主题：请全新审视永辉的生鲜经营

2015中国超市生鲜食品经营模式研讨会10月12日到13日在美丽的山城重庆召开，会上零售大佬和生鲜领域同仁们分享了很多有价值的观点和心得。会议主办方之一的永辉超市也派出生鲜高管与大家现场问题互动，期间与会人员参观了永辉重庆物流配送中心和永辉观音桥店。第一次参加生鲜方面专题会并且置身永辉物流之中体验，感觉收获还是很大的!

永辉以做强生鲜进而带动店铺盈利能力的经营策略，已经使其成功的走出福建布局全国，到处攻城略地而少有失手，在资本市场上永辉超市同样长歌善舞。即便是现在电商“横行”的情况下，亦然没有改变其门店客流如梭的红火景象。在零售市场普遍低迷的情况下永辉却一路高歌，成了众多零售企业学习的榜样。各种传播渠道例如网站、报纸、自媒体只要带有“永辉”二字必博得众人眼球，点击量居高不下。社会上办的生鲜培训班只要有永辉从业经历的老师招生就一定很火爆。很多永辉超市的经理人只要跳槽便身价倍增。永辉很火已经是一个不争的事实，甚至火到让一些企业迷失自我。所以重庆回来想写点自己的感受，谈谈自己的看法!

第一，请大家不要神化永辉，更不要迷信永辉生鲜秘诀。

先看永辉超市生鲜经营发展史：

1995年12月成立第一家门店;

2000年7月27日第一家“农改超”生鲜超市屏西店开业，经营定位：全年平价策略;商品以量取利;与大卖场错位经营;与农贸市场比环境更好价格更实惠;越是逢年过节老百姓的常用品价格越低廉。从屏西店开始永辉找到了自己的经营模式。

2002年第一次尝试从福建省永泰县采购瓜类并获得成功，这是永辉生鲜采购由“坐商”开始发展到“行商”。开始形成产地化采购的雏形。

2007年成立“生鲜营运管理部”正式实现营采分离，也是由成本优势向成本优势与经营优势双轮快速驱动时代转变。

2008年组建采购六大分部，实施全国产地采购战略。建立物流中转站，对门店每日二次配送，以提高商品质量和竞争力;

2011年至今实现生鲜采购模式转变，在“直采自营”基础上不断实现创新;

……

其实从永辉的生鲜发展历程中也可以看明白，永辉今天的水平是经过十几年不断摸索尝试的结果，是一次次不断否定昨天才有了今天骄人的业绩。你可能会反驳我，为什么有很多零售企业在经营生鲜上比永辉还早，到现在也没见得生鲜做的多么优秀。这样的情况确实存在。有些零售企业生鲜做了很多年仍然没有起色，也有些历史上和永辉生鲜经营水平相差不大的企业，后期因为这样那样的原因停滞不前了。

那么问题来了，永辉为什么成功了?

首先：永辉的成功不是靠江湖传言的独门秘籍。从屏西店开始永辉就树立做大生鲜来带动门店的商业策略并一直坚持下来，坚持很重要。很多企业其实走的是生鲜、食品、百货各品类均衡发展的路子，专注力不够集中带来的就是各种投入的不够和执行上的模糊。坚持以做大生鲜带动店铺的经营策略让永辉成功的在实体店厮杀白热化的激战中胜出，现在又在电商搅局的大背景下亦然无法被撼动。

其次，上面如果说永辉选择对了方向，紧跟其后的在操作层面上永辉是即高瞻远瞩，采购前置，货采全国，又踏踏实实把生鲜经营中的每一个细节都做到量化和完美。大家手里一定会有很多永辉的生鲜资料，永辉的每一个环节，小到员工的每天的补货理货和清洁都有具体的规范。在这一点上永辉人最有发言权，寒冬酷暑日日夜夜的付出其实是很难用文字来描述的。

再次，大家忽略了一点，永辉一直在不断精进自己的经营，在生鲜经营上每年都会做调整以适应消费群体的变化和要求。内发动力不断创新真的不是一件简单的事，拥有持续精进的能力本身就是一种强大的竞争力，这种能力不是来自于我们看到的领导拍板，而是由团队共同智慧的结晶。

最后是大的家文化、激励机制和执行力是保证永辉生鲜不断强大的武器。这些武器不是靠扯破嗓子喊出来的，是脚踏实地干出来的。通过门店的现场标准就能看出永辉文化与实力所在。

好了，永辉生鲜的成功一定是这套组合拳打的漂亮的结果，不是单靠一招或者一式。同样打好这套组合拳一定要花费时间和资金，做生鲜甚至做零售想走终南捷径肯定是行不通的，做实与做势要有机结合，但是做实是根本。

所以我说不要神化永辉，不要迷信永辉生鲜秘诀。你生鲜没有做好，那就放下自己那颗浮躁的心，从自己企业内部找原因吧!从战略到政策，从采购到营运，从激励到监督，从后台到前场，查摆问题找到解决方案，解决了这些问题就等于你做实了工作，在此基础上做势，不成功都难。

第二：迷信永辉生鲜的后遗症已经显现

因为业内对永辉的狂热，所以资讯、培训、咨询包括聘请职业经理人，只要带有永辉字样就会受到业内热捧，但是结果呢?资讯看完以后感觉没有什么用就抛掷脑后。培训听完以后没有后续动作，或者在自己企业没有实施课堂知识的土壤最后也是没有改变。聘请永辉经历的咨询团队过来，咨询团队为完成合约要求，很难顾及生鲜经营是个系统工程，只为数字漂亮，昙花一现甚至有的昙花不现，从根本上没有解决问题。聘请职业经理人过来，一个人改变不了企业惯有的做事风格，鲜有听到永辉出来成功的职业经理人。

说到聘请职业经理人，我想多用点笔墨。上次在湘西一相当规模的企业做调研。期间他们总经理说从永辉聘请过来一位职业经理人做生鲜总监，但是很快离职了。关于离职的原因这位总经理没有正面回答我这个问题，只是简单说了大意是没什么水平，来了就做了果蔬的假底，没看出来多大水平。但是我想说的是为什么果蔬销量不好，通过做假底来实现丰满减少损耗之前怎么没人提出呢。生鲜没有什么秘密，就是蚂蚁啃骨头。这也引出来一个聘请职业经理人话题。明明企业是战略出了问题，偏偏聘请个战术方面的人才，有的则又情况相反，最后导致一个结果就是经验零实施和零吸收，最后不欢而散，耗费了企业宝贵的时间。

或许你迷信的不是永辉，或许是其他的优秀企业，同样也面临上述的问题，同样也需要冷静的去分析对待。

文章结束之时我想再次提醒大家，做好生鲜经营一定是“一把手”工程，一定是系统工程，一定是时间工程，同样也是金钱工程，最后我们得到也一定是盈利工程和可持续工程。

因为永辉为我们树立了榜样，期待你成为第二个永辉!

首先生鲜经营是一门非常细致的活,考验采购和营运对时令的了解,比如每个月份做什么蔬果,月初要做什么堆,月未要做什么堆,同一个单品,月初的毛利和销售和月未的都是有很大的差异.

比如6月初,荔枝刚上市时,价格高应该怎么陈列,到了月中,价格逐渐下降,怎么陈列,毛利怎么控制.你怎么能每次比竞争对手提前做价格调整..而前提是要保证在六月水果的销售里面,荔枝销量要占比达到多少.这其实都有一些技巧和规范在里面/

    这确实是需要非常专业的人来操作,同时考验营运人员的是要保证蔬果整体毛利的基础上.

    另外,我在大润发任职时,店长常常逼生鲜经副理调价.不允许整体毛利过高.而要的是整个生鲜的销量.店长又不傻,毛利谁不想要?

   所以在保证销量的情况下,怎么去要毛利这才是一个真正难解决的问题,而很多人往往忽略这个问题,一个有销量没毛利,和有毛利没销量的生鲜都是有问题的.怎么权衡和规范才是根本.

   而毛利在哪里,在上货细节上.在采购手里.在批发市场里.在田间地头.在营运规范里.