零售学堂导读
零售连锁企业快速复制商业模式时，如何实现标准化？如何高效进行品类管理？品类管理如何轻松实现可视化？6月2日晚间，零售学堂邀请烟台数图科技信息有限公司创始人高增分进行了“可视化空间品类管理的落地”的主题分享。
以下是分享全文
各位朋友，晚上好！这次主要是跟大家分享一下我们在数字化、可视化空间品类管理理方面的一些经验和看法。
13年开始我们尝试将日本的一些比较优秀的管理思路及信息化技术引入国内。在经过了一番对比跟筛选之后，我们将主要方向锁定在了数字化门店领域，主要是可视化空间品类管理跟基于数据可视化的智能营运平台。今天主要是分享一下可视化空间品类管理的内容。
今天讲的内容，主要是以标超、便利店业态为背景的，其他业态的朋友仅供参考。
现在的零售管理创新，很多集中在了营销手段方面，对传统零售很核心的品类管理方面的管理创新并不多，似乎有意无意的大家在回避这个题目。想要跳过零售行业的一些繁琐的基本功，这是急功近利的表现。实体零售之所以生机勃勃，就是因为有几代人不断的摸索、积累，形成的体系化的管理体系。这是电商难以模仿的，也是我们实体零售最坚固的一块阵地。
我们发现国内零售企业跟国外的企业，有个很大的差别。国外在商品管理、品类管理方面做的比我们扎实的多。这里面包括很多点我没没有管理的，另外还有一些虽然都在管理，但是细致化程度有很大差异。
我们先来看几个问题：
1、选择销售哪些商品的原则是什么？
哪个好卖买哪个？哪个利润高卖哪个？哪个供商支持大卖哪个？品类结构缺哪个卖哪个？
2、品类结构既定的前提下，搭配衔接，陈列上架如何管理？
总部指导？门店自由发挥？交给供商？总部棚割图？
3、商品结构调整、陈列调整后效果如何评估、跟进？
4、如何监督门店，持续、彻底的执行总部的商品规划落地？
零售行业是个体系化要求很强、实操性很强的行业，没有自顶向下彻底的执行力是不行的！而目前，这正是我们欠缺的，成了我们效率提高的软肋！我们的高层觉悟很快、反应很快，但是我们的执行层的不给力，导致尾巴拖的太长。
这里不是要讲品类管理，只是要说明一个现象。
伴随着外资企业进入中国，品类管理的理念也进入了中国。但是这么多年，国内零售企业都是在学习他们的商品结构树，很少有企业学习他的管理精髓，以致于开发出自己企业的，更好的商品结构。大多数都是在拿来的商品结构上做调整，很多都是行业内的咨询老师在帮助大家拷贝。
为什么说他未老先衰呢，主要是这个概念引入的很早，但是落地不好，导致很多老板认为这是过时的东西，没有什么效果跟价值。
现在行业内都把重点放在了顾客研究，顾客需求开发上，我们也非常认可这个做法。这里想说的是，这不是新鲜事物，只是国内零售发展这么多年，从来没有像现在这么重视零售本质。品类管理本身就是以消费者研究作为出发点的。你会发现只有坚持做好品类管理的零售企业才能不断创新、不会轻易被竞争对手打败。
品类是一个体系活，只是强调其中某个环节的重要性是没有意义的。不把基本功捡起来，后续竞争越来越被动。
|品类管理的棘手问题|
货场，关于人的要素，讨论的太多了，这里仅从货、场的角度举几个例子。例如：
1、假定前期的品类规划我们做好了，那么就一个品类来讲，商品上架是要讲究资源分配的。什么样的商品跟什么样的商品挨着？摆放在什么位置？保持多少的陈列面？各种品牌结构如何搭配？
这些不能靠拍脑袋来决定，只有数据化以后，我们才能以所见即所得的方式，清晰的明白每个商品的销售表现、特征标签、品牌定位、功能定位等要素。我们一方面要保持我们企业的客户形象，另一方面又要保证我们自己的利润空间，这对陈列人员来讲，是一个很高的要求。只有通过数字化，才能更直观的展示，更容易的作出判断。
2、坪效的问题，影响一家门店、一个卖场的业绩的要素有很多，其实单单看坪效、人效这些指标只能粗略的评价一家门店的效率，很难精确的指出问题所在。我们通过卖场数字化，就可以一层一层的深挖，逐渐找到有问题的区域、有问题的货架、有问题的陈列、直至有问题的单品。我们看到的不是平均的坪效，而是每一节货架的米效。
3、陈列的持续优化。其实品类结构在门店的落地，不是一个一蹴而就的工作，而是一个持续性的，动态升级的过程。其中主要的驱动力是季节变化跟商品汰旧换新。当然，我们主动的调整货架陈列、提高销售业绩的场景也越来越多。那么问题来了，我们如何评价陈列调整的好坏？如何跟进调整的效果？粗略的看某个品类的业绩变化是很难发现真正的原因的。某个热销品突然业绩不好了，原因可能有很多，例如欠品、换了不好的陈列位、陈列面减少、价格因素、甚至邻接的商品变化等等。其实大多数真正的原因，都需要分析到陈列的变化才能发现。
以上只是为了方便理解，举了几个例子，类似的地方还有很多。
例如：我们的门店其实有很多陈列位、广告位是可以收费的，作为一个连锁企业，如何对这些能够变现的资源进行统一管理？
我们的采购跟供商谈判的时候，最有力的一个筹码就是拉出我的门店资源。通过对门店及货架陈列的数字化，我可以很方便的告诉我的供应商，我可你让你的商品在我门店的那个位置、给你多少空间、甚至如何陈列等等。
数字化可能带来的好处，给了我们一个很大的想象空间。任何管理上的提升都是需要投入的，只有回报大于投入的前提下，管理方面的投入才有意义。根据我们的经验，如果是超市企业的话，15家以上，便利店业态50家以上，做数字化是值得的。前期投入的人力、财力会多一些，但是这些是基础。企业必须开始重视数据基础的投入跟建设规划，很多基础性的数据，不是想要的时候想采集就能采集的到的。
下面来看一下，可视化空间品类管理理的整体概况。传统行业信息化的一个很大的问题就是“环节信息化”，而不是“闭环信息化”或者“流程信息化”。如果一个业务闭环，需要参考多个系统或者多个来源的数据才能进站下去，这是很闹心的一件事情。我们在实践过程中，是把品类规划、门店布局、陈列管理、门店执行一整套业务流程串起来的。当然，基础的数据主要来自于跟ERP的对接。这样，业务人员就可以在一个平台上完成整个业务流程，最大的好处是，各个节点可监控。正是因为基于同一个平台，内部流程很多业务处理，可以实现自动化，例如图纸的一键下发，门店销售目录自动匹配等等。
下面简单介绍一下各个步骤的内容：
1、一套数据分析逻辑，主要按照品类结构的几个主要指标（ABC、价格带、品牌、产地、供商、贡献率等等），帮助品类经理分析及优化品类结构。在此基础之上确定不同商圈（门店组）的销售目录。
2、可视化门店布局设计，提供2D、3D设计视图。内置各种陈列道具模型（货架、冷柜、收银台、托盘等等），可以简单拖拖拽拽实现门店布局、品类区域及货架位置的设计。
3、可视化商品陈列工具，提供丰富的数据分析支持，并可跟踪调整前后业绩对比。自动生成传统棚割图及新旧品对比清单。
4、门店端（含手机端），总部门店图纸、陈列图纸下发、查看终端。总部可监控各门店任务执行情况，并可要求门店完成任务后拍照上传，也可让门店督导人员寻店时，手机端拍照上传。
通过以上流程，总部实时监控，调整、优化品类在门店的落地情况。
优秀的人才，永远都是稀缺的。连锁经营管理一个核心的价值就是成功经验的标准化复制。目前国内大多数连锁企业的管理模式，只是取得了初级的规模效益，真正的连锁带来的效益发挥的很不好。现在发展比较迅猛的企业，基本上都是抓住了这个点，在标准化复制方面取得突破后进入了高速扩张期。当然，扩张的同时也在不断迭代。
可视化空间品类管理的一个主要目标就是现实“胖总部”或者“强总部”，“弱门店”，极大的降低门店端对人才的依赖。少数精英集中在总部，做主要的决策工作，门店只负责贯彻执行。
标准化与一店一策孰优孰劣的争论没有停止过。从企业的成长角度来看，我们认为是“一店一策”->“标准化”->“一店一策”的进化过程。但是第一步的一店一策跟最终的一店一策完全两个概念。第一个一店一策是企业初创阶段对不同商圈的测试、迭代。最后的一店一策是基于成熟的标准化基础之上，管理精英开始门店下沉或者依靠更强的大数据技术，实现门店小比例的差异化，主要目的是覆盖门店特定商圈的客户群差异。但是就小业态来讲，商圈分类后，这个差异可能不会存在。大型业态的差异占比也不会太大，可能5%都不到。基于商圈分组的标准化会是一个主要的发展方向。
零售行业相对来讲是信息化介入较早的行业。但是进步很慢，这么多年，数据采集还是主要是POS数据。最近几年开始有了摄像头、智能温控、灯控的设备数据的采集。数据的重要性，我想大家已经没有什么异议，都认可数据的价值及未来的潜力。在没有很清晰的了解到数据价值如何挖掘之前，最重要的工作就是把基础数据采集好。比如说，商品基本信息我们是有了，但是尺寸、图片、规格等信息完善吗？会员购买数据我们也能够积累下来，那么会员家庭成员、学历构成、收入层次、购物偏好、购物频次等等我们能把握住吗？更进一步的事顾客精准画像，针对性营销。这些都需要我们提前准备、尽早采集。然后是数据整合，企业内部数据仓库标准的制定跟数据整合将会是个大的课题。
|数据将成为管理决策的驱动力|
传统的ERP及其他业务系统，利用数据的形式非常有限，也不直观。我们不能指望我们的业务人员先去读懂报表，然后再来做陈列。更好的表现方式应该是如上图，直接在做陈列的同时，直接用颜色或者图表表示出来。让业务人员把一个红标（假定业绩差）的商品放在黄金位置的时候，自己都觉得不好意思！另外可以在这些数据的基础上做贡献率分析、库存投资贡献分析等等。这样我们砍品、囤货就有了依据。
| 数字化基盘|
这里稍微延伸一下，数字化门店是将来数字化管理的基础。“系统孤岛”、“数据孤岛”已经成为了企业信息化及数据价值挖掘的一个很大的障碍。如果未来的数字化建设不改变这种做法，这个问题将越来越严重。我们应该有一套数据化、可视化的基盘系统，打通各种智能设备接口，统一系统入口，统一数据标准。
下面介绍了一个电子价签的例子，也是我们实践比较成熟的案例。我们可以将电子价签跟货架陈列绑定。这样陈列调整下发后，可以通过可视化系统触发电子价签更新信息，同步更新价签。同时，我们可以利用价签的重复擦写的便利条件，将陈列信息在价签上展示出来。这样就实现了智能设备的数据互通，大大降低了重复劳动，同时提高了数据利用的价值。
站在顾客的角度，零售企业提供的商品、服务是一个整体，保持陈列一致性的目的就是为了产品一致性、服务一致性。没有一套数字化的基盘系统，各种智能化设备的接入会比较凌乱。
以上是我们在数据化、可视化过程中的一些观点跟经验的分享。接下来看一个客户案例。
数字化、可视化技术的应用，在传统零售行业刚起步，但是势在必行！未来的业态创新、管理创新，都将以数据化为基础。但数据的采集、积累、活用是一个严谨持续的过程。任何一个企业，要想实现数字化，必须经过这个从量变到质变的过程，不可能跳过这个过程，直接实现数字化。
嘉宾互动环节
Della Liu：根据您过往的经验成功打造完毕头三个店包括品类管理等达到你说的这个水平，一个你上面说的这样的店铺大概需要多少资金和时间投入？
高增分： 这个不能一概而论。一般要看业态、企业数据积累情况、当前管理内容及流程等等。我见过一些做的比较好的企业，这些管理内容都有了，只不过是人工、手工在做，这样的话实施企业就非常容易，也不会增加多少成本。但是我们接触的大部分企业，这块管理还是刚刚起步的状态。这样就不单纯是系统的问题，在管理体系上就要重新梳理，还要贯彻给各个相关部门。咱们可以根据您企业的实际情况，单独沟通。
Raymond： 如果用这套体系，管理4万个SKU，500个门店的规模。需要多少人管理陈列图？
高增分：一般两种做法：一种是作为品类经理的一部分工作内容展开；还有一种做法是成立品类管理岗位，独立的。这个根据企业门店规模跟sku数不同，人员设置不同。您说的这个规模得10人左右。只是没做详细调查的基础上的推测而已。前期工作量挺大，正常以后工作量就不大了。因为所有的陈列图纸，数据，包括门店布局图都会积累下来。
Raymond：您说的品类管理的岗位职责范围主要指哪些方面？
高增分：日常工作只是修改调整，跟踪业绩后再优化，主要工作是规划各部门品类结构，因为采购容易受商品利润及供商偏好影响。成立独立品类管理部门会相对中立。品类管理部门规划品类，包括门店落地，前面承接采购，后面对接营运。专业人做专业事。
Raymond：在您的这个描述里的假设是采购下订单，还是有单独的负责订货以及库存管理的团队？
Yi🍭Yi：@Raymond 采购可以负责品类管理的职责，销售业绩的预估…陈列图和补货组都是支持采购达到销售和毛利目标的support部门…三合一才能有高产出…
高增分：两种情况都有，我们现在推介的是分开的。初次订货跟促销由采购下单，其它的归订货组。我们在实践过程中把订货组放在了营运部。
【完】
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