2023年5月2日星期二 农历三月十三 晴
“新冠疫情”结束后的第一个小长假就要结束了，全新的零售日记也正式要开启了。
休息了很长的时间，一直在观察市场上的零售动态。随着新技术的发展，零售业从最初的路边集市（北方叫“赶大集”）交易到农贸市场的集中交易，从挑担走四方的小贩叫卖到各类广告满天飞的POP广告，从个体门店的一次性交易到连锁零售体的重复多次交易，从古老的商业街道再到餐饮购物娱乐一体的高端商业模式，从最初的现金交易再到如今的无现金交易。中国的零售业在短短的二十年间已经有了巨大的变化。特别是在新兴移动互联技术的引领下，零售的交易模式已经发生了彻底的变化。
但回顾了一下现有的零售业现状，发现一个很诡异的现象。我们的实体零售基本上处于某种停滞不前的现象。因为现在在市场上在引领技术的，并不是那些传统意义上的零售大鳄。而是一些裹挟着资本的互联网大神（当然，这未必是真相。仅为一家之言）。在这里，只想问一句，市场上的那些零售大鳄究竟怎么了？中国的实体零售业是不是要改变性质了？
曾经有过这么一句话：零售业的真正对手并不是同行，而是我们的顾客。之前没有真正地理解这句话的含义。但是，就是以自己的实际经验来看，这句话说对了吗？
2023年5月3日星期三 农历三月十四 晴
自从2017年提出了供应链的“侧供给改革”已经过去近六年的时间了。零售市场上先后的出现了淘宝\天猫、京东、拼多多三大购物平台以及多多买菜、兴盛、美团、淘菜菜等一系列社区团购。而曾经传统实体零售究竟怎么了？而曾经吒咤一时的各大零售大鳄们不仅“风光不在”，还有种越来越“边缘化”的趋势。好想问一句。我们的实体连锁零售究竟怎么了？而自己自从业以来，一直关注着内地零售业的发展。却发现我已经看不懂现在的中国零售了。尤其是在后疫情时代，我们的实体零售是不是真得到了“山穷水尽”的地步了？
按经济学的逻辑，只要以市场经济为主体的整体经济环境没有发生原则性的变化，那商品交易的本质就不会变化。所以，我也是一直坚信，实体零售的未来依旧是光明的。只是需要零售人去努力的寻找合适的解决方案。
众所周知，当今零售实体所遇到的困境的核心问题，也就是在商品信息公开透明的情况下，房租和人工成本的上升不断的在挤压着零售实体的生存空间是零售实体的核心矛盾所在。找到解决核心矛盾的途径又在哪里？这也是我这段时间一直在考虑的问题。可是，由于自身条件的限制，我得到的结论，也是不够全面和准确。也希望能有同行大神来指出我观点的不足。
回到问题本身。我只能在现有案例的基础上，寻找到解决问题的方向。而我选择的案例是：第二次世界大战后，美国沃尔玛超市发展为世界第一的案例。当然，使用这个案例有很多条件都与当今国内市场上的情况存在非常大的标准差异，该举例未必能准确描述正克的思路。我也只是想说，多一种思路也就多一种可能。而我要举得例子就是沃尔玛是利用了高科技的电脑数据库和私人卫星，优化了商品的供应链效率，以此来提高库存商品的周转率来提高营运毛利的案例。
而这也是在各大零售学院必修的经典案例之一。在这个案例中，沃尔玛是通过高效的商品信息的共享，来达到提高营运毛利，从而实现企业的快速发展的。而如今的零售业，随着更新的电脑技术的发展，特别是移动互联技术和物流供应链的发展。也出现了阿里集团、京东，拼多多等的电商大鳄。可是，却也没有再次出现沃尔玛那样的经典成功案例（至少在账务报表方面）。我能找到的成功案例，也只是永辉超市的。而永辉的案例的成功方向却不是建立在移动互联技术基础上的。而在移动互联技术基础上的成功案例，却也只是一些“昙花一现”，却不长久支持实体零售发展的案例。这个问题难道是在说明“沃尔玛打造供应链”的案例只是一个偶然的案例吗？
2023年5月7日星期日 农历三月十八 多云转局部阵雨
最新的移动互联技术应用已经四五年了，这段时间观察下来，发现在全新技术的引领下，在这么长的时间里为什么就是没有出现与新技术想匹配的经典的零售案例了？为什么移动互联技术现在基本上已经成熟了。尤其是在直播带货，短视频带货，物流系统方面的技术也已经趋于完善的情况下，我们依然没有看到能和零售技术进行有效匹配的经典案例。问题究竟出在哪里？
由于这是个系统性的问题，只能将问题进行分解后再寻找可能的答案。首先从大卖场开始总结。从明面上看是由于连锁卖场由于场地租金和用工成本的不断上涨。伴随商品价格由于信息透明化导致的毛利水平下降。造成了大型连锁零售实体在财务报表中的盈利水平呈现不断的下降的趋势。而大卖场在面对此种变化却没有改变原有的营销方式。基本上都是以“价格战”形式来争夺市场。而不是从优化供应链的角度出发，解决零售终端“最后一公里”的顾客核心痛点。导致客源流失日益严重的局面。
其次，是各大购物平台的问题，虽然各大购物平台对商品供应链进行了优化，是解决了零售终端“最后一公里”的顾客痛点。并同时减少了在营运成本的大头场地租金不断上涨的问题。所以，在近十年间各大网购平台有了飞速的发展。与此同时，对于目标客户又产生了新的痛点——营销形式太过简单重复。虽然说由于信息的流通，把商品价格信息做到了透明化。但也产生顾客对感知商品其他功能的信息的阻隔。造成了顾客在商品品质感知和商品性状感知等购物体验感的降低。从而导致了重复消费这一零售盈利核心能力的降低。也就无法全面有效的占领市场。并没有产生有效的竞争保护壁垒，从而回到了和实体连锁进行“价格战”的竞争老路上了。
第三个就是社区团购的，由于这种购物模式也是基于无门店销售模式转化而来。所以，这种购物模式的优缺点和大型网购平台相类似，虽然说该购物模式是建立在私域流量的基础之上，解决了网购平台重复消费的盈利难点。可是，由于是社区型团购平台，缺乏必要的产品和数据方面支持，无法满足目标顾客差异化的一次性购物需求，同时在进行市场扩展时，由于扩展人员的能力及管理方面的问题，在进行拓展市场的时候，是以个体作战的方式进行，无法形成体系化团队运作，导致占领市场过程中速度和效率低下。无法和大型购物网站进行有效的市场竞争。无法达到“快鱼吃慢鱼”的标准。个人认为这也是社区团购始终无法迅速占领市场的重要原因。
最后就是最近几年市场上异军突起的便利店。由于便利店经营面积小，运营效率高，反应速度快。所以，最近五年发展的非常迅速。但市场上的除了一二线城市外，便利店基本上是以夫妻店形式进行经营的。但是，随着移动互联技术的日益完善，而夫妻便利店因自身能力的原因，不但缺乏商品成本优势，营销方式单一，营运效率低下，无法有效地应对市场竞争。而这也是下沉便利店迫切需要进行转型升级的重要原因。而对于品牌连锁便利店而言，如何建立有效的市场反应系统，在有效控制营运成本的前提下，最大程度的满足差异化的市场需要。这对连锁便利店来说（尤其是品牌连锁店），能满足以上两点，就能形成品牌连锁的核心竞争力。毕竟所有的便利店在营运资源的配置上也是极度有限的。在极度有限的资源里，把营运系统的标准化做到极致是控制营运成本的关键。与此同时，在同一资源的限制下，把营运的差异化做到极致才能最大程度的抢占零售市场。而问题的核心在于这二者不但缺一不可，而且在对资源的配置上互为对立。如若能在仅供有限资源的前提下，形成一个对立且统一的运作体系，就能将资源所提供的效应呈几何级放大，从而能迅速的抢占市场份额。当然，由于是连锁实体，以上的理论也同样适用于连锁生鲜超市。
2023年5月9日星期二 农历三月廿十 多云，局部阵雨
由于自已身处东南沿海的四线城市，对于大型商业连锁的观察不方面，只能选择在自己身边最多的小型便利店进行更加仔细的观察。并为正在经营个体便利店的朋友们提供一些有益的思路。
今天在**看到一个说得是有关便利店的发展趋势短视频。由于经济环境的变化，在当今的实体零售中，便利店的发展相对于大型卖场而言，属于异军突起。而在上一篇观察报告中也提到了，那些夫妻经营的“便利店”因为没有进行过专业的学习，只是用毕生的积蓄，进入了看似简单的零售实体业里。随着科学技术的发展，各种电子设备在对于便利店的日常营运中被广泛的使用。
与此同时，对于实体零售行业的进入门槛也越来越高。但是，作为零售业的相关经营人士，却忽略了经营零售行业的门槛也在“水涨船高”。尤其是对于门店的实际运营管理人员来说，更是提出了更高的管理要求。可是在现实的实体零售中，受制于行业的盈利水平，在实际招聘人员的时候，基本上招聘的是35-55岁的中年女性，学历低，对零售行业，尤其是门店的具体运营知识严重缺乏。而相对应的高学历的年轻人也因为行为工资水平过低而不愿意加入行业中来。造成了行业人才的严重匮乏。
至今在我所在的地区，仍然有很大一部分的作坊式便利店/便利超市依旧只是用手工收银，没有使用POS系统。而使用了POS系统的门店，也只是将POS系统用于简单的收银，记个简单的**。不设立库存账，不盘点，自然也没有库存数据，也就没办法对商品做 “进销存”的管理。也更谈不上通过数据管理分析，对商品的品类、陈列、损耗等方面挖掘运营潜力，提高门店的财务盈利水平。而这一点，在我所在地区的大型连锁超市和连锁便利店的招工过程中也同样存在。而这也是我做“零售观察报告”的初衷所在。
在这里，我将运用自身在外资大型连锁超市的多年基层工作经验，整理出对便利店及便利超市中的营运要点进行归纳总结。供各位同行共同进步，也欢迎各位前辈大神指正错误。
2023-05-25 20:59被设为精华，积分加20，金币加42023年5月11日星期四 农历三月廿二
本来想把5月9日的“零售观察报告”做成短视频的。在做文字转语音的过程中，才发现里面存在逻辑不通的情况。所以，只好重新对9日的“零售观察报告”推倒重来。
在9日的报告中主要是想表达以下观点：零售业人才出现严重断档了。现有零售基层运营人员能力已经无法应对市场和客户的挑战。原因如下：由于零售行业平均盈利水平的降低，导致从业人员的薪资水平普遍低于人才市场上的平均工资水平。所以，现如今实体零售业的从业人员也都是38周岁以上，文化水平不高，但有家庭负担的中年妇女。而年轻人在入职一年内，也会因薪资待遇和发展前景等因素迅速离开。
当然，有一种情况是例外，那就是“夫妻型/家庭作坊型”便利店。而最近这几年，，也就是“夫妻型/家庭作坊型”便利店在零售市场上异军突起。而这种现象产生的原因是，这种类型的门店，并不存在所有权和经营权分离的情况。也正是由于所有权和经营权的统一，使得门店在实际运营的过程中，能对客户提出的要求和市场上的竞争在最短时间内做出反应。而这是连锁系统所无法实现的。
也正是由于两权的统一的前提下，对于业务的责权利也就相对统一了。而作为门店的所有者，必须为了门店的生存承担唯一的责任。也正因为如此，“夫妻型/家庭作坊型”便利店的老板们在对零售运营的投入上是肯花钱的。但是，毕竟零售在经济学上也是一门重要的学科。而这些个体便利店老板们由于自身条件的限制。也就缺乏对零售技术进行提升的有效渠道。而这就是我创作”零售观察“报告的初衷。
毕竟，当今的零售业，已经不再是单纯的“大鱼吃小鱼”的时代了，更多的时候，是更加残酷的“快小鱼吃慢大鱼”的红海竞争时代。对于个体便利店来说，想要在这样的时代下生存并发展下去，那提升自己对零售技术的水平也就显得尤其重要。我也希望能通过自己创作的这个平台，为个体便利店的发展和升级转型提供力所能及的一些帮助。
2023年5月12日星期五 农历三月廿三 多云
“供应链管理”对个体零售的意义
都说麻雀虽小，五脏俱全。无论是大型实体零售，还是个体便利店，零售的基本职能肯定是“一个都不能少的”。只不过和大型零售实体不同，个体便利店的销售是无法支撑到繁杂的零售管理系统的。必须强调的是，既然同样都是零售实体，作为商品的“进销存”零售链条必须是完整的。否则就无法让实体店持续运作下去。
当然，既然各类大小零售实体店在商业体量上有差异，所以，在对零售链的运作必然也是有相应的组织要求。大型连锁对零售链的运作管理细节的要求非常高，而个体零售实体对零售链的管理重点则是全方位的。也就是说大型零售实体好比生物圈里的高级生命一样，有各种不同的器官来维持自身生命的运作。 而个体零售好比简单的微生物一样，一个细胞也要解决吃喝拉撒的生命全过程。
所以说，作为个体零售店的实际掌控人，想把自己的门店做好，做强，就必须了解零售链的意义。并掌握零售链管理的运作要点，再结合本店自身实际运作情况来提升门店的实际营业效率。并以此来达到“做好、做强”的管理目标。
接下来就要了解什么是“零售链”，以及如何管理好零售链了。个人对“零售链”做如下概括：零售链分广义和狭义两种：狭义的零售链就是供应链。所谓供应链，是指商品从加工原料开始直到最终到达消费者手里的整个过程中，参与了该商品价值形成活动的上下游企业之间相互连接所形成的网络。 简单地说就是从产地到零售终端之间形成“产供销一条龙”的零售链条。对于个体零售实体上来说也就是“进销存”的商品流通链。
在80年代，个体零售是通过“左手倒右手”，利用不同人群的信息差来实现盈利，但随着信息技术革命以后，商品信息也就变得越来越透明。也就导致零售业者不能再通过简单的“左手倒右手”的形式来实现商品的利润了。也就在这个时候，经济学家在大量的商品交易中发现：供应链上产供销各个组成部分之间相互制约、相互影响，组成一个有机整体。只要能优化供应链性能，将各个环节以一种协调方式运作，把供应链看作一个完整的运作过程对其进行管理， 这样就可以避免或减少各环节间的延误或浪费，在一定的时间内，用更少的成本，从而实现商品价值增值。
2000年以后，随POS电脑数据库系统在零售系统内的运用。零售业者也开始从商品的流通渠道深挖掘商品的价值潜力。也就是各大商超对进入本系统内的商品开始收取通道费用，统称为后台毛利。与此同时“供应链管理”也提到了零售业的重要管理层面。所谓供应链管理是指：对供应链中的物流、商流、资金流和信息流进行规划组织、协调及控制。共同实现供应链的总目标——降本增效。
随着时代的发展，尤其是“新冠疫情”结束以来，我们的实体零售又开始步入新的发展时代。在这二十年对供应链进行深度挖掘后，商品流通领域中的利润已经进入极限了，各个零售大鳄的发展也陆续进入了收缩。但个体零售却出现了“逆市发展”。但由于自身体量的差异，导致了个体零售实体不了解“零售链/供应链管理”的核心要求，所以，自身的发展面临严峻的挑战。个体零售想要升级迭代，就必须掌握好“供应链管理“，向供应链中要资源，以提高门店效率。
2023年5月14日星期日 农历三月廿六
个体便利店的市场竞争策略（上）
随着疫情的结束，整体经济开始趋向活越。而这也意味着市场上的“无硝烟的战争”已经拉开了序幕。而作为这几年在零售业异军突起的个体便利店却面临巨大的考验。之前个体便利店的兴起，是由于疫情期间，在当地一旦出现了病例，国家第一时间就对**量进行封控，这等于是断掉了大型和超大型零售实体的销售通路。与此同时，国家为了保证老百姓的生活需要，强化了物流系统的运作。使得这几年网购、直播带货，短视频带货等新兴零售赛道如雨后春笋般的发展。而个体便利店正是借助了这股“东风“和社区位置上的便利，抓住了零售业的寒风中的风口，顺势发展起来。
随着国家对**控制的全面放开，零售市场赛道上又重新进入了“百家争鸣”的“红海战场”。如果将网络购物、社区团购、直播带货，短视频带货等这些新的消费模式和传统消费模式进行了一个简单的对比后，会发现这些新兴的购物模式都遇到同样的问题：那就是零售端和顾客的沟通被某种无形的手给隔开了。在此之前，曾以为这个“无形的手”是互联网。但后来发现，实际情况和想象中的并不一样。虽然暂时无法对这个“无形的手”进行准确地描述。但有一点是可以明确的，那就是销售端在和顾客沟通的时候，顾客得到的信息绝大部分都不是零售端最初想给到顾客的那个信息。 或许也就是由于这个信息差的存在，才导致了这些新兴的零售模式在市场放开后所遇到的发展瓶颈。
所以，当国家在全面放开疫情防控以后，市场上就出现了这样的局面，那就是所有进入零售赛道的每个成员之前定下的销售目标大都无法达成。新兴零售渠道(例如：网购、直播带货，短视频带货等)的销售数据基本上都在下降，即使是市场表现好的，基本上也无法实现销售的较大增长，这还是在拼尽全力的情况下。与此同时，大型零售实体却在**量报复性增长的情况下纷纷进行关店清货。面对这样的竞争态势，这几年才刚刚“逆市成长”起来的个体便利店（除少部分因地理环境因素外），门店的客流基本上被其他的实体零售给分流了。 也就是说，如今的市场上已然呈现全方位竞争态势。而个体便利店由于自身条件限制，要如何在这“红海竞争”的市场上抢得一线生机呢？
都说“商场如战场”。市场竞争是一场“没有硝烟”却打得“你死我活”的战斗。俗话说得好“知己知彼，方能百战不殆”。对于个体便利店来说，就必须明确自己的优缺点，并做出相对正确的竞争策略。由于资源配置的关系，个体便利店在市场竞争时能调配的资源有限，个体便利店唯一能被确认的竞争优势，大概也只剩下了 “灵活应变”了。
随着移动互联技术的普及，如今已经完全改变了人们的消费模式。这一点在市场竞争策略上，不再体现为“大鱼吃小鱼”，而是： “快鱼吃慢鱼”。所以，个体便利店要想在竞争激烈的市场去夺得生存空间，唯一能起效的策略也正是“灵活机动”。只要能快速应对市场上的每一次挑战。个体便利店也就有机会在你死我活的“红海战场”上，取得属于自己的胜利。
2023年5月15日星期一 农历三月廿七
个体便利店的市场竞争策略（二）
在上个观察报告里提到过，个体便利店要用“快鱼吃慢鱼”的策略去抢市场，那我们就必须对个体便利店的劣势进行全面及清晰的了解。并在此基础上根据实际情况做出符合市场需要的竞争策略。
所以，在这里总结了一些个体便利劣势的关键点——可调配资源有限。主要体现在以下几个方面：一是资金有限。包括且不限于：自有资金，现金结算（没有账期），库存积压等因素，可调配资金几乎不多。二，由于销售条件，导致采购商品没有成本优势。三，为控制成本，没有使用电脑以及相应的POS和商品进销存管理**。四，市场竞争激烈，进入便利店最初的门槛很低，也就表示营运模式很容易被复制，且目标顾客的粘性低。单独门店无法形成有效的竞争壁垒。 五，人力资源限制，都说“商场如战场”。决定战争结局的关键因素是人。在市场竞争中，能决定门店运营成败的关键因素也同样是人，这就是解决市场竞争的核心突破口。因此，下面将对这个核心要素进行重点阐述。
首先、由于成本原因，便利店的营运人员通常为2人，销售好一点的，有可能再多一到两名小时工。所以，个体便利店的老板通常要身兼数职（例如：采购、收银、收货、理货、送货、做清洁卫生等）。这就容易出现因工作失误导致服务不到位，顾客流失，销售降低的情况产生。
其次，由于商品毛利率和客流的限制，使得当今零售业已经无法单纯靠赚取零售差价来实现盈利，这也成为零售业的基本共识。为了提高门店的盈利水平， 这就需要个体便利店老板对自己门店的商品供应链进行必要的管理，要在商品供应链中挖掘商品利润。而这需要对零售营运知识有一定储备的人员才懂操作的。而这对个体便利店的老板们来说，几乎没有机会进行这样的培训。毕竟，现在正在经营个体便利店的老板们能做到在空闲的时间，进行自学零售技术的人寥寥无几。而且当今的培训市场上也缺乏相关的培训环境。在不掌握零售理念技术的前提下。能从“商品零售链管理”中挖掘到潜在利润的个体老板会有多少？
最后，由于当今科学技术更新速度很快，有很多新的零售设备及零售技术在市场上作推广，而基本上很多个体便利店老板，在缺乏相关知识以及技术的基础上，无法对此类技术进行相关的验证，从而导致新技术在使用的过程中没有产生相应的效益，不但没有降低营运成本，而且还有可能影响顾客体验，导致顾客流失。当遇到真正有效的技术时，又会因为之前的“试错成本”，从而导致错失了市场机会。这要特别说明的一点就是，个体便利店通常无法承担“试错成本”。特别是在面临“新的零售应用技术”时，在做出了错误的选择后，门店有可能因“试错成本”导致资金链断裂，顾客流失等致命情况，更有可能会因“试错成本”导致了延误市场机会的情况。毕竟要实现“快鱼吃慢鱼”的核心要点就是门店的反应要够快。所以，这就要求个体便利店老板对自身门店的每个营运环节，不但要了如指掌，还需要对行业发展的所有信息都能随时掌握。放眼当今的零售市场，自我迭代 能做到这种水平的个体老板真是“凤毛麟角”。
2023年5月16日星期二 农历三月廿七
个体便利店的市场竞争策略（下）
在上一篇观察报告里总结了个体便利店在日常营运过程中的五个竞争劣势。接下来，要做的就是根据这五个劣势，寻找到有针对性的解决方案。
首先关于“资金”的问题，决定的核心就是尽力降低商品库存，提高商品周转率，以达到供应商的条件后，向供应商申请改变结算方式，达到批结或是半月结的理想状态。
第二个关于商品采购成本劣势的问题。由于销售量无法和其他业态竞争，所以，在商品成本的管理方面，应侧重于商品损耗的管理，一个是品质，主要是保质期管理（F.I.F.O.原则）以及临期促销品的管理，二是虫害管理。目标是降低由于商品损耗导致退回商品频率和金额过高的情况发生。降低商品损耗的主要目的是， 保证供应商不提供高于市场成本价的商品。
第三个关于电脑以及相关应用**的配置。除非是门店专门经营单个品类且商品单品数量能控制在300以内。否则建议使用专业商品零售电脑系统，来辅助日常营运。可以提高工作效率，降低工作失误。由于电脑数据技术的发展，使得相关设备及**的使用费用也已经大大降低了。毕竟零售电脑系统在商品库存管理方面的效率，和人工台账效率相比，不但效率快，准确度也高。而且是对“门店的供应链”进行管理，挖掘商品渠道利润的关键所在。所以，作为个体便利店的老板在这个方面，要尽量发挥电脑及相关**能产生的最大效益。而这也是个体便利店自我迭代升级的重要策略。
第四，关于目标顾客粘性的问题，由于现在市场上的个体便利店基本上做的都是熟人生意，除非是出现“门头对门头”打价格战的情况，在一般情况下这个问题可以暂时不予考虑。
最后就是有关人力资源的问题，当前的解决方向，也就是两个方面：一是老板们在空暇之余，不断的提升自己。但由于在经营门店的过程中，老板们往往要身兼多职，基本上是没有太多的精力来学习零售技术。二是聘请专业人士对门店进行必要的管理操作。但是，以当前个体便利店的利润水平是不足以支撑外聘专业人员。所以，解决问题的办法还只能是个体老板们在自身现有条件的基础上，不仅要利用业余时间自学相关技术，还必须随时关注零售业的现状和发展趋势。
综上所述，无论是在”战场“还是”商场“里，人都是决定成败的关键因素。只有把“人”这个关键因素的作用发挥到了“极致”后，个体便利店的“升级”和“自我迭代”的目标也就达成了。也就能让“个体便利店”在严酷的市场竞争中抢夺到更多的市场资源，并在此基础之上打造属于自已门店的“营运护城河”。
2023年5月17日星期三 农历廿八
如何向供应链要利润 2
个人对此另外做了一个总结：就是从生产（原材料到产品制作）→渠道（各级代理）→销售终端（各类商场，超市，便利店，门店等）→消费者，所形成的一个完整的利益链条。由于市场上目标顾客对不同业态的零售终端要求不同，所以，不同业态的零售终端对零售供应链管理的要求也是不一样的。而这些差异主要体现在对管理细节的要求上。比如连锁零售企业，为了迎合顾客对物美价廉的要求，就必须在商品采购上花大量的人力物力来操作。所以，也就会设立专门的机构并聘请相关人员来进行对应的商品采购操作，例如设立采购部和专职采购人员。另外，对于超大型连锁零售企业其他管理环节，还会设立相关机构并聘用相关人员。例如：专门的品质检验机构、资产保护机构、财务管理机构，营运管理机构，法律支援机构等等。
（未完，待继）
2023年5月17日星期三 农历廿八
如何向供应链要利润3
作为个体便利店当然是不可能依照大型零售企业的机构做一样的设置，但“麻雀虽小，五脏俱全”。所以个体便利店对自身商品供应链的管理也是需要参照同样的管理逻辑来进行。只不过在管理的细节方面的要求，相较于大型连锁零售企业要低很多。可是尽管要求低，并不意味着没有要求。毕竟都是做商品流通行业的，走得都是同样的流通渠道，做得也是一样的销售模式，卖得也是同样的货。更何况，大型零售商都是在市场上搏杀了多少年的经验了。尤其是这些大型零售企业在零售供应链管理方面的零售技术，都是经过了“市场实战”考验后总结出来的。是值得个体老板们好好学习的。
（未完，待继）
2023年5月17日星期三 农历廿八
如何向供应链要利润4
比如，大型连锁零售企业最常用到的一个管理系统就是“品类管理”。品类管理是快消品制造商和零售商把所经营的商品分为不同的品类，将商店看成不同品类的有机整体，并把每一个品类作为店内经营战略的基本活动单位进行管理的一系列相关活动，它是快消品制造商和零售商的一种合作方式，是以品类为战略业务单位，以消费者和购物者为中心，以数据为基础的不断的决策思维过程。
简单地说，就是在品类管理的经营模式下，零售商通过终端销售（POS）系统掌握消费者的购物情况，而由供应商收集消费者对于商品的需求，再共同制定品类目标，如商品组合、存货管理、新商品开发及促销活动等。也就是单从品类目标的制订的角度来看，个体便利店在品类管理这一方面，特别针对便利店的营运毛利来说，就有非常大的提升空间。
（继完）
2023年5月22日星期一 农历四月初四
便利店的“品类管理”（一）
从供应链到品类管理
从品类管理里提升毛利
在之前的观察报告中提到了 “供应链管理“的概念，今天在《采购与供应链管理》（第2版）中看到了以下定义：供应链就是从客户的客户到供应商的供应商，供应链管理是对贯穿其中的产品流、信息流和资金流的集成管理。以最大化给客户的价值，最小化供应链成本。供应链管理由三大领域构成：采购/供应管理、生产运营管理和物流管理这三大块。说到这里，我们就能明确个体便利店在“供应链管理”应该在哪里开始着手自己门店的供应链管理了。
个体便利店要想做好供应链管理，最好是从商品采购环节做起。可是，没有经过专业学习的个体老板，在面对采购环节的时候，通常的做法是：先看看附近同行都在销售什么样商品，然后再找到供应商采购同类商品后，在门店进行销售。然后就是看本地区代理商上门推销的商品，然后通过代理商介绍和自己的感觉，进行商品采购。这也是现在绝大部分的个体老板在商品采购环节进行的操作了。
个体便利店老板如何在商品采购环节进行有效的操作来提升营业毛利呢？当个体老板在以附近同行进行商品采购参照的时候，就有以下几个机会点：一是，用于参照的门店的营业面积是否具有可比性？二是，用于参照的门店的销售定位是否具有可比性？三是，用于参照的门店周围环境是否具有可比性？如果这三个问题的答案都是否定的。那么，这样简单复制的采购商品，根本无法有效地提高自己门店的销售和商品周转。并且在商品销售同质化程度高的情况下，不但不能提高门店的毛利水平，而且也无法增加与供应商谈判时的“议价空间”。
然后就是代理商到门店内提供的商品，这分为几种情况，一个是畅销品，二个是促销/临期商品，三是，新品。只要在零售店里工作过的都知道，只要是畅销品基本上成本售价是很透明的。这也就导致该类商品的毛利率很少能超过15%。绝大部分畅销品的毛利率都在10个点上下，还有很大一部分畅销品的毛利率是个位数。这也就是说，个体便利店在畅销品上，基本上是没有毛利空间的。然后就是促销/临期商品，这类商品更不用说，供应商基本上都是赔本在做了，更无法在这类商品上得到更多的营业毛利。唯一能提高门店营运毛利的也只有“新品”了。但是，做生意的都知道这么一句话：“收益越高，风险越大”。 新商品的毛利确实很高，与此同时，新品在推出市场的时候，所面临的市场风险也很大，尤其是刚推出市场的中小品牌。很容易出现市场表现不佳的情况。一旦出现这种情况，要么流失顾客，要么库存积压，影响资金周转，降低门店的营业毛利水平。更有可能会由于错误引进新品，导致无法引进真正有潜力的商品，造成错失市场机会，反令自己处于市场竞争的劣势。
所以，个体老板该如何进行正确的商品采购操作呢？在这里，就很有必要引入一个全新的管理工具——品类管理。对于品类管理这个概念，在上一个零售观察中已经作了简单阐述，对于“品类管理”这个管理工具，最典型的就是美国宝洁公司和沃乐玛超市相互合作的案例。 当然，作为个体便利店，能供门店自主配置的资源本来就少。想要和供应商在商品采购环节进行谈判中取得有利的“议价权”该怎么办？只能通过品类管理寻找到本店商品与商品之间相关的销售逻辑。从而在和供货商的谈判中取得“议价”的主动权。2023年5月23日星期二 农历四月初五
便利店的“品类管理”（二）
便利店的品类管理步骤
在上一个“零售观察”里简单地阐述了，个体便利店在商品采购环节中可以提高营运毛利水平的几个机会点。接下来就针对 “品类管理”在个体便利店运用的策略和方向进行一个简单的概括。
从1986年美国宝洁公司和沃尔玛超市的合作开始至今，品类管理就是一个需要零售商和生产商共同推进，且需要一系列流程，以及相对应的电脑和相关数据支持的庞大系统。由于个体便利店自身的原因，所以无法且没必要建立相关的大系统。但在实际运营过程中，我们可以借鉴外资大型连锁卖场的品类管理的实操经验的原则和策略，应用到自身门店的营运当中。这里要强调的是，是参考大卖场的实操原则和策略。一定不是照搬全部或者是某个系统模块。
毕竟，品类管理是一个流程庞大的解决方案。里面所涉及到流程操作层面的标准是非常细致的。品类管理不是一次性的项目，而是一个流程，该流程包括8个步骤：品类定义，品类角色，品类评估，品类评分表，品类策略，品类战术，品类计划实施，品类回顾。大卖场的品类管理需要由专人专门进行落实的。另外，品类管理还有一个重要的前提条件，那就是门店需要和供应商达成一致。而这些要求是为了大卖场为了实现创造需求，优化供应链，提高门店运营效率等的营运目标。
但是，作为个体便利店，由于自身营运条件相对于大卖场而言，门店商品陈列的空间，人员等条件都是极其有限的，所以，对品类管理的流程没有可能，更没必要照搬大场的品类管理的标准和要求，应根据自身门店的实际情况进行相应的简化。也就是说，个体便利店不需要照搬大卖场品类管理的8大步骤。但是个体老板必须要了解并掌握这8大步骤的原理和作用，并根据自身门店的基本情况，确定自己门店的品类管理的原则和基本框架。重点放在品类战术，品类计划实施，品类回顾这几个环节。其中最重要的就是品类战术和品类回顾这两个步骤上。
接下来，会用一个品类管理在新品采购中具体应用来说明，品类管理在日常工作中是如何发挥作用的。在之前的观察报告中有提到，新品是唯一提高门店毛利率的途径。与此同时，新品引进又是一个市场风险较大的事件。这时，只要通过品类回顾，我们就知道，本店哪类商品的销售情况好，如果新品是此类商品，则可以快速引进。反之，即供应商推荐的新品，在门店的品类销售中的排行靠后，则意味该新品的市场风险较大，在引进该新品时，需要供应商给出更多让利条件：例如试销期结束后百分百退货，提供适当免费货，或增加高价值赠品等措施，提高新品的吸引力。增加销售。这就是通过品类管理，成功得帮助我们科学地引进新品，提高了毛利水平，降低了市场风险。
还有就是通过定期对门店的所有商品进行品类回顾的时候，设定好本店品类管理的各级类别设置，以及各个类别下的单品数量。可以帮助我们有效的降低商品库存的管理成本，以及减少相关商品的损耗。回顾的内容还包括，对所有商品销售排行分析，寻找自己门店适销对路的商品，减少不必要的商品，降低滞销商品库存，寻找采购新品的机会点，通过优化的商品陈列来实现销售及利润，
要注意的是，在通过品类管理优化商品陈列时，可按照品类结构选择较优的商品陈列，包括给销售贡献大的类别较多的陈列位。对于毛利高，且有销售潜力的商品用最好的陈列位置。对于销售高，毛利较低的商品，则放置在不明显的陈列位，但必须给予较大的陈列位。对于同品类下的商品控制好单品数量。只要个体老板能做好以上几项，就能在和供应商的谈判中取得相应的谈判优势。有了谈判优势。这样才能在和供应商的谈判中获取到更大的“议价空间”
但这一切的前提是，个体便利店必须购买并使用电脑及商品零售进销存收银管理系统， 并且对品类管理具有一定的知识，并能掌握其运作原则和机制。这样才能制定出适用自己门店的品类管理的营运标准和战术策略。
在 “个体便利店”的市场竞争策略中就曾经提到过：个体便利店能自主配置资源极其有限。例如：营业面积小、聘用人员少，商品价格没优势，营运策略容易被竞争对手无偿复制等等。在面临这样几乎没有外部资源可自主配置的情况下，想要提高实际的盈利水平，唯一能做的就是从门店内部挖掘潜力。让品类管理成为挖掘自身门店营运潜力的最好工具。综上所述，个体便利店对于“品类管理”在门店上应用的最重要原因是，品类管理这个工具能在最少的市场资源配置的前提下，让个体便利店达到市场效益的最大化的一个过程。
2023年5月25日星期四 农历四月初七
便利店的“品类管理”3
“挑战”简化“品类管理”的标准（上）
学过“品类管理”的人都知道，“品类管理”是一个很庞大的流程管理系统。在之前的《零售观察》里说了，品类管理有8大步骤，外加一个前提，那就是：和供应商达成一致。同时，我们也一再强调了，便利店由于自身条件的限制，需要对“品类管理”进行必要的简化，以适应自己门店的需要。那该如何对“品类管理”进行简化呢？
由于绝大部分的个体老板之前都未曾接触过“品类管理”这个关键的零售管理工具，既然对“品类管理”不了解，那就更不用说从“品类管理”这个大流程中去提取核心原则，简化操作步骤，落实简化的流程这些高级操作了。 但是，要是从头学起，一是没有更多的时间和精力，二是“品类管理”本身又是非常庞大的流程管理系统，并不是一两句话就可以说清楚的。三是，在目前市场上缺乏相应的成功案例的情况下，总结出来的答案的有效性暂时无法得到验证。只要无法进行实操验证的总结，随意的应用到门店实际工作中，就意味着风险。这对在便利店系统中推广“品类管理”也是不利的。
当然，凡事都有两面性，“品类管理”是一个商业应用，自然也就有相应的市场风险。既然“品类管理”这个商业工具的应用是有市场需求的。也必然要承担一定的应用风险。所以接下来要努力的方向是：在现有的“品类管理”知识体系内，收集好相关信息，尽可能做出严谨的逻辑分析与推理， 并得出结论，在这里一起探讨问题，为个体便利店的营运提供点有用的思路吧。
既然是探讨，那就从“品类管理”的重要前提开始吧。因为，“品类管理”能产生效果的前提是：门店和供应商达成一致。但是，之前也多次强调过，个体门店在与供应商的沟通过程中基本上没有任何资源。也就是说，个体便利店在与供应商的合作已经是处于全面被动的状态。因此，门店在品类管理上只能是全面倒向供应商，尤其是在遇到新品推广的时候，门店只能全部按照供应商的要求来操作。所以，在普通人的角度来看，根本就没有与供应商进行协商的机会。
可是，如果换一个角度来看，现在的这个局面，在品类管理上，不就是门店和供应商已经达成了一致? 毕竟个体老板也不太可能拒绝供应商给予的全部条件。所以说在现有条件下，个体便利店就已经完全符合了品类管理的前提条件。既然已经完全符合了前提条件，那门店对于“品类管理”的关注重点就只需要放在和供应商的品类对接上就可以了。也就是说，我们只要做出一个简单的“品类管理”的流程，能和供应商对接就可以了。
那什么样的“品类管理”流程，是既简单又适用于便利店的呢？那接下来就从“品类管理”的八大步骤开始吧。它们分别是：品类定义/品类角色/品类评估/品类评分表/品类策略/品类战术/品类计划实施/品类回顾。既然要对“品类管理”进行简化，在这里就要先了解8大步骤的定义和作用：
第一项， 品类定义是指对品类的结构进行分类并描述，包括大分类，中分类，小分类等（其中小分类下就是具体的单品）。是按照消费者的需求对产品进行归类的方式。品类定义会随着购物习惯的变化而改变。这是有关“品类定义”的简单概述。从这些简单的描述中就可以知道，品类定义是一项非常复杂的系统工作，相当于财务建账的过程。所以，关于这一点，个体老板只需要了解里面的原则和主要标准即可。在实际的运营中，除非是自己做数据库管理系统开发，否则，在实际运作中，可以直接套用已经购买的商品进销存管理系统中的品类定义和品类结构。个体老板只要明确每个类别的定义即可。目的是在于做商品资料录档的时候，能把商品正确归入对应的品类。
第二项， 品类角色是用于确定资源投放的衡量依据，品类角色的设定要充分考虑消费者的需要，反映消费者的购买行为，并同时关注品类对供应商、市场及竞争对手的重要性。在描述时应将品类角色描述成一种期望的状态，目的是要它在品类经营中扮演什么样的角色。上面说的太复杂，简单的说，就是在门店营运中，有哪一类的商品是用来引流的，哪一类商品是用来提高毛利的，哪一类商品可以做促销，哪一类商品是用来和竞争对手打价格战，哪一类商品是用来保护市场的。所以，在个体门店的日常营运中，基本上只是在引进新品的过程中，需要确认新品是否在畅销品类当中，对于销量不好的品类在引进新品时，需要格外关注。其它方面，可以暂时不用考虑。
