（图为特力集团CEO童志祥）
2009年，在IBM工作近30年的童志祥出任特力集团执行长。
2011年9月7日，HOLA特力屋更名为“HOLA特力和乐”发布会在上海举行。
两者不无关联，更名的背后，正是童志祥女士在主导特力集团诸多整合过程中的其中一步曲。
高挑身材、一身职业装打扮的童总出现在发布会现场，这也是她首次在众多内地媒体前亮相，干练却又不乏优雅，向记者娓娓道来此次更名的原因以及HOLA特力和乐的发展规划，并接受了联商网的独家专访。
在访谈中，童总谈得最多的是“整合”，这是她上任后的工作重心。从推进台湾四个零售品牌的整合，到实现贸易与零售的整合以及台湾与内地的整合，各种整合正在逐步推进中，此次更名的主要原因就是就为了实现台湾与内地两岸零售品牌的一致，在台湾，特力屋侧重硬装，而特力和乐主要卖软装商品，随着两岸互通和人员往来的增加，实现品牌一致就变得迫切需要，更名也就顺理成章了。
品牌整合的背后，其实也是一个整合资源、梳理内部管理、优化流程的过程。童总一再向记者强调，整合的目的就是为了有效降低成本，提升运营效率。基于此，童总在内部管理方面做了诸多文章，包括整合各系统人才，整合IT系统，并在内部推行高绩效文化。
HOLA特力和乐一内部人士向记者透露：作为职业经理人，童总给企业带来的显著变化就是推行高绩效文化，确立明确目标，根据目标来考核团队中的每一个人，整个企业管理增添了更多“职业化”色彩。
在整合过程中，最难的是：人的整合，童总笑称：一定要不断的坚持坚持再坚持，同时不断的沟通沟通再沟通。
“差异化”是在访谈过程中频繁提到的另一个词，如何寻求商品的差异化、品牌的差异化，但又专注自己的主业，可以看出，这是HOLA特力和乐在不断坚持的调整方向，也是确保特力和乐持续发展的核心竞争力。
附：联商网访谈全文
联商网：童总首先要问下这次更名是出于哪些方面的考虑。
童志祥(以下简称童)：这次我们在大陆把HOLA特力屋改名为HOLA特力和乐，主要原因是因为我们坚定认为未来我们在大陆将会持续的发展，而且将会有更大突破;那为什么更名呢，因为我们集团在台湾地区有类似这里百安居的卖场，在台湾就叫特力屋，同时在我们集团旗下还有和乐软装，在台湾叫做HOLA特力和乐。2004年我们把软装放到了大陆开店，当时就叫了HOLA特力屋。现在两岸自由行，再加上直航，所以两边的客人在互通的时候就非常的混淆，你们到底是特力屋、还是和乐、还是特力和乐，所以一方面我们为了让客人更清楚，其实名字的更名是一个方面，我们最重要的其实是在做资源的整合。因为整合之后，特力集团整个的采购量会更大，另外在开发自有品牌的时候，力量会更强，同时生产效率将会提升。
联商网：这次更名主要为了两岸统一品牌，那以后是否会在大陆引入特力集团其他的名牌。
童：我认为这个是有可能的，因为我们整个集团的愿景，就是在我们所服务的地区，希望客人家中的大小事，一辈子都是我们特力的事。我们在大陆现在是以软装的方式，家居家具先进来，可是将来要能够达到这样一个愿景，有软装，还有硬装，甚至还有服务，包括居家设计、维修等等。所以我觉得是可能的。
联商网：这次更名是否会影响到以前内地消费者对于品牌的认知度，你们是否有做过这方面的调查?
童：我们有做过一个调研，其实跟人一样，人要更名也是一个很难的决定，但是也是基于我们对内地市场的承诺，我们认为未来要往前发展，这是一个确定的目的，未来黄金10年，中国的消费市场绝对是蓬勃发展，而特力将来在零售做不做的好，一定是要看在大陆发展如何。那既然名字要统一，还不如早换，如果过了两三年再换，那转换的成本就更高。
联商网：从上半年的表现来看，包括业绩、开店速度，是否符合你们的预期。
童：上半年我们开店有点缓慢，只开了一家店。因为去年我们开了9家店，所以我们现在正在评估这9家店的状况。将来还会持续开店，对于上半年我们的经营状况还是可喜的，我们整个上半年营收的成长接近30个百分点，但是下一步该如何快速发展，是我们要考量的地方。原来预估到2014年，会有50-55家店。
联商网：上半年只开了1家店，那今年的开店目标能完成吗?
童：今年可能会有点落后，但是明年会直追。因为我们发现选点对于我们的营业甚至对利润十分重要，所以我跟我的同事说，我宁愿选对一个点，也不希望因为速度很快的选一个点，而导致将来后悔。同时，我觉得从零售的角度去讲， 还有一个很重要的原因，我觉得开店是要有社会责任的，不能随便的选一个点。
联商网：今年上半年的通货膨胀，物价的上涨，是否对你们的销售，包括对软装业有什么样的影响。
童：我认为整个物价的上涨，很明显的对我们的成长是一个挑战，包括面料、人力资源、租金等等的上涨。但是我们整个集团所走的是差异化，不管是商品，还是服务。所以第一我们持续推出有特色的商品，能够满足客人的需求;第二个我要不停的做整合来降低我的成本，像现在大陆和台湾的整合，整合之后，我们的采购量更大，同时我的人事成本就降低;第三我觉得我们还要不停的利用信息科技，来实现更多自动化，来降低对人力的需求。所以虽然有挑战，但是我们觉得机会是大于挑战的。
联商网：因为现在通货膨胀还在继续，所以你对你们下半年的发展是否还是持乐观的态度?
童：我们还是乐观的，我们发现现在的人其实工作压力都很大，都希望回到家以后有一个舒适的环境。所以如果我们能够有很多创新的商品，会让我们的顾客觉得在工作压力之余会还能有一个享受或者品味的提升的话，这个还是我们的机会。
联商网：应对店租成本的增长，特力是否有考虑过涉足商业地产，拥有自己的物业。
童：我觉得这是一个很合理的逻辑思维，但是目前来讲我们不考虑，不过我们在选点上面会更审慎。(为什么不考虑自己建立物业呢?)因为我认为每个企业都有它自己的核心竞争力，我认为我们的核心竞争力是商品的研发能力，商品的采购能力，以及我通路的经营能力。我觉得我们应该专注于我们的核心竞争力。做好一个企业，有时候要经得起诱惑，耐得住寂寞。我们把我们的竞争力发挥的淋漓尽致，就很好了。
联商网：面对人力成本的上升，你们有什么样的措施?
童：2009年、2010年我们在台湾做了一个四个通路整合，整合下来我们发现我们的生产率提高了15%。另外我们整个集团不停的在推高绩效文化，在鼓励我们的员工大家要做的更好，表现越好，他的调薪的幅度就会越高，升迁的就会越快，受训的机会将会更多，这样鼓励大家会产生更大的价值和更多的生产力。同时，我们通过改进IT系统来降低对人力的需求。
联商网：在人才的引进和培养上你们有什么新的举措。
童：实际上在去年我们成立了特力零售学院，专门在培育我们的零售人才，包括专业人才，包括管理人才，从基层，到中阶的主管。
联商网：从您上任以来，您一直在做一系列的整合，在整合过程中，你觉得最难的是什么?如何去应对?
童：最难的还是人，人一般都会有惯性，要离开一个自己舒适的区域，是很难的。我觉得在转变的过程中，就是几个秘诀。一是对于方向要很清楚，对于方向要持续的沟通，所以我的几个口诀就是，坚持坚持再坚持，要认定方向;沟通沟通再沟通，希望经由沟通，达成共识。当然光有这个也还不够，因为我们在整个过程中，我们也要让我们的同仁看到我们的效率和效果，让大家对于整合这么一个大的改变是有信心的。
联商网：特力集团在IT系统方面非常重视，未来在哪些方面将会加强?
童：首先要建立和维持一个很安定、稳定的系统，因为零售是24小时，365天不休的，所以一个稳定，高可用性的系统非常重要。
第二个很重要的是在应用上面，我们现在IT的系统也是在做整合，因为我们关注人，系统和人一定要有整合。所以在过去台湾4个零售通路有4个VIP系统，现在变成1套VIP系统，一套财务系统，一套人事系统;同时我们现在正在积极的开发客户关系管理系统，以及完善物流系统。
联商网：现在电子商务越来越热了，特力集团是否会在这方面有更多的举措呢?
童：我们去年已经有电子商务的部门，已经开始营业，除了在我们自己的网站上销售，我们也有把商品放到别人的网站上面进行销售。我们在这方面会持续的发展，我们在台湾有外贸，有内贸，其实这些商品都可以放到网上来销售。不过我们目前还是会以实体店为主，电子商务只是我们的一个辅助，我们还是应该专注我们的核心。
联商网：针对消费趋势的变化，特力和乐在整个商品结构、卖场布局等方面是否有相应的调整?
童：我们看到中国的城市化进程非常快，人们在满足了温饱的问题之后，心灵的需求就出来了。生活品味跟人心灵的需求是有关联的，所以我认为这个趋势是会持续的，越来越多的同胞将会要求享受生活品味，生活之美。
我们最重要的是自有品牌有在增加，我们希望我们的商品有独特性，所以我们投资了一群商品开发设计团队，目标是自有品牌销售可以占3成以上。同时，我们目前在整合外贸与零售，我们在全球有16个国家有22个办事处，这些地区我们的外贸同事可以帮我们采购当地的特色商品到我们中国市场来。
联商网：你们的定位是偏中高端的，在吸引年轻的顾客群体方面，你们有什么举措吗?
童：从去年到今年，我们平均每个客人的客单价在提高，前两天我在台湾碰到一个我们大陆的一个消费者，她建议我们的商品要更好，价格要更高。所以我发现我们大陆的消费者还是很多元的，如果我们都满足了不同的层次，反而不好。所以我们的定位是中高端的客户，如果年轻人里也有中高端的客户，那当然也是我们的客户。
联商网：整个特力集团零售业务增长强劲，如何平衡零售与贸易，未来是否更侧重零售?
童：零售和贸易是我们2大主力军，我们贸易的主要客户群体是欧美客户，但是欧美的零售市场发展速度不如中国地区发展快的，所以未来我们零售的增长将高于贸易，不过两者对于我们来说都是很重要的。另外贸易和零售的共同点都是商品，所以这两者的整合非常重要，这也是我们和很多零售商不一样的地方。
联商网：对于外资企业来说，本土化是一个很重要的课题，从这两年来看，很多外资家居企业在内地的发展并不是很顺，您怎么看待这个问题，是什么原因导致的。
童：我们是台资企业，大陆和台湾的语言和文化交流都非常顺畅。百安居、家得宝之所以在中国发展不顺，我认为是因为他们外面的人进来管理，他们对中国的文化、中国的消费群体，没有这么快的熟悉，还是有一些隔阂，就像我们中国人去外国，这也是他们需要交的一个学费，才能成长起来。
联商网：您以前在IBM待了20多年，是什么原因促使你离开IBM而选择出任特力集团的执行长的呢?
童：IBM是一家很好的企业，我到现在也一直很感谢他们。因为我从大学毕业之后就一直待在外资企业，我觉得在我职业生涯的末期在一家外资企业安稳的度过和把一家华人的企业带向国际，我觉得后者更有意思，这就是我想追求的东西。特力集团所倡导的家的文化，在做家的事业，是我非常赞同的，所以那个时候我就过来了。
联商网：从IBM到特力集团，带给了您什么样的惊喜和变化?
童：当我离开的时候，我在IBM的一个好朋友就问我，你不是最不喜欢条条框框吗，那为什么又要去建立一个条条框框呢。我当时的回答是我希望建立一个有弹性的、人性化的制度，挑战绝对有，很多东西都是从没有到有，可是这是非常有趣的。我们的企业是一个有趣的企业，所以我们想建立一个人性化的经得起时间考验的一个制度。
联商网：您如何看待职业经理人的角色定位和自身使命?
童：我觉得这里面分成人跟事。职业经理人在做事方面就是要对的，首先要确定什么是对的。第二个方面是人，是怎么样与团队融合，带领大家做正确的事。
个人资料
童至祥：特力集团CEO兼HOLA特力和乐家居总经理
童至祥女士出生于台湾，获得国立台湾大学外文系学位，并曾于美国哈佛大学、菲律宾亚洲管理学院接受高阶经理人培训。
1981年加入台湾IBM公司，担任企业系统部门之规划与品管分析师。
1986年，升任行政部门经理，同年获得IBM公司卓越管理能力奖。
1989年，她转任金融事业群业务代表。
1996年升任金融事业群协理。
1998年，童至祥女士转任台湾IBM公司硬件产品部门协理。
1999年奉派前往北京，担任IBM 大中华区UNIX服务器产品部总经理。
2000年1月，赴北京出任大中华区公众事业群总经理。
2000年6月，担任台湾金融事业群总经理。
2002年转任大中华区金融事业群营运与项目总经理。
2003年7月，升任大中华区金融事业群中国区银行业务总经理(主导IBM在中国大陆的大型及中型银行的业务发展)。
2006年1月担任IBM台湾总经理，负责台湾IBM公司所有销售、研发与采购等业务。
2009年3月就任特力集团执行长。
