的老兵希望事业在婴童市场重焕第二春。
（来源：福布斯中文网）
