第七条：经营必须以唯一与顾客直接接触的商品和商场为中心。
柳井正认为：不管你在公司里做什么工作，一定要彻底认清“唯一与顾客直接接触的是商品和商场”。比如，你是做财务或人事工作的，你就应该思考，这个工作与顾客、商品、商场之间的关系是怎样的，你是如何认识商品和商场的，将来应该是怎么样的一种状态，你怎样做才可以为商品和商场做出贡献，等等。也就是说，我们的一切工作都是围着顾客转的。你要这样想，你所在的部门上面有领导，而领导的领导就是顾客。
对于顾客而言，没有效果的工作是无效的。为了让我们所有的工作都直接有利于顾客，我们就要经常想着如何去改变商品和商场。只有这样做了，才可以实现及时地跟进顾客的需求。
我的感悟：
在短缺经济时代，一切都是由生产者说了算，消费者根本没有选择权，而当商品进入过剩经济时代以后，生产者的话语权便渐渐地转手给消费者了，当然这种转型也是有一个漫长的过程的。
中国在1995年前后告别短缺经济以后，其后花费了大约15年的时间，生产者的话语权才完全转向消费者，现在应该是一个完全由消费者说了算的时代了，我们从一系列食品安全事件、达芬奇家具等质量事件的曝光中不难明显地感觉到这一点，生产者对于市场的话语权已经是越来越小了，这一点在欧美等发达国家格外明显。
在前面的15年过渡时段中，生产者以各种各样的营销手段去说服消费者，试图影响并掌控消费者的消费，而今，生产者将不得不意识到，再这样下去是不行的了，那已经是老黄历了，得向顾客导向型的营销模式转型了，也就是说，谁离顾客最近，谁就最有发言权，这也就是柳井正强调的“唯一与顾客直接接触的是商品和商场”的内在机理。
传统的生产商主导的营销模式是生产商生产-商品部采购-门店销售-顾客购买，顾客只有通过最终的选择权来稍稍表达一下自己的意志；而现代的顾客主导的营销模式将是：顾客表达需求-门店积极响应-商品部等后台系统积极支撑响应-厂商提供产品支持。未来的零售业的霸主也将是在这种转型中做得最到位的、效率最高的那些企业，诸如服装销售领域的优衣库等这样的优秀企业才可能领时代的风骚了。
中国的零售企业，你做好这种转型的准备了吗？
第八条：经营要建立对公司效益最大化的全员齐心协力，各部门联动的机制。
柳井正认为：“公司效益最大化”、“全员齐心协力”对一个企业来说，是非常重要的，绝不容许每个部门只优先考虑自己的方便。
“全员齐心协力”是必须切记的大原则。在工作中，我们需要大家争论、大家竞争、大家竞相上进，但是这些都必须建立在大家相互信任、为了同一个目标形成合力的前提之上。
乍一看，相互竞争和齐心协力似乎是相互矛盾的，其实本质上是相同的。为了形成齐心协力的状态，必须好好倾听对方的意见，同时让对方也好好听取自己的意见，然后形成一个公司效益最大化的方案。公司的经营要形成一个大家竞相出好主意，然后以对公司最有利作为衡量标准，大家探讨出一个相互配合协作的想法和做法。
公司的组织与计算机很相似，必须是联动的，所以，必须让所有部门都联动起来，即便完全是一个部门的事情，也要有积极与全局联动起来的意识和思维。
我的感悟：
既强调竞争，又强调齐心协力，这确实是一个很有难度的平衡，但是我们看到，那些表现优秀的企业无不是如此的，2010年11月，大润发执行长黄明端在中国连锁协会年会上展示的大润发的企业文化就是一个非常生动的背书：大润发的竞赛无处不在、无人可躲，人人时时处处都在参与竞争竞赛，这才使得大润发的市场竞争力这么强大。
有不少的企业也强调竞争，但是他们的竞争常常是强调个人间的竞争或者是部门间的竞争，他们很少在竞争中把整体的效果作为一个优先的先决条件，这个先决条件就是公司效益最大化，如果脱离这一点，那就是为竞争而竞争了，必然会演变为恶性竞争，甚至以损伤他人或其他部门的利益来满足自己的绩效，局部的胜利最终演变为全局的厄运，这是我们在鼓励内部竞争时需要注意防范的。
不过，也有不少的企业貌似齐心协力，似乎领导手一挥大家就齐上阵，但是这种没有个体的积极主动为前提的齐心协力是没有多大的能量和持久力的。
所以企业要通过内部竞争来激发大家的潜能，又通过齐心协力来约束这种能量所带来的副作用，通过“公司效益最大化”这一最终绩效目标来引导释放这种巨大的能量。
部门间的联动常常是许多企业感觉非常头疼的问题，企业内各部门要么不动，要么乱动，能够为实现“公司效益最大化”而联动的企业实在是太少了。根据我的观察，预算考核的偏激性是导致这一结果的一个非常大的影响因素，比如，如果只考核商品部的通道收入，就会导致钱是多收了，但是销售却下降了，毛利又丢了，最后的总收益不仅没升反而却降了，商品部在高高兴兴地拿着奖金，其他部门却怨声载道。只有把最终绩效最为一个约束指标，才可能避免这种以偏概全的现象的发生，当然这当中还是有许多技巧和方法的。
第九条：经营要强调速度、干劲、革新、执行力。
柳井正认为：速度、干劲、革新、执行力是优秀小企业的优势和特征，如果公司逐渐丧失了这个特征，表明公司已经渐渐染上了大企业病。
我真诚地希望公司的每一个员工，都能够建立“自己就是经营者”的思维。经营者为企业赢利、企业发展而存在，如果没有这种思维，公司也就没有了未来。为此，我们要时刻铭记速度、干劲、革新、执行力，那些办事程序、书面报告之类的花架子都是于事无益的。
企业为了存续，必须随着环境的变化而自我变革，而变革需要速度、干劲、革新、执行力这四个要素。我们决不能期待今年做去年一样的事情，能得到和去年一样的结果。做去年一样的事情，能有去年1/3的效果已经是上上大吉了，所以必须在去年的基础上，考虑在加上一个α，不断地增加其附加价值，想好了，就积极行动。
我的感悟：
速度、干劲、革新、执行力这些文化基因是小企业的灵魂，少了这些基因，企业就难以成长，拥有了它企业就有望不断地发展壮大。这其中的原因就是小企业要么个个都是经营者，要么他们离经营者的心态最近。
我们在培训培养店长的过程中也发现，若只是按照把店长打造成一个优秀的执行者的高度去打造店长，最后发现店长除了勤劳、听话之外，他的潜能并没有怎么被挖掘，只有按照卓越店长的要求，把他们按照经营者的方向去打造他们，这些店长的潜能才会得到最大限度的开发，因为只有经营者才会在“速度、干劲、革新、执行力”这四个方面都拥有卓越的表现的，而我则是一直在强调店长的经营者意识，我告诉他们，每个人其实都是在为自己奋斗的，只不过你所获得的一切都是有时滞的，而且是你获得的回报越大，这种时滞就越长，风险也越大，挫折也越多，我只需以“种绿豆芽、种水稻、种桃树、种银杏树”这四种模式去让他们深刻领悟其中蕴含的人生哲理，他们的奋斗欲望的开关就一下子被我打开了，我说我是零售业培训师中最懂得激励、最善于激励的国际注册培训师，这是有事实做背书的。
(未完，待续)
