2018年元月21日 农历腊月初五
从今天起每天完成一个读后感。
今天在XX公众号里看到了一篇短文。《【店长】一位优秀店长的自我要求！》
其中有一段文字让我有另一种感触。
“熬是很伟大的一个字，只有熬出来的人，才是当人敬重的人，只有熬的人，才会成功的，整天左看看，右看看，一定会有巨大风险的。所以，让我们一起熬，享受熬的快乐。”
针对自己的问题是如何“熬”？从事超市行业已经满20年了。虽然中间有过短暂的离开。但就算是做着其他的，但自己始终还是一直在关注的零售行业的发展。
可是，自己的这二十年究竟算不算“熬”？毕竟自己吃苦的日期并不多。但是却遇到了无数的“坎”。至今还有很多“心坎”没办法跨过。眼前就有一道“离职坎”——离开XTY后的发展方向？是去“新天辉”还是去“凤凰百货”？毕竟自己不是一个非常有主见的人。很多大事是自己无法做决定。只能在别人确定方向后自己去执行，拿出个结果而已。因为我知道自己不是“帅才”，最多成为一个将才。
2018年元月23日 农历腊月初七
昨天在自己的微信群里转了一个帖子《与供应商谈判的15条经验》。但那是PPT，今晚把这个帖子整理成电子版。然后在这个帖子下面有人说要最好的采购谈判还是要看《家乐福的十大采购谈判原则。在网上百度了一下，只找到32条谈判原则。
放在一起。好好的学习一下吧。
《与供应商谈判的15条经验》
谈判自古以来就被称为没有硝烟的战争，你推我挡，不断地试探对方的底线。
做为采购面对供应商的销售团队，有点急不是应该有套路打法可以学习呢？答案是有的。
这些谈判策略不单单适用于采购，也适用于SQE（供应商质量工程师）~不要在信息交流上败了下风。让我们一起学习有的人策略套路：
不做囚犯式的采购：
善于反问
善于果断地回答问题
善于澄清问题
开放式问题和封闭式问题结合
同一时间拿同样问题去问不同的人
不要首先出价或还价
永远不接受第一次报价
让步要慢
谈判的时候要有记录
要让供应商提供拆分报价
故意制造僵局
什么叫做谈判？
谈判首先就是要让他知道你做了让步，这亲彼此才会愉快的接受。
没有做过采购，但在某零售平台的采购培训营上，负责授课的黄老师说过，采购是人精。现在想想也是“一语中的”。上面的15条谈判经验应该是负责了多年的采购工作经验的总结。特别是有关制造“僵局”的策略，我其实是很害怕在谈判中遇到“僵局”的，但优秀的采购却是善于“制造僵局”。通过“制造僵局”来达到在谈判中出奇制胜的目的，这是我之前从来没有想过的。但这也就应合了“易经”中所提到的“变”。而这个“变”在这里又有了新的一层含义，那就是——随机应变。而我想这就是黄老师所说的人精的真正含义所在。
2018.1.24 星期三 农历腊月初八
今天是工作倒数第23天。今天的销售非常差。原因是降温了。所以在日后的工作中必须随时关注天气对销售的影响。还有昨天有顾客提到，由于没有合适的购物袋，所以，他不怎么喜欢来超市购物。
今天看到了一个感觉不错的帖子《【案例】这家社区超市是如何打败门对门的价格战的》。我前后读了三遍。对这份案例分析，想说一下自己今天的感悟：
感觉这个帖子写的是营销的策略，从方便策略和买赠策略、价值置换策略、绿色策略一直到小管家服务策略。这感觉是营销策略的不断升级过程。当然，这是个理想的过程。但在我的实际工作经验中。我所经历的卖场中包括沃尔玛在内都只是在做方便策略和买赠策略。而价值置换策略根本就没有用或是没有将价值置换策略的优势发挥出来。那就更不要说是后面的营销策略了。所以，更应该努力学习了……
价值转换策略
价值转换的原则：
2018.1.25 星期四 农历腊月初九
今天在群里发了两篇文章。一是《影响顾客购买决策的16个陈列要点》、二是《永辉生鲜陈列规范大公开》。
有段时间没有复习商品陈列的相关知识了。所以，把这两篇文章放一起了。在《影响顾客购买决策的16个陈列要点》中提到：“75%的消费者会在5秒内做出购买决定；40%的人在货架上看不到要买的产品就会转而购买别的产品（当然，这主要是指成熟型的消费者）。”
但做为零售业者，我经常犯的毛病就是将商品陈列单独的进行研究。而这所谓的研究也只是在销售数据和商品陈列这个范畴内进行研究。而忽略了商品陈列与零售其他环节，特别是和目标顾客，特别是商品的目标顾客之间的关系。简单的说就是我们并没有把商品陈列当成一种营销的手段。
但这对生产供应商来说，商品的陈列只是最基本的营销手段了。我们现在应该反过来，多向渠道商学习如何将商品陈列发展成为商品营销的重要手段。这就是今天我对商品陈列的一点感悟。
2018.1.26 星期五 农历腊月初十
今天在群里发了三篇文章。一是《永辉生鲜经营管理的技巧值得我们学习》、二是《大润发黄明瑞：赢了所有竞争对手，却输给了时代（深度）》、三是《店长|碰到的16大难题及解决办法》。
今天的读后感是针对《大润发黄明瑞：赢了所有竞争对手，却输给了时代》。在这篇文章里，有几个地方让我深有感触：
这种“你看不起我，我就要用事实来证明”的性格，贯穿了黄明端的一生。与这种性格相随的，则是知恩图报的品格。
这种有原则的行事风格，也贯穿了黄明端以后的职业生涯。
纺织工厂的这段生涯，还为黄明端后来转战零售业打下一个基础：严谨的流程管理思维。虽然在外人眼中，这是风马牛不相及的两个行业。
第一、做人要有志气，这也是自己目前最缺乏的东西。当然，这后面的知恩图报自己做得更是不够。
第二、坚持原则，自认为还是做的还是勉强及格的。但仍然还有提升的空间。
第三、严谨的流程管理思维，是自己现在需要加强学习的。
2018.1.27 星期六 农历腊月十一
今天距离离开还有19天。
今天没有发布文章。原因是今天做活动，太累了，中午睡觉睡过头了。所以只能重新检讨一下自己的工作态度了。
今天主要是大白菜做0.28元/斤。每袋大白菜重约100斤左右。今天上了30袋。还不包括白萝卜、玉米等其他的重货。结果，遇到那些不讲公德的顾客，又开骂了。结果好几批顾客都说我服务态度不好。我就怼了一句，二毛八的商品，也就是这样的服务态度。然后又有顾客怼了回来：“我要是你们老板，才不请你这样的员工”。
现在想起来，这几年看到那些负面的顾客太多了。导致自己性格就像吃了枪药一样，一点就着——只要看到没有公德心的顾客就立即开怼。当然。我基本上只针对顾客的不良行为进行攻击。除非是多次怼过后仍然不听劝的。我才会上升到人身攻击。但这和我真正的个性差得太远了。究竟是什么让我变成了现在这个样子？自己在做了这么多年的服务行业，特别是在做了多年的员工培训以后。应该对那些负面的顾客服务案例，心里应该用“顾客永远是对的”原则来处理的。但自己为什么就想成为一个好斗的公鸡般的云“惩罚”那些顾客呢？
还是因为自己在身体因劳累造成的极度兴奋令自己在自己的情绪控制方面变得很脆弱？
不能再这么下去了。不能把这种心态带到下一份工作中。这样对自己的成长没有好处。需要找到一个改变的办法……
2018.1.27 星期六 农历腊月十一
今天距离离开还有19天。
今天没有发布文章。原因是今天做活动，太累了，中午睡觉睡过头了。所以只能重新检讨一下自己的工作态度了。
今天主要是大白菜做0.28元/斤。每袋大白菜重约100斤左右。今天上了30袋。还不包括白萝卜、玉米等其他的重货。结果，遇到那些不讲公德的顾客，又开骂了。结果好几批顾客都说我服务态度不好。我就怼了一句，二毛八的商品，也就是这样的服务态度。然后又有顾客怼了回来：“我要是你们老板，才不请你这样的员工”。
现在想起来，这几年看到那些负面的顾客太多了。导致自己性格就像吃了枪
2018年2月16日 农历正月初一
正式离开了。谢谢店长帮我争取到的年终奖。超出了我了期望。本来想和现在的店长好好聊聊的。一是人员少，工作忙，不想再给新店长增加太多的负担。所以就给店长发了一篇很长的微信。希望接来的日子里，新店长的麻烦能少一些。做出的业绩能高一点；店长解决问题的时候能更顺利一些！
店长：
过年好。
首先要谢谢您为我争取到的年终奖。本来在14日晚上就该给您写这封信的。但家里的事令我延误到今天才写。还望见谅。
没有什么可报答的。我就把我离开公司的真实原因完整的告诉您。我想，老周已经把我离开的“三不”理由和您说了，我也看到您也做出了您的努力。可惜的是，您所做的，并不是我所期待期待的。这也就说明，老周没有明白我的真实想法。所以，我最后还是没有留下来。
我记得我当初告诉老周的“三不”分别是：不信、不服、不爽。现在我就完整的告诉您。
先说“不信”：不信是因为无论是老周，还是之前的刘店和您，都给了我的承诺但都没兑现。老周和刘店在我入职之初就承诺过。只要工作表现好，就可以在食品或是百货两个部门之间做主管。可是三个月后之前的那个刘店又找我谈话，要调我到生鲜升职做主管的。但事实上，我到生鲜的这小半年，基本上做的就是体力活。
而就在12月中下旬，又忽然间承诺要加我300元工资。这个是在我提交离职申请前承诺我的。但我当时已经有了离职意向，所以根本就不相信这个承诺，当然因为随后提出了辞职，最后那当初前任承诺的300元加薪当然也就没有兑现。这我是没有太多意见，因为我在开始的时候就已经不再信任那位店长的任何承诺了。
然后就是加班费的问题，包括您在内的两任店长，都曾经承诺过绝对会补发给我（我之前也补发过两个月的加班费），但后来的事，我也不想多说了。这也就是我“不信”的由来。所以在后来周总的挽留和老周要我春节再来加班时的承诺，我都拒绝的根本原因。
接来就是说“不服”：想必您已经看过我的简历了。您觉得以我的个人经历，在看到公司目前的运作中的所有问题及其解决方案，您觉得我会服谁？对于一个管理者来说，如果下面有个有能力的员工不服的话，那这样的员工就容易“生事”。而这样的结果无论是对公司还是对我个人，都是一个双输的局面。所以，我也不可能选择留下。因为公司的平台，根本就没有适合我发挥的空间。
最后就是不爽，不爽由上面两个方面产生的。由于之前没有领到加班费，所以心情不爽是必然的。然后就是由于“不服”引申出的不爽。就拿我和顾客吵架的事来说，我想有人说我对待顾客的态度不好。这点我承认，但问题是作为世界第一零售商培养出来的员工，和顾客吵架的真正原因，有哪个管理层能真正明白我这么做的原因？在我看来，超市不可能全部接受所有的顾客。因为在全员营销的年代里，会有一部分顾客不但不会给我们带来效益，还有可能是我们的负资产。因为他们是“是买对的，不买贵的”。这样的顾客只会买超市的超低价商品，不会买其他的商品，或者是经常给我们增加营运成本的顾客。而这样的顾客，在我看来就是负资产顾客，是需要进行淘汰的。所以，我才决定对那些增加我们营运成本的顾客说“不”。但我们的管理层基本上都不理解我的本意。有的还和我的做法进行“逆向操作”。这让我非常的不爽。
综上所述，我发现，公司的这个平台根本没有我发挥的空间，就算是给再多的钱，也只是要我做苦力搬运。而我的身体已经没有办法再支持下去了。所以，我才非常遗憾地拒绝公司，特别是周总的慰留。
最后，还是还是要说一件事，就是尽快将那些铁制的隔栏和破损的塑料隔栏尽快替换吧。我始终觉得那是个潜在的危险因素。毕竟如果出现了人身伤害事件，这对公司或是顾客都不是件好事。
再次感谢你在年终奖上对我的帮助。祝
一切顺利！
戊戌年（狗年）正月初一.莆田
b2li2018年2月18日 农历正月初三 周日
终于再次开始了自我反省之旅。在给XTY的刘店的留言中有提到：超市应该对来到门店的顾客进行筛选。对于这一点，我想应该不会引起太多异议。因为非目标顾客群极少会光顾企业所在的门店。
但对于筛选标准的确立，却是一个充满争议性的题目。什么样的顾客是我们应该极力争取的，而什么样的顾客是需要进行淘汰的。另外一个关键的问题是如何对负资产顾客进行淘汰的同时又不会对其他顾客造成不良的影响？
在我在XTY生鲜工作的过程中，我对负向顾客的定义或许过于宽泛。而在这样宽泛定义的基础上的的淘汰，确实对公司造成了负面影响。特别是在特价大白菜的销售过程中，由于大量囤货和销售数量的不匹配，在大白菜开始出现了少部分变质的情况下，我个人依然还是坚持对顾客过度剥菜叶的大白菜提供进一步加工服务的情况下。出现了，少量顾客放弃购买的情况。而这一情况的出现，和我要降低损耗的初衷是相违背的。因为，在生鲜商品开始出变异的时候，我们正确的做法应该是加快该商品的销售速度。但我的做法造成的结果是变相降低了商品的销售速度。这样反而增加了商品损耗的机率和总量。
所以，我最后的结论是：对于库存生鲜商品应采取24-36-48-72小时鲜度管理标准。我们应该根据商品在不同时间段内的鲜度来确定不同价格及服务策略。只有这样才能最大程度的降低生鲜商品的损耗，提升门店的服务水平及价格形象。
与此同时，在降低生鲜商品损耗时，那些所谓的“负资产顾客”，可以在降低生鲜囤货商品损耗时起到某些积极的作用。而在面对这一情况时，我们在面对“负资产顾客”时，该如何进行淘汰呢？？？
2018年2月18日 农历正月初八 周五
今天听到千聊上的一个讲座《【新零售】深度研究阿尔迪-只放一只羊！》
听过今天的公开课，才知道阿尔迪现在也有做生鲜。不过不是所有门店。是少数有顾客要求的门店才有供应。而且阿尔迪是将相关的生鲜商品确定了相关的统一标准后，才对相关的生鲜商品进入相关门店进行销售。
也就是说，阿尔迪是将商品管理的简化到了极至：门店内的所有商品没有了生鲜、食品与百货商品的管理界限。即：对于生鲜商品的商品管理标准已经简化到了与食品、百货商品相统一的地步。所以才能做到在增加生鲜类商品而不大幅增加营运成本（包括人工成本、管理成本、损耗成本、包装成本、物流成本等）的条件下满足顾客且增加销售。
其实说到底，还是对我们的商品的供应链管理的成本控制提出了更高的要求。而对于我们整个商品管理的供应链的管理，对于我们中小型民营零售商来说，几乎就是没有管理或是简单的粗放型的管理。毕竟对于商品的供应链管理就需要建设超大型的配送中心、自己的运输车队，商品的信息流，门店财务信息流等进行大量的前期投入。而这对于中小型民营超市而言，这就是一个根本不存在的任务。
这也就是我要面临的最大挑战！！！
2018年2月28日 农历正月十三 周三
在上一个帖子里，我提到要降低商品供应链的运营成本。这段时间，我一直在考虑，商品供应链的营运成本会有哪些？而我们应该如何降低整体的供应链成本？
只是突然有一天，一个很吊诡的想法在出现在我的脑海中。那就是：如果我们利用供货商的物流，那我们的供应链成本是不是最低的？因为我们根本就不需要去建立自己的配送中心，不需要建设自己的物流体系，那不就是0成本的供应链物流吗？
粗略一想，好像是那么一会事。如果说真是这样的话，沃尔玛当初的成功又该做何解释呢？更要如何解释在18日的帖子的结论呢？
随着这两天的思考，我就发现是自己的思维走进了思维的误区。因为，不同业态，不同规模的商品供应链所面对的要求是不一样的。但之前的思维却严重地忽略了这个条件。所以就得到了了仅仅依靠供应商物流就可以大大降低自身供应链的营运成本的错误结论。可是话说回来了，真正解决商品供应链的关键又在哪里呢？？？
我再次陷入迷茫，要解决这个问题，还是要将问题进行简化，回到问题的核心。自己又再次回顾了“供应链”的定义（其实就是再次问了“度娘”。）
（以下内容复制于百度百科）
供应链管理 （集成业务流程） 锁定
本词条由“科普中国”百科科学词条编写与应用工作项目 审核 。
供应链管理，指使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终客户的所有过程，MBA、EMBA等管理教育均将企业供应链管理包含在内。
供应链管理就是协调企业内外资源来共同满足消费者需求，当我们把供应链上各环节的企业看作为一个虚拟企业同盟，而把任一个企业看作为这个虚拟企业同盟中的一个部门时，同盟的内部管理就是供应链管理。只不过同盟的组成是动态的，根据市场需要随时在发生变化。
有效的供应链管理可以帮助实现四项目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长；提供可预测收入。
供应链管理的七项原则： 根据客户所需的服务特性来划分客户群； 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络；倾听市场的需求信息,设计更贴近客户的产品；时间延迟；策略性的确定货源和采购与供应商建立双赢的合作策略；在整个供应链领域建立信息系统；建立整个供应链的绩效考核准则等。
当我重新回顾了“供应链管理”的定义后，我就明白了。供应链管理的关键就是“有效的供应链管理可以实现的四个目标：缩短现金周转时间；降低企业面临的风险；实现盈利增长提供可预测的收入”。而对于不同业态，不同规模的零售实体，所对应的“供应链管理”的模式是有所差异。对不同实体、不同系统的零售门店，所采取的营运策略、营运战术、品类管理模式都不相同，我们所对应的供应链管理策略也是存在着差异。所以这需要我们的管理人员要对供应链的策略必须要有着清楚的认知。而对于我们这样的零售业经理人而言。如何提高自己的供应链效率才是我们正确的“供应链管理”策略。
2018年3月1日 农历正月十四 周四
新的一月开始了。一切又再次回到了原点。昨晚东楼村里闹元宵闹到了1点半。整个人都没睡好。收到168的新的培训通知。费用涨到了300元。尽管没了工作。但自我提高还是要的。花钱要省着了。
好了。回归昨天的主题。想通了“供应链管理”的关键就是供应链管理的四个目标。而供应链管理的核心则是根据营运实体的具体情况，找到符合本实体供应链的管理的最高运营效率。也就是说，零售业的高级管理人员必须按本企业实体的具体情况，找到有针对性的“供应链管理策略”，来有效的提高自身的商品供应链的营运效率。
也就是说当我们面对的实体店为个体单店或仅有两三家门店时，我们所要做的就不是做配送。而是做好自身的库存管理以及借由供应商的供应锭来达到供应链管理的四个目标。而当我们的门店数量达到一定程度后（个人感觉应该在50家店以上，因为在沃尔玛时，记得有沃的高管说过，一家配送中心只有承担到100家门店后才能令配送中心的运作在财务上达到损益平衡。）再考虑建设商品配送中心及相关物流事宜。
但在门店数量开始增加，但没有达到可建设配送中心的数量时，我们又该如何做好我们的“供应链管理”中实现四大目标并令自身的供应链管理的效率达到最佳呢？那我们有必要从“供应链”的构成上去寻找问题的关键所在。
供应链是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等要素所构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点，但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如，在某个供应链中，同一企业可能既在制造商、仓库节点，又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细，专业要求愈高的供应链中，不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。（以上有关供应链构成的解释来自于百度百科）
从上面的描述来看，在我们面对建设自身“供应链管理”的过程当中，需要对应自身企业所在的具体情况找出相对应的管理关键节点。特别是在没有自身的配送体系的条件下，企业自身的“供应链管理”关键节点又在哪里？
参照生物进化的原理，任何一个生命体的进化都有一个对应的发展节点：比如真体腔是形成血管系统的基础，即从环节动物开始出现完善的循环系统的关键发展节点；心脏中四个房室的完全分开，则是完善恒定体温的关键节点等等，而做为零售业的核心体系的“供应链管理体系”发展的关键节点又在哪里呢？
在上面说了，在实体门店数量不多的时候，我们的供应链管理就是做好企业自身的商品库存管理，并借力供应商的物流系统来发展自身的商品供应链基础。而在企业不断发展壮大的过程中，做为企业的管理人员就要开始观察自身门店的发展情况，并为企业自身的发展寻找到适合自身企业发展的“商品供应链管理模式”。也就是说在开一家门店的时候，我们主要精力就必须做好商品的库存管理，并尽最大可能的让供应商协同保证自身的商品最佳库存。当门店的数量开始进行扩张，做为门店的运营者，就要在“做好商品的库存管理，并尽最大可能的让供应商协同保证自身的商品最佳库存”的基础上开始着手建立与自身体系相适应“供应链管理流程”。因为在这个时候如果去开始建立自身的配送体系则会出现“大马拉小车”的情况。物流体系的投入成本高，配送效率低下，反而增加了整体“供链管理”的成本。
但这并不是表示我们就放弃进行“供应链管理”。因为在门店少的情况下供应商的物流还是能与我们配合。一旦门店数量达到一定程度，各门店之间的差异性将导致供应商无法配合到各门店的商品库存保持正常状态。各门店的实际库存需要与供应商配货管理之间的矛盾就会开始显现。而这样就无法达到“供应链管理”的四大目标。
而做为营运管理者，我们又该如何应对这样的情况呢？？？
b2li- 该帖于 2018/3/1 16:18:00 被修改过
2018年3月3日 农历正月十六 周六
在前天日记的最后留下的问题中，几个问题一直在困扰着我。由于没有相关资源。没办法了解到目前民营连锁零售企业在面对这样的局面都出现了哪些问题。所以也就没办法提供实事上的答案。我只能把我在XTY超市里出现的一些情况进行假设，并在假设的基础上推导出相关的问题，并予以记录。希望能在合适的机会里能得到验证。
在1日的日记中有提到：“在门店未达到一定规模的情况下，是不适于建立自己的配送体系的。”现在回顾了一下，发现是自己没有表达正确。正确的表达应该是：在门店数量没有达到应有的规模前，不应该按照大型连锁企业的模式去拷贝他们的配送体系。否则不但不能有效降低自身零售链的营运成本，极有可能出现“南辕北辙”的结果。但这并不表明，我们就不去致力于建设适合本企业“供应链体系”。
就像我们应遵循生物的发展规定一样。在没出现“真体腔”前，就先发展出“原体腔”。在“循环系统”完善前，先发展两个心室，然后发展到三个心室，再发展为三个半心室，到最后发展出四个完整的心室直至发展出人体的完善的心血管系统……
个人认为，民营零售连锁企业的物流体系的发展也应参照生物学的发展逐步进行。比如在开第一家店时，供应链管理的的内容就是：简单的库存管理+供应商的合作配送。而在同一地区已经开出第二家门店时，就要开始建立自己的“供应链管理体系”。而其中的内容就是：简单的库存管理+供应商的合作配送+自己的运输车辆（小型面包车+电动三轮车）。而我们则可以将老店的仓库及商管兼任兄弟店的配送功能。并建立相对应的制度及流程。这样为将来建立自己的配送中心及自己的供应链体系打下一个坚实的“供应链管理”基础。
随着自身企业的不断壮大，可以根据具体情况，将生意最好的门店发展成为区域内配送中心店。这将有助于提高整体的营运效率。由于是销售最好的店，所以可将商管部提升为商管中心。人员配置标准可以适当提高。在平时做好仓库及商品的管理工作。在门店的营业高峰时段支援到门店的销售过程中。这样能有效的发挥人力资源和提高劳动生产率。并能进一步提高商品周转以达到“供应链管理的四大目标”。而这时“供应链管理”的内容就是库存管理+采购管理+配送管理（初级）：即自己的运输车辆（中型运输车+各门店的电动三轮车）。而这个时候仍然不需要建设自己的配送中心。而对企业的财务投入也应该处于合理范围之内。无须对自己的配送体系投入大量的资金。
只有当门店的商管中心随着企业的发展进入超负荷运作时，这时再建设自己的配送中心便是水到渠成了。而我们就可以将门店的商管中心的相关人员在配送中心建立后发展成为配送中心的管理人员，将原门店的商管中心降级为普通门店的商管部，而这时我们对我们的“供应链”的营运成本投入和门店的相关成本投入便可隆到最低。又能发挥以配送中心和物流车队的效率。
以上就是本人对民营连锁零售企业的“供应链管理”发展一点想法。希望这些能在不远的将来能得到验证并得到可以落地的结果。
2018年3月11日 农历正月廿四 周日
(2019年14天人力资源网上训练营课后作业，课堂笔记过后补上）
开学典礼最大的收获，至少3点！
接下来13天的学习，您最想学习到的是什么？
在我二十年的零售生涯里，虽然接触过有关人力资源方面的工作及零散资料。但正式接受人生培训却是第一次。在听完冯老师的讲解后，对自己之前对人力资源的认识有了惊人的改变。
在曾经有过转职HR的机会自己没有把握住。而在后来的工作生涯中，以为自己接触了很多有关HR的理论知识后，一度曾经以为自己对HR也算是“半个专家”。就在我把冯老师讲述化为文字版后，发现自己之前做的，那根本就是“人事管理”的活，而不是人力资源管理。自己也曾以为我之前做的几个管理岗位上，已经做到了以“以人为本”。但纵观老师的讲解，以及之前的工作经历，才知道，自己对“人力资源管理”根本就是一个“门外汉”。
我想所有的人都认同企业的竞争就是人才的竞争，但在如何面对“人”这个问题上产生了很多问题：首先是如何将“人”打造成“资源”？我们首先要做的是转变观念。毕竟每个人都有自己的个性特点。而我之前的经验所总结下来的是把人以模块化的培训方式（这种培训方式能有效的降低大型链锁超市的培训成本）来打造企业人力资源体系。但事实证明，我的这个思路是不正确的。至少在中国的民营零售业要实现原有目标是脱离现实的。既然原有的目标和方式是错误的，那就只有在接下来的培训中用心听取老师的讲解。然后要根据将来我所面临的实际的工作情况，来达到冯老师所讲述的零售业人力资源的“选、育、用、留”的标准。
第二点就是老师所说：“选、育、用、留”是一个闭环。我之前一直对自己强调。零售业和军队的原理是一样的，就是由N个子系统组合在一起的一个超大型管理系统。无论零售门店的实体规模如何不同，但各个运做的子系统都是存在的。就算是夫妻士多店。对于自身的管理水平的打造也是要符合老师所说的“四字箴言”中有关育的描述：
先是要同化自己团队中的成员，因为只有最大努力的“同化”，才能降低在日常营运中的矛盾机率和程度，这样能最大发挥整个团队的工作效率和合作效率。不至于每天都会因营运中的问题发生争吵。“同化”还能让所有成员用最短时间尽可能的解决所有的问题。而在我所有零售经验中，除了我的第一份零售工作外，没有一家企业能把同化给做好的。包括我自己的项目团队中。
然后就是老师所说用人方面：“闲人”不是才人，而企业要让“贤人”多劳多得。并且要有意识的增加对自己的“挫折磨砺”。只有这样才能让自己的潜力得到有效的展现。
第三点就是对权力的监督。这也是在“选、育、用、留”这个闭环系统中非常重要的一个措施。只有让自己的权力得到有效监督，才能得到有效的“信任”。无论这种信任是来自大老板、上级领导、同级同事、下属、顾客、供应商等等各个方面。因为对自身权力的监督本身就是“挫折教育”的一部分。这也是我自己多次吃亏的地方。
以上就是今天开业第一课的简单体会。
在接下来的课程里，我将要重点关注老师针对“选、育、用、留”这个闭环系统的在人力资源实务中的讲解。无论是理论还是案例。这对未来的工作中都会非常积极的借鉴意义
