主题：购物中心营运管理课程培训小结

       购物中心营运管理课程培训小结

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前言：本文是同事刘海燕同学参加完购物中心营运课程之后按课程内容及自己的理解整理成篇的，刘同学基于对本人的信任发给我过目，我在其原文的基础上作了局部修订，经刘同学的同意，特对外发布此文，此文也是本订阅号发布的第1篇非本人100%原创的文章。

购物中心系商业地产类别中的重要形态之一，购物中心的本质功能在于为周边社会公众提供一个愉悦的消费平台，功能完善的城市生活服务平台，洽商聚会的社交平台，消费者来购物中心的目的是期望在这里满足“物质、精神、服务”三个维度的复合化需求。

购物中心之于商家的吸引力在于其综合性、高品质、一站式、便捷性、舒适性的业态组合与消费体验，因数十个租户的集约化存在从而构建了对周边公众的强大的吸引力，在这里立足会有更多的生意机会。

购物中心之于开发商的价值在于通过系统的研策定位、前瞻性的建筑及商业规划、指向性的招商执行、精心动态的营运管理，可以实现项目人流的持续提升、品牌组合的螺旋上升，租金水平的稳步增长，对应物业估值倍数增长；对于开发商来讲一个成功的购物中心是一个人流入口平台，可彰显传播企业形象；持续的无息现金流平台；资本倍数变现平台；还有利于分散内地房地产市场系统风险的阶段性避险平台。

正是基于以上原因，在内地商业地产投资开发浪潮中购物中心作为最主流的模式在一、二、三、四线城市如雨后春笋一般遍地开发。但是购物中心的成功通常是一个缓慢渐进的过程，由多种因素共同决定，除了地段、定位、规划、招商执行之外，购物中心的开业后的营运管理及精细优化和调整将是决定其最终成功与否的决定性因素。

以下，便结合培训内容浅谈购物中心的营运管理的方方面面，以此作为本次营运管理课程的小结。

购物中心的运营管理主要分为：招商、营运、企划、客服、工程、安全、清洁、停车八大类。在具体的实施过程中，招商为先，营运为本，企划造势，客服保障。

任何一个购物中心开业后，通常第1至3年是其培育期，这段期间受客流潮汐现象影响其经营业绩特别容易出现波动，合作伙伴也不稳定，加之受第一批中小型客户的签约到期，将会出现第一次集中性调整，此时的企业经营处于亏损状态，企划部门需要加大营销推广活动以提高项目的知名度和消费者满意度。开业后第3至5年是项目的成长期，行业的知名度逐步提升，且刚好与餐饮及次主力店合同期匹配，加之客流持续增长，消费者黏性增强，经营业绩稳定，可扩大和目标客户的合作范围，企业经营持平或微利。到了开业后第5至10年， 项目进入成熟期，经营业绩良好，客流稳定，消费者忠诚度提高，同时有大量的客户储备，升级提档开始， 企业进入追求利润最大化的时代。

购物中心的运营过程中，调整是不可避免的。

运营期的调整常见为三大类：临时调整、季节性调整、合同期调整。

很多购物中心在运营一年时间以后，就会根据前期销售数据对品牌和业态进行大力度调整，以顺应消费者的需求。但往往开业初期的商场最忌大面积调整，尤其是颠覆性的调整，开业后有80%的开业率，则证明定位没有太大的问题，在此期间应该抓好运营管理，结合资源及项目自身情况，再应地制宜的小调、改良和优化，最佳的集中调整期主要是合同期的调整，往往一次大规模的调整，也标志着购物中心进入另外一个成长周期。

调整也有主动调整和被动调整的区别。

主动调整是我们管理团队所希望的，也是我们所能控制的，比如通过我们的主动调整达到对品牌的升级提档，使卖场的商品更丰满，平面使用更有效，动线更便捷流畅，收益提高及功能增加等。而商户要求降租降费，更换品牌业态，压缩经营面积，甚至撤场或提前终止合同，出现掉铺或空铺等，则被我们统称为被动调整。作为运营管理团队要尽量避免被动调整，减少被动调整的数量和概率，加大主动调整的能力。

品牌调整围绕定位为先的原则，在没有充分的准备和论证的基础上，尽量不要对原有的定位进行推翻。定期的经营数据分析、市场调研、以及对消费者末端的重视等大量来自一线数据的收集统计和分析，发现市场的变化和趋势，是为品牌调整提供决策的科学依据。经营期的品牌调整需要符合定位的品牌储备和整体规划，同时宣传推广策略要与品牌调整相匹配，避免出现被动调整的填空性和阶段性品牌，最终达到品牌档次和租金收益增长的双重提升，这也是调整的核心目的。

调整的重点首先是对整个开业的商业平面和动线进行合理的优化，改善客流的走向，减少端头铺和死铺。很多购物中心在开业初期，有些可能已经意识到，有些可能并不能完全预知到未来客流的走势，比如原先设定的主大门是1#门，也许开业后客流并不是最多的，反而是不太重视的2#门或3#门客流更多，所以出现了我们认为是好的铺位，可能未必就是产生最佳收益的。特别是一字型和双动线的购物中心，尤其容易出现冷热不均衡的现像，对于这些冷铺，我们可放入目的性消费比较强或品牌形象比较独立和差异化的品牌。

购物中心的不断成熟，要释放有效的面积，增加经营空间，提升坪效。

提升经营面积的增加必然会导致顾客体验感降低，这也是为什么新开的购物中心比较宽敞，老的购物中心比较紧凑。我们可适当的增加小品和景观来改善，当这个商场越趋丰满，这至少也说明这个购物中心的状态越来越成熟。

调整的时候也要注意引进优质的商户，改良业态和功能的结构。

所谓的优质商户并非指档次高的奢侈品，而是指有一定的市场份额和市场影响力，在同类的客户中属佼佼者，在未来有比较好的商业发展空间。从某种意义上来讲，我们更看重的是这个品牌的品牌影响力和经营能力，以及适合我们项目和客群的商户。

在整个调整的过程中，重新测算和客户的合作条件，以致力于提高收益为目标。即使是当我们面临被动调整的时候，可能要降低合作条件，我们也要最大降低损失。提前预估预判做好计划，时刻保持非常深的危机意识和忧患意识，控制风险，有效预防大面积的空铺和撤铺。而扩大或压缩品牌的经营面积，一方面是增加商铺的数量，增加丰富性和趣味性，另一方面也是我们的核心目的---提高收益。

建立品牌的调整机制是应对被动调整的核心关键，了解商家的业绩并对其监测和分析，将品牌归类并考核，定期制定淘汰机制，应急掉铺调整预案，商铺预警的周、月度报表的建立与完善，季度调整方案的汇总和预案等的实时更新和严谨，除了做好经营数据分析，还要用好经营数据分析。

另外一方面，建立现场工作机制也非常重要。形成日巡场、周巡场、月巡场制度，在巡场的过程中关注现场的感受，如商品的陈列、营销活动的推广、人员的管理、与商户和消费者的沟通、设施设备的完整性等，可用12个字概括：天地墙、气温光、货柜样、仪容装。

逛任何一个大型购物中心，无论是服装、餐饮、娱乐设施等，几乎都可以看到相同的面孔和品牌。也就是说，逛十个与逛一个购物中心并没有太大区别。

麦肯锡调查发现中国购物中心品牌同质化率已达60%。有公开数据显示，中国购物中心每年以300家的速度增长，并将在2015年增加到4000家。在快速持续增长的背后，购物中心的同质化危机也越来越严重，从品牌同质化到业态同质化，成为购物中心运营团队不得不面对的难题。

我们经常说的体验性，不仅仅是增加体验性商家，还包括空间、营销活动、对客服务、软性服务等。商场成熟度越高，对客服务越重要，对客服务的对象一方面是合作伙伴，另一方面就是消费者。

购物中心要提高销售必须先提高客流，所以对客服务不仅仅是一项工作，而是根植于企业的理念。提升购物环境的舒适性和便利性，了解消费者需求，提高服务质量，降低消费者不满意度，争强消费者忠实度，以及不断推出活动，才能加强与消费者的互动，并增强其对购物中心的黏性。

当前，消费者越来越成熟，各种规模及形式的购物中心数量也越来越多，所以，对于消费者可支配收入的竞争变得空前激烈。若消费者在购物中心中的花费越多，那么商户的坪效利润就会越高，而商家坪效则直接影响着购物中心的租金收益。这意味着制定一套行之有效的行销计划，对于购物中心当前的业绩以及将来的持续发展都至关重要。

通常开业初期的购物中心，营销推广费用是其租金收入的5%-10%，不管是SP活动还是PR活动，或是美陈及媒体的使用，购物中心的企划要善于做加法，并不是单纯的累积，而是更富有层次感。要做到有节用节、无节造节、大节做强、小节做大。

这里面需要注意的问题，一些活动的执行者，在活动的对外宣传上做了很大的努力，但是当顾客真正到了销售的终端（商场各专柜内部）却没了活动的提示和引导，这是十分错误的做法。很多时候，顾客的消费是随机的，特别是在消费的终端专柜内，如果顾客没有足够的信息刺激，专柜将会失去很多的销售机会，商场在外部的宣传再多，也都失去了效果。因此，销售终端的氛围布置，也不可忽视。一个活动，三分策划，七分执行。一个方案，无论做的再好，如果没有很好的执行，都无法起到事半功倍的效果。

   当然，购物中心的营运管理是一个动态的过程，并没有标准的模板可依，最重要的原则是真切的感知人群的核心需求、未充分高效满足潜在需求、城市经济发展、外部竞争环境、外部交通环境及新科技应用带来的各种变化，从“人性”的角度出发，把一个场向着“性感、丰富、感性、便捷、高性价比（性价比不等于廉价，是较之消费者实际付出与消费者心理感知而言）”方向去持续优化，最终形成更大的消费者让渡价值，构建这个场“好看、好玩、好吃、好服务、好丰富、好有趣”的优质体验。

     当然，归根结底“商品（品牌）+服务+良好的内外物业硬体环境”才是营运的基础，而前两者可塑性很强，也是购物中心的营运的核心所在，唯有专注商品（品牌）的持续优化及完善贴心便捷的服务体系的构建，一个购物中心或真正成为周边社会公众的好邻居，成为社会公众乐于前往的社交、娱乐、购物平台。

    结合当下电商的O2O大战（阿里联手大悦城、成都龙湖北城天街，京东联手万达广场），我们更应当看到实体商业的机会与希望，短期内电商对实体商业形成冲击一方面是因为电商的价格与便捷，另一方面其实是实体商业过于僵化，未能充分的研究分析移动互联时代的消费者心理及行为模式做出相应的调整及变化。一句话，当前实体商业的增长乏力的局面，不是电商太凶猛而是被我们多年来“坐着赚钱”形成了固有的思维模式所贻误。而这种改变就需要我们商业人潜心从购物中心的营运过程的点点滴滴去感知，去优化，去改变。（作者 刘海燕，局部修订谢尚伟 于2014年6月3日）