2021年7月15日星期四 农历六月初六 晴
日记又断了一天，好渐愧。但也一直没找到合适的切入点。直到刚刚接到了一个好朋友的电话。他是在一个莆田乡村里经营供销社的。随着时代的发展，改成了一个小超市。我曾经帮过他一段时间。所以就顺口问了一下他现在的市场情况。
只要做过零售口的人都知道，现在的生意越来越不好做了。特别是在和我这位大哥聊过以后，我发现零售终端“走下坡路”的原因，不仅仅是零售技术的迭代的原因。我还忽视了人口的迁徙，生育率下降对零售终端的影响。因为我朋友告诉我，现在他那里，除了老人外基本上都没有办法扩展到新的客源了。
当我写到这里的时候，不禁地倒吸了一口“冷气”。有人曾说中国零售业的未来市场就在农村。当时我都信了他的论述，直到刚才，我才发现，当初自己还是太嫩了。低估了市场的变化的因素，尤其是人这个因素对零售市场的影响。而正是人的因素对实体零售终端的影响是最关键的。却被我给忽视了。或许就是这种忽视，造成了我对零售知识的理论体系一直流于形式，根本就没有触及问题的核心本质。也就给人一种夸夸其谈的感受。
而我向那位大哥推荐了社区电商，但感觉他由于没有适当的理论指导，根本就没办法激活社区电商的潜在优势。因为他说了，在他最初接触社区电商的时候，就是做的我所服务的公司。但由于当时是社区电商风头最盛的时候。所以，对他有业绩考核，但却没有考虑到门店的实际情况，没有给予必要的理论指导和帮助。所以在合作了一个多月的时间后就结束了。感觉就像是重复着加盟“6+3”时的情形一般。不断的重复着曾经犯的错。而最后的结局就是“输掉了市场”。
这么看来，还是我们的加盟制度和流程出现了问题。毕竟市场的培养是需要花时间和精力，且不是短期内就可以见效的。但由于资本的介入，总是想用复制模式这一“**”来圈钱，没有形成对市场的中长期规划。再加上，好高骛远的人比比皆是。造成了我朋友现在的局面也是不足为奇的了。
写到这里，我也必须承认。我在这里也就是打打字，吹吹牛。真的要我拿出解决方案，我也未必能做出一番漂亮的业绩出来。但我真得不甘心……
20212年2月6日 农历正月初六 零星小雨，北风五级
休整了大半年，一直没有更新日记。毕竟离开零售业也一段时间了。日常工作中没有多少可以总结的东西了。
这几天的天气让人感受到了什么是寒冬。而实体零售商们不也正在这实体经济的寒风中瑟瑟发抖……。随着互联网以及移动互联网的发，实体零售业就进入到了“经济严寒”的季节。年前陆续公布了各大零售实体店的财务报告，基本上都是“红红火火”……报告红的让人心揪，销售急得让人“上火”。让所有做实体零售的人们感觉自己掉进了“永远的冬季”。只听到春天的“消息”，却没有感受到春天的气息……
随着国家开始收紧了对互联网经济的政策，各个网店的商家们也开始成为“抗寒大军”中来。而蓬勃的互联网经济的红利如同“昙花一现”般的“消失”在了茫茫的互联网的“大海”中……
那我们零售人面对“经济寒冬”又该何去何从？现实中的人们，在面对严寒的气候，我们通常做的就是“抱团取暖”。那在零售业中呢?零售人又该如何“抱团取暖”？
作为在零售业从业二十年的零售人，在这几天一直在思考，零售业该如何正确的“抱团取暖”？为什么说是“正确地‘抱团取暖’”？因为，我们还有一句老话叫做“同行是冤家”。 再加上中国人的“小聪明”，以及在商场里的错综复杂的利益关系，让我们的实体零售商们要做到“抱团取暖”比登天还难。
尽管零售业的方向已经明确：就是“抱团取暖”。但我们依然还没有找到让实体门店能挨过经济寒冬的正确的方法。由于前十年的经济发展趋势，让“挣快钱”成了社会大众的基本共识，加上市场信息的逐渐透明导致的利润被严重摊薄。使得实体零售的生存空间越来越恶劣。这就需要实体零售业者必须以有战略思维的零售体系来面对当前严峻的经济环境。
但我们实体零售的从业人员，却由于职业素质水平的限制，无法形成有效的零售作战体系。从而不能达成有效的“抱团取暖”。也就造成实体零售业者在面临的严峻的生存条件下的逐步衰落。
2022年2月7日星期一 农历正月初七 小雨
今天我的学习微信群里的一个同学和我聊了一会，这让我对昨天的总结又有了一个新的想法。
那位同学是山东的，因为经济情况的变化，现在实体店的生意非常难做。所以，他现在就想着做直播带货。经历了很多的成人培训，让自己学到了很多，但同时能在实际工作中能运到的点却不是很多。至少我没有把学到的知识发挥出来。但我的那位同学告诉我，那些知识很有用，但由于基本盘不够大，导致了最终的效果没能在财务报告得以体现。
写到这里，我突然有了一种想法，是不是实体零售业的发展已经跟不上了我们整个经济发展的速度了？？？
2022年2月8日星期二 农历正月初八 多云间阴 北风五级
这几天一直在考虑中国内地的实体零售业者该如何正确的“抱团取暖”。都说要想解决问题，首先要提出正确的问题，而不正确地提问。所以在和朋友聊过后，再对比一下现实，之前所得出的所有结论便没法说服自己——究竟是什么问题导致了实体零售门店的“寒冬潮”？
在昨天的日记的最后，我给自己提了那个问题“是不是实体零售业者没有跟上整个经济发展的速度？”在我看来，答案是肯定的。毕竟，以最初级的零售业态而言，进入几乎没有什么门槛。但随着业态的升级，相对应的门槛也就越来越高了。可是进入零售业的人员的能力和素质的提升速度却没有相应的提高。而随着电子计算机的出现，到互联网，再到如今的移动互联网的大量应用。但进入零售业的零售业从业人员的能力和素质却没办法跟上技术更新的脚步。
与此同时，随着大数据和信息大爆炸的背景下的商品信息透明化所带来的行业低毛利，使得从业人员的职业培训所需要的投入成为一种“负担”。进一步的拉开了技术发展和人员能力及素质发展之间的差距。而这又进一步造成实体零售的发展脱离了经济发展和技术发展的速度，从而造成了实体零售从业人员无法及时跟进市场竞争和客户需求的变化。而这样的恶性循环或许就是导致实体零售走向衰弱的主要原因。
2022年2月9日星期三 农历正月初九 阴，零星小雨 北风五级
这两天一直在想：作为曾经的零售人的我，能否为实体零售找到一条可以真正让实体零售“抱团取暖”的方法。毕竟离开零售业也快满三年了。虽然自己也一直在关注国内零售市场的变化，但由于自己没做到足够的高位，所以，很多思路都不成熟 ，而且没条件进行实战的检验。只是一个空想理论而已。
但无论如何，我还是想把这些论理做个记录。至少能给未来一点可能的思路吧。所以，我这几天也一直在思考自己之前所犯下的错误，这也是前两天的日记里所记录的一些思考。
其实，在我在联商网论坛的零售日记里也已经有了一个大致的思路了。只不过那个思路没有找到合适的平台进行验证。其实不是没有平台。而这就是我最头痛的问题，人与团队的问题。一直没有说，主要是因为这是我本人性格的最大短板之一，我不愿意去处理“办公室政治”。而这几年的经历让我明白了，什么叫做“有人的地方就是江湖。什么叫做“出来 混，始终要还的”。因为社会里有太多错综复杂的现实利益需要 考虑和协调。如果处理不好这一点，我们注定无法成功。
或许是我书生气太重了，我一直在告诉我自己，人的精力是有限的，如果把大部分的精力放到了处理这错综复杂的利益关系的时候，我就没有精力和体力去处理严峻的市场和更加复杂的顾客需求了。曾经很冱的认为只要自己有足够的实战经验，我就可以不去理会那些让我“厌恶的’办公室政治‘。可是现实毕竟是现实，在经历了这几年的现实后，我终于明白了，要是连团队内部的关系都处理不了，我又有什么能力来处理好更加复杂的市场变化和客户需求呢？
2022年2月11日星期五 农历正月十一
这几天一直在寻找正确的“抱团取暖”的方法。今天在某平台的短视频上看到了某个知名网红——关立新有关线下服装实体店的一段话,在这段话里，关立新的观点很吸引我，虽然他的话基本上属于“断章取义”。但他的观点在我看来和现实的境况相当吻合。而且他也给出了一个解决思路，那就是实体店要想盈利，就必须做成“五合一”的超级门店。这是一个新的名词。我这几天一直在**寻找相应的答案。但一直没有找到。只找到以下资料：
超级门店,那么我们要怎么打造一个超级门店呢?同样吉秀尔货架通过互联网的查找,以及线下巡店感受,证实了以下几点:
它必须变成体验的中心：打造超级门店,可以运用传统文化和潮流文化碰撞,重铸经典,搭建个性化的生活场景,从而形成体验式的消费门店.像#文和友#一样的体验.
它必须变成融招的道场：门店不是用来零售的,而是用来融招的.
它必须变成直播的基地：短视频的兴起,直播卖货已是常态.
其他的不说，单看所能找到的资料而言，一两个人要打造“超级门店“的难度非常之高：除了做零售所必须的商品，采购，营运，财务等基础知识以外，还必须是个高级营销专家。必须精通中西文化，还要熟练运用营销技巧，并具备打造融招平台。并在社群营销中准确运用直播和短视频。单就后面所提到知识点，我发现，我目前所具备的那些能力，根本就无法独立支撑一家超级门店的运营。
2022年2月12日星期六 农历正月十二 阴有 零星小雨
在上一篇日记里有关打造超级门店的策略，一直的被自己不断的否定再否定。所以，要以将单体实体门店打造成“超级门店“的策略是好的，但要落地成为解决实体店具体的营运困境的营运方案。却受制于非常高的技术门槛。特别是超级门店的**门槛。而这里面的**不仅仅是指后台运行的零售进销存管理系统、CRM（客户关系管理）系统。还包括能对相关系统数据进处理、分析、并能熟练运用营销网络及相关工具的人员及对应体系。要做到这一点，以目前想仅靠一店之力去打造“超级门店”所需要的条件非常苛刻。要落到实处的具体措施暂时没有。
但今天我在“今日头条”上看到了一个有关米未CEO马东的短视频。视频里，讲述了米未自成立以来，先后推出了《奇葩说》、《奇葩大会》、《饭局的诱惑》、《乐队的夏天》还有前段时间大火的《一年一度喜剧大赛》等爆款原创网络综艺节目。而在那个视频里，提到了马东为什么能做出这么多爆款节目的原因——为有能力的年轻人提供一个可以实现价值的平台。
这句话点醒了我。纵观内地市场上的所有大型零售商，除了十几年前的零售扩张期外，到今天基本上没有形成真正意义上的零售军团。而之前的营运模式受到资本对财务报告的现实要求，使得大部分的实体零售门店被大量的短期利益所占据。从而导致实体零售中非常重要的长期利益得不到有效的保护和发展。同时也让大部分的实体门店在短短数年间从“开店潮”转入“关店寒流”。尤其是移动互联技术的广泛应用，特别是社群营销模式的出现，由于专业零售管理人才的大量流失，使得实体零售无法掌握并将新的零售技术和手段运用到门店的实际运营当中。
在这里要特别强调的是，由于新技术的出现，由于我们的营运管理人员的知识水平的限制，无法在短期内有效地将新的技术和方法转化成销售，也就使得我们的营运人员不敢对新的零售技术和方法对自身进行有效的体系改革。而资本裹挟着新技术和方法，以竞争对手的形态，加入到了零售市场的“红海竞争”中来。从而形成了如今的实体零售“寒冬季”的状态。
2022年2月14日星期一 农历正月十四 多云
认真的反思了一下，在“超级门店”方案不太适用于超市系统，反倒是服装、餐饮、美容一类的专业店比较容易实现。而对于超市系统来说，由于品类众多，要实现运用传统文化和潮流文化碰撞,重铸经典,搭建个性化的生活场景,从而形成体验式的消费门店是几乎无法达成的目标。原因是超市和便利店的本身的定位就是面向大众消费者的。也正是因为超市和便利店的目标顾客群的范围基本上可以囊获绝大部分的消费者，也就导致超市和便利店在打造核心目标顾客的方面难度，搭建个性化场景要比专门店的难度更高。所以，要在超市和便利店系统中执行“超级门店”的策略后的成效不明显。
如果说超市和便利店系统无法实现“超级门店”策略的话，那超市和便利店系统该如何进行有效的整合？
这段时间发现公众号“老张聊零售”中提到了一个观点——“到家零售”。在我看来，打造“新零售链”的关键就是解决零售“最后一公里”的理想方案。以本人了解到目前“到家零售”的具体形式有两种，一是各大卖场的免费送货；二是社区电商的推广。而这两种方式，个人感觉都没有将自身的潜力在市场竞争中发挥出来。两种形式都没有形成线上线下良好的购物体验。反而形成不同业态间的“价格大战”和“吃老本”。
回到之前的抱团取暖的策略上。实体零售同样没有做好本系统内线上线下的“抱团取暖”。
2022年2月16日星期三 农历正月十六 阴，北风四五级
这两天一直在考虑在超市及便利店系统中，如何对实体门店和社区电商进行“抱团取暖”，并实现“到家零售”的营运目标。
选择实体零售和社区电商相结合的营运模式，是因为在观察了实体门店和社区电商的日常经营后，发现实体店可以提供良好的购物体验，但却面临着“最后一公里”的业务瓶颈。而社区电商虽然解决了零售的“最后一公里”的难题，但却没办法提供长期的，稳定的，良好的购物体验。如果说能够将两个现有的两种营销体系进行适当的营运改造，会不会成为新的零售平台？要是能打造出这样的零售平台，相信就能达成实体零售和社区电商“抱团取暖”的局面。
可要将实体零售系统和社区电商系统进行整合的难度之大，不亚于把单个实体门店打造成“超级门店”。毕竟这是两个不同系统的整合。需要做好卖场系统和社区零售系统的所有接口，还有卖场和社区的所有接口，社区电商和社区的接口。
在整合两个系统的过程中，由于对接系统的工程量非常庞大，通常为了提高工作效率，大都将社区系统并入大卖场的系统中，这样一是能快速复制，便于提高复制效率，降低扩展成本，这也符合资本对投资的要求。但与此同时，也将大卖场的短板“最后一公里”也给带入到社区门店里来了。为什么这么说呢？个人觉得，社区电商解决最后一公里，也只是解决了商品的物流方面的痛点。当和大卖场系统进行对结后，销售终端的模式已经发生了变化，但我们对该模式的理解，却仍然处于大卖场的销售模式。因为社区电商解决的只是商品的通路，并没有改变商品的销售模式。也就是说，大卖场有关商品“最后一公里”的痛点并没有得到真正意义上的解决。这也是现在很多大卖场实行线上线下一体销售后，业绩仍然没法达到预期。毕竟“最后一公里”的痛点，没有最终得到解决。
2022年2月17日星期四 农历正月十七 阴有小雨，北风四五级
日记记到今天，突然才发现，到目前为止，零售业依然没有解决好“最后一公里”的核心问题。无论是实体零售，还是零售电商，以及社区零售。但基于零售电商和实体零售之间的差异，也就决定了，实体零售的购物体验比其他的形式的零售形式要强，也正是基于这点。实体零售也就忽略了提高消费者购物体验的需求，与此同时，互联商电商深知在之前的购物体验上无法和实体零售进行竞争，就换了一个全新的体验角度——“购物效率”上重新定义了消费者的购物体验。而正是由于这一点，正好切中了当前消费者在有限的可控资源内提高生活质量的痛点。
正是由于互联商电商重构了消费者购物体验，所以，这两年互联商电商在和实体零售业的竞争中迅速地抢夺了大量的消费需求。而我们的实体零售却因自身的优势，却止步于提高顾客购物体验的进程。当在发现互联网电商成功地夺走了自己曾经的市场份额后，只是简单地在互联**开了极度同质化的“网店”，简单的认为这就是“线上+线下”的模式。仍然没有努力的去解决“最后一公里”的核心问题。这时，社区电商又裹挟资本的力量来搅动中国零售市场的力量对比。
俗话说得好，事物来得快去的也快。虽然互联网电商成功的打破超大型连锁超市对内地零售业的市场垄断，但互联网电商原本在购物体验方面的先天不足也逐步显现。尤其是社区电商，由于资本对利益硬性要求，也就造成社区电商在极短的时间内为了占领市场，在这短短的几年内，从圈地战转向了价格战。反而忽略了在商战中的一个重要因素，就是“生存”。特别是由圈地战到价格战的转换。很多社区电商企业在基本零售基础还未成型的情况下，纷纷在市场“价格战”的过程中，迅速的消耗了刚刚建立来的目标顾客的合理期待。这又进一步降低了目标顾客的购物体验。从而导致了社区电商在零售市场上的“昙花一现“。
综上所述，无论是实体零售还是互联商电商依旧是没有做好“商品最后一公里“的这个核心问题——如何在“最后一公里”提高消费者的购物体验？
2022年2月18日星期五 农历正月十八 阴，北风四五级
我们要如何解决商品那“最后一公里”这个老大难呢？这个问题一直困扰在我身边，今天我随手点开了“京东”APP，尝试着购买一些生鲜商品，当我点击某个生鲜商品要购买的时候，我发现系统提示：商品在本地区不支持销售。这让我很好奇。京东为什么没有参与到社区零售的市场竞争中来？
今天我忽然觉得京东在扩展生鲜社区销售的扩展上似乎是在走某种稳健路线。如果说我的猜测没有错误的话，那我非常敬佩京东的决策团队，没有急功近利，也没有被资本挟持。而且是非常认真的在解决“最后一公里”的顾客核心痛点。倘若我的猜测没错的话，我相信京东将是未来社区零售市场上能笑到最后的人。
由于没有找到京东商城的相关信息。所以，我也只能把我这段时间有关我对解决商品“最后一公里”的思考做个简单的记录。
要解决“最后一公里”的问题，就要先搞明白什么是“最后一公里”。我觉得最后一公里是指在商品的完整供应链中，已经完成了从生产，采购，保存，运输，被送达销售终端的阶段后，从销售终端（货架）到消费者并完成消费的最后环节。
由于零售业理论实践的不断发展，零售技术和零售链的不断完善，使得商品从生产、采购、运输、储存、陈列到销售已经形成了非常完备的零售产业链条，使得零售业的门槛无形中被抬高了很多。尤其是在互联网以及物联网的出现，也改变着人们的行为方式。也正国为如此，零售业日趋成熟的运营模式也随着新技术的出现越来越跟不上顾客不断提高需求变化。把这一变化放到零售产业链务上的时候，也就是在零售产业链条上的最末端——这就是“最后的一公里”。
既然在整个产业链条中，从生产到商品陈列的部分已经很完善了。所以，要解决“最后一公里”的难点就是要对商品的供应链进行重新架构，以期跟上并达到满足顾客需求的水平。
2022年2月19日星期六 农历正月十九 小雨，北风三四级
今天为了找到重构零售链条的“最后一公里”。我重新把现有与零售有关的公众号上的文章大致的浏览了一下。发现了几个很有意思的帖子。这些文章都已经转到我的个人微信群里了。
这些帖子里面有一些我想找的答案。但看过以后，总感觉有一些核心的问题没有得到充分的答案。只能先发到微信群里，让自己慢慢消化后再去寻找答案吧。只不过在思考问题的过程中，突然想到了一个问题，就是当今技术升级特别快。在我们还没有学会这个技术的时候（也就是说在这个新的技术还没有产生效益的时候），又有一种新的技术出来了。让之前的技术在还没有发挥作用的情况下，就不再适应市场需要了。
想到这里，我突然心里发凉。在重构零售链条末端的过程中，我们一直在忽略了一个非常重要的因素，那就是随着新技术的投入，新技术的初始成本非常之高，在尚未产生效益的前提下，这个成本做为实体零售该如何去降低成本呢？当写到这里，我发现原来自己一直在两个互不兼容的方案中不断的跳越——一个是提高商品的运行效率，一个是拼命的降低居高不下的运营成本。
众所周知，要提高商品的效率，就必须要加大供应链的投入，这就是成本，而我们的销售能否支持到这部分投入直至预期效益的达成？我翻查了手头上能找到相关的资讯，结果令人失望。暂时没有找到这方面的信息。而这就是困扰着实体零售成本悖论。所以，要重构零售链末端，建立有效的“最后一公里”以达成完整的零售生态链，成本悖论是我们不能忽视且必须重点关注的核心要点。
这提醒了我，在接下来的策略里，我们所能做的，是基于现有销售设定好重构成本边界。在成本边界内进行重构。而不是脱离现实，重新打造零售生态供应链。否则，提出的策略方向再怎么正确，都将无法在现实中落地。而无法落地的策略再好也只是空中楼阁。也就是说，解决问题的思路一定是要能落地的方案。
可是新的问题又来了，每个实体零售所面临的具体环境都不一样。所以，在这里所提出的解决策略基本上也是空中楼阁，这该如何解决呢？
2022年2月20日星期日 农历正月廿十 阴有小雨，寒风五级
春寒料峭， 正如当前的经济环境一般。昨天想到了那个问题后，真得很灰心。自以为能为实体零售找到一个正确的解决策略。但现在才发现，是自己过于天真了。正如自己曾经以为，就做一个纯技术的零售管理者，不想去理会人事上的纷纷扰扰一样。现实环境的复杂性，跟人与人之间的利益纠葛一样复杂。这也是不以自己意志为转移的。也终于明白了为人处事之难……
但无论再怎么难，也还是要将自己之前的一些想法给记录下来。至少能在有需要的时候，留下一点思路。
实体零售所面临的问题，基本上都已经被聊爆了。所以，我只能从我自己观察到为数不多的身边的几个社区电商营运及营销案例中做个简单的总结。本人曾在XX优选的物流仓做过一段时间的分拣。在那段时间，我也关注了该电商在我家附近的设立的一家门市。并从普通消费者的角度观察大半年。
该电商源自两湖地区，由于在当地业务在资本的扶持下以价格战及及时的物流。很快的在南方市场闯出了一片天地。可是由于新冠疫情的影响，加上资本对投入回报的现实要求，如同“昙花一现”般的压缩了自己的体量和市场。这样的急速转变，让非常令我吃惊。从最顶峰到低谷用了不到三个月的时间。这种变化在实休店中几乎是致命的。
而对应的门店，由于本身是家30平左右的社区型便利店，所以，对门店没有不良影响。但到今日为止，门店与该社区电商的业务几近停摆。和门店老板聊过。所出现的问题是生鲜品质太差，售后服务和其他零售业态差距太大，商品营销形式太过单一（只在微信**DM）。从而造成了顾客购物体验感太差。这又让我想到了之前所提到的零售链的“最后一公里”。再想想之前我在大卖场工作的经验，实体店商品的最后一公里也是被顾客所诟病的。
写到这里，又出现了一个新的问题，那就是：怎么样的“最后一公里”才是最符合核心目标顾客需要的？
2022年2月21日星期一 农历正月廿一 阴有小雨，北风五级
构建符合顾客需求的“最后一公里”。这才是这几天下来我想找到的核心问题。但该如何构建能符合顾客需求的“最后一公里”呢？在这里所做的描述，依然还是“纸上谈兵”，但写在这里也只是做“抛砖引玉”，期盼高人做出指点。
在昨天的总结里简单的提了一下社区生鲜电商在社区经营过程中所产生问题的一些思考。而对于大型连锁卖场在打造“最后一公里”的过程中又有哪些问题呢？自从我们正式加入了WTO以后，中国的连锁超市/便利店得到迅猛发展。使得实体连锁零售依仗着自身庞大的体量及强大的采购优势，不断的向零售供应链条中的中小供商挤压商品的利润空间。可随着互联网的发展，快消品和生鲜商品的毛利也越来越透明，所能获取利润空间也越来越少。又因为高额的房租和人工成本的挤压，使得实体零售的整体回报期变长，也让实体零售没办法把有限的资源用于商品的营销以及新型零售技术的开发上。
可是如今的零售市场上，已经是“酒香也怕巷子深”的时代了。而实体超市/便利店的营销却依然停留在，商品采购、陈列、DM、买赠、特价上。几乎所有大型营销活动也只是供应商自为其自身系列商品的所进行的路演。这几乎没有给到我们的顾客有任何有意义的购物体验。更有甚者，为了提高所谓的后台毛利而将卖场有限的陈列空间予以长期出售而造成的购物环境的固化，这又造成顾客的视觉感观疲劳。这又进一步的降低了顾客的购物体验。
与此同时，由于社区生鲜零售的出现，又给了消费者一种全新的购物体验。也正是这种体验符合了人性中的某些弱点。这就导致了社区电商便以迅雷不及掩耳的速度抢下了，实体超市以及便利店的市场份额。所以说实体超市/便利店要打造“最后一公里”的核心就应该是——在有限的资源配置下，如何能有效的提高顾客的购物体验？
2022年2月22日星期二 农历正月廿二 阴有小雨，北风五级
既然要打造“最后一公里”的核心目标是：在有限的资源配置下，有效的提高顾客的购物体验。那么，要达到这一核心目标的路径在哪里？
都说商场如战场，所以，这几天一直在看十多年前的军旅电视剧《陆军一号》，里面有一句话我觉得很有道理，就是当今战场上能赢得战争的，都是能将体系作战发挥到极致的军队。所以，我认为在零售市场上，实体零售要和众多竞争对手去争夺本地的零售市场份额，也是需要通过建立适合本系统的零售体系——打通零售链的最后一公里，提供顾客舒适的消费体验，提高顾客复购率，在当前严峻的市场环境下，联合本地零售资源，共同创造本地零售市场的春天。
实体零售要打通零售链的“最后一公里”，需要借鉴竞争对手的一些方法。比如社区电商在做市场扩展时的一些正确的做法：在目标市场上寻找存在合作机会的商业资源。比如个体经营的便利店，快餐店、各类特色店，物流快递网点等，在本地市场上建立起共同的零售生态圈。这个零售生态圈应该类似于苹果手机的资源生态圈。
当这个生态圈能建立后，就能在本地的零售市场上建立属于自己零售保护层，当这个零售生态圈达成良性的循环后，这个零售生态圈的保护层就能有效的保护到生态圈内的每一个经营者，让每个实体零售的经营者能在激烈的市场竞争中生存下去。
