主题：对不起，你们推崇的新零售优等生名创优品挂科了！

近日，受行业普遍不景气的影响，坦途哥(微信号：C8888888866666)做了个艰难的决定：

决定好好总结盘点下零售行业中那些逆势飞扬、高速扩张的品牌，文章的名字都想好了，题目就叫《前方高能——盘点那些逆势飞扬的品牌》。

做这些盘点，目的是希望通过解读这些高能品牌逆势飞扬的基因，为仍处于竞争泥沼中的零售企业提供一些新的变革角度。

行业囊括购物中心、超市、电商品牌、杂货集合店及品牌服饰，共计五个案例，一起了解下吧!!

|案例1|购物中心代表：万象生活城，98分—— 踏实勤勉的购物中心创新实践者

福州万象生活城(为福州泛华集团开发打造，非深圳万象城)，从开业4、5年还挣扎在培育期、盈亏平衡线上，到目前每日日客流破30000人次，项目从地下一楼、地面五个楼层乃至屋顶都扎满客流，在外围面临地铁建设围堵的情况下，仍然大量商家在外排队寻求进场，而项目方在租金持续高涨的背景下，仍希望保留年30%的品牌汰换率，再现福州零售界多年不见的“旺场、旺市”状况，不管是商家、顾客还是媒体而言，万象生活城给出的都是满满的正能量!

综观该项目培育过程中的几次华丽转身，从数年前抱着天虹、百安居、苏宁电器等几个主力店死死不敢放手，再到目前购物中心街区全面爆满，天虹百货业绩做到全市乃至全省前三位，购物中心全面压缩主力店面积，打造了妈妈集市、马长白旧物资捐赠中心、福建首家小脚印屋顶开心农场等多个知名“IP”，每一步都有市场机缘及运营团队积极努力的影子：

妈妈集市：你说这个IP LOW，我说这个IP靠谱、热门、接地气

在项目培育初期，在高楼层经营无法持续维系的背景下，利用五楼的闲置面积，免费提供给福州马长白旧物资捐赠机构以及妈妈集市使用，妈妈集市最早以每周六、日二天赋闲在家的妈妈带着一些旧文具、玩具等物资到妈妈集市交换交易，逐步发展成有人进货摆摊，再到集市开市时间延长至全周7天，再到逐步演变成正式铺位，目前经营品类几乎囊括孕婴童商品的方方面面(鞋服、箱包、饰品、文具、玩具)，外加美食街、特产干货零食等，成为福州乃至福建有名的“主题街市”，客流完爆那些高大上的百货童装楼层。

借鉴意义：

当所有百货、购物中心还在一致追求高大上，贴装补、塞红包、降扣点、延租期抢夺快时尚、奢侈品的时候，万象生活城反其道而行之，放弃那些光鲜靓丽的所谓“国际名品、知名品牌”，而选择了低门槛乃至零门槛，几近“摆摊、夜市、杂牌打货店”的广大商户，在目前物价飞涨的时期，妈妈集市的成功看似偶然，实际上是一种必然，“踏实、接地气，带客流、出业绩”，应该是该IP的最佳注解。

马长白旧物资捐赠中心：谁说慈善这个IP没有价值?我就顶他!!

与妈妈集市同年进驻的，还有同样“不起眼”的“马长白旧物资捐赠中心”，其时，马老正在福州四处奔波，寻找合适的仓库场地放置旧物资，仓库设在城郊，不管是市民捐赠还是日常整理都不方便，了解到该需求后万象广场立即“仗义疏财”，免费提供场地至今供该机构无偿使用，一方面，马老自身在福州乃至全国都拥有一定的知名度与影响力，另一方面，许多需要捐赠旧物资(衣物、文具、玩具、棉被等)的市民终于就近找到一个好去处，对万象广场来说，赞助的是免费场地，带来的是固定的客流及良好的社会口碑。至今，马长白旧物资捐赠中心已经成为万象生活城一个响亮的“IP”和名片。

借鉴意义：

环保、慈善、公益，在社会新常态背景下，公众逐步开始考虑回归，与其他急难救助、环保、动物保护等NGO组织不同，旧物资捐赠与百货、购物中心有天然的互动性——捐赠旧衣物，再到商场购买新衣服。。。当然，做事不难，难的是坚持!!

小脚印空中农场：这次，这个IP又一次走在全省前头。。。!!

金秋菊花展、草帽彩蛋绘画、风车墙、迷宫探险、拓展游乐园、真人版愤怒的小鸟独轮车大赛、挖掘机、纸网捞金鱼、奶嘴鱼喂食、小金鱼垂钓、喂食宠物、小香猪快跑、农耕体验、草莓园等等。当这些项目被集中到单层近万平方米的购物中心屋顶时，其对市场及儿童的震撼及影响力是显而易见的。

除了上述这些IP、创新之外，聚焦儿童、家庭所集聚的产后康复、婴儿抚摸、游泳馆、儿童剧场、儿童用品集合店、儿童极限挑战游乐园、6万平方米的天虹百货(带超市)、美食城、西西弗书店、海量的美食餐厅、KTV等，有效构建起一个强大的"吸客生态链"。。。

比起高大上的芳草地、K11、万象城以及恒隆广场，聚焦儿童、家庭的万象生活城叠加的这些IP及业态在当前各行业“普遍不景气”的背景之下，其多次调整、转型成功拥有更切实的参考意义!

下次您到福建或福州考察，我可以带您到项目转转!毕竟，这个项目身上倾注了他们太多的心血，真心为吴丽蓉、李胜杰以及目前的赖华斌等人的付出与今日的逆势飞扬点赞!!

小结：

从低门槛业态布局、培育，聚焦“儿童+家庭”客群展开业态组合与布局，实时结合创新业态进行调整，各楼层均布有餐饮业态。

|案例2|中国质造品牌代表：玩觅(ONEMIX)，98分

不是市场巨头，却是不可或缺的掘局者——玩觅(ONEMIX)

说起福建的莆田与晋江，鞋行业坊间的评论是“高仿与品牌”的关系，意即莆田不但擅长捣腾医院，还擅长鞋业高仿，而晋江擅长的是自主打造鞋业品牌，从CCTV5被称为“晋江频道”就可见一斑。

然而，就是在这样的大环境之下，莆田这座“高仿之城”竟然出了一个“中国质造”的自有品牌代表：玩觅(ONEMIX)，给这座“高仿城”吹来一阵“自有品牌”的清新之风气，创行业之风气，为同城厂家树立起一个良好的学习标杆。

短短的数年之间，利用互联网分销机会及莆田鞋产业链扎堆的优势，快速从0到1完成细分市场的强势品牌塑造与企业价值质变，从线上淘品牌打造再到线上线下O2O多渠道联动，

这些逆势飞扬的背后究竟有什么故事?他们的发展路径可以给中国的制造业提供怎样的参考与借鉴?

玩觅掌门人，“郭大大”：不爱高仿爱品牌——做值钱的事不做赚钱的事

被坊间称为“小马云”的玩觅掌门人郭景，被玩觅(ONEMIX)的广大粉丝亲切地称为“郭大大”。

即没有国际品牌的营销经验经历，也没有海归硕博的高学历，更没有互联网基因(如果实在要与“国际”、“鞋业”牵扯上关系，那就是他曾长期担任NIKE中国代工厂的模具工程师);但其对市场的研判与掌控力却屡屡创行业之先。

在接受阿里巴巴高管的访谈时，郭景曾说起为何“不爱高仿爱品牌”：与创立自有品牌相比，高仿固然利润更高，来钱更快，但不但存在法律与道德风险，而且做不长久，始终也是为他人做嫁衣，要想做能够传承给后代的事业，非创立自有品牌不可!

可以说，正是这种“做值钱的事”而不做“赚钱的事”的经营思维，才让企业有了创立自有品牌的可能。

逆势飞扬第一步：品牌定位与规划：尊重专业，尊重规律

与其他大量创始初期舍不得出设计费、策划费请专业机构提供专业服务不同，玩觅(ONEMIX)从品牌注册、成立初期，公司就做了相应的品牌策划预算，并考察了大量专业策划设计机构，并最终确立合作机构。

可以说，在目前即讲渠道，又讲内容的时代，从"玩觅(ONEMIX)"这个名字诞生之时，就已经与那些“XX保罗”、“XX梵尼”以及那些“国际奢侈品牌名称的加减乘除”拉开几条街了。

请专业机构代为打理包装、设计最大的好处就在于保证了品牌从客群、产品、渠道、广宣、促销等定位的一致性，从公司历次发布的产品及广告来看，不管是产品的形、色、款、外包装，还是营销的广告语、PR活动、促销方式，抑或传播分销渠道的新媒体、官网、商城等，均高度契合85后、90后爱玩、搞趣、活跃、探索以及追求自我的特性及喜好，在笔者看来，其品牌营销及包装丝毫不亚于NIKE、ADIDAS等那些花大价钱邀请全球顶级明星做出来的广告，而在契合新生代审美、生活方式方面，几乎也秒杀李宁、安踏、匹克等这些“自谓90后”和“实力派”。

产品、渠道、促销与运营：做到极致，自然出众

基于清晰的目标客群圈层及品牌定位、市场定位(国际品牌外的第一选择、不是市场巨头，却是不可或缺的搅局者)，玩觅(ONEMIX)在以李宁、晋江的安踏、匹克、特步等一票品牌为代表的中国鞋业红海中脱颖而出，基于创始人出自NIKE国内代工厂的行业背景，其对产品款式、品质的要求与掌握几乎超越国内所有同行，而结合网络分销渠道的销售规律“聚焦单品、打造爆款、高性价比单点突破”等策略被其应用的淋漓尽致，如下图：

自主开发设计的该网络爆款(单款阿里体系纯线上销冠)，引得晋江知名品牌竞相模仿

而在品牌形象塑造方面，公司也是坚持一贯的“好玩、爱玩、会玩”、“探索的、寻觅的、冒险的”品牌内核，代表新生代，敢为行业先，如下图：

宣传口号：代表90后及时代喊出“颠覆一切，玩性不改”

PR活动：与莆田学院联办彩虹跑

除此之外，在被国内外运动鞋品牌很早就喊出的“人工智能、物联、大健康、大数据“的黑科技概念，也很早就被实质应用在玩觅(ONEMIX)的身上。

智能体感黑科技不在苹果总部，在这双鞋里

总结：

清晰的品牌差异化定位(客群、目标市场、营销系统);深谙网络营销之道，单品突破，塑造爆款;专业外包服务机构服务;勇于尝试勇于试错;品牌精神/行为的高度人格化、IP化，紧随行业趋势的新技术应用、线上线下联动、万众创业创新融合等等。。。“国际品牌之外的第一选择”的市场地位呼之欲出。。。

|案例3|新超市代表：冠超市,95分——继大润发之后续写不败神话

继大润发在中国大陆门店盈利不败(无关店)记录被破之后，市场亟待寻找新的零售英雄!

乐城的变形金刚组合模式?胖东来的极致人文?永辉的绿标店?还是侯毅老马的盒马生鲜?

好吧，从企业运营柔性方面，我推崇乐城，从服务及企业文化方面，我推崇胖东来;从颜值角度，我推崇永辉;从食品鲜度及链条整合方面，我认同盒马;但从盈利方面从接地气方面，我首当其冲还是推崇冠超市!

认识冠超市，是基于圈内朋友一个个叽叽喳喳的一致推崇，有商业连锁集团的招商总监，有高校的专家教授，有政府的的主管官员，有媒体的记者编辑。。。

何方神圣，能得此众人一致推崇?

我和小伙伴们来到一个沿海边陲小县(后来不知咋的就升级为国际旅游岛了)，看到了冠超市的真身，如下图：

从店招的昭示性来看，显然是全球范围学习观摩的后果(这不是北上杭深，这里是县城啊!!)。。。

进入卖场，收银台有点日本便利店的赶脚啊。。。这颜值，高出海岛同业不止一点点，永辉绿标又得花钱升级了。。。

看看这些货架及商品陈列，从颜值及设计、陈列一致性来看，秒杀全城(省)所有超市，包括号称精品超市、进口超市、全球超市、台湾超市的同行等等... (同省另一个县，冠超市进去后永辉竟然倒了...倒了...倒了...松哥，说好的一起飞呢?)

配套的美食档口，从口味、颜值、环境等方面，再次完爆**(怕白狼找我麻烦，此处省略2大字)绿标系，与盒马有的比。

好了，不再晒图了，简单总结下冠超市成功之道吧!

基本功扎实，盈利再开店：

所开门店全部为自主资金，不盲目因资本驱动、刺激而开店，开一家活一家再开一家，至今在福建、广东、广西、云南、贵州、海南等7省开有31家门店，以坦途哥从坊间确认的数据，前期开出的20多家全部盈利(近期新开门店待计中)。相较跑马圈地的美国、法国、英国、台湾弟兄们，“慢就是快哪”!

颜值高、价格适中

结合当前中国经济现状，一边是消费升级公众对消费环境、商品品质等的要求越来越高，另一方面，由于经济环境不佳，公众对商品的价格敏感度又保持着相当的水平;因此，如何在提高商品品质的背景下，严格控制商品价格与成本，成为行业竞争优势的核心来源。

从这一点来说，冠超市很好抓住了这二大主要趋势，在卖场的环境及颜值塑造方面，大肆拉开与同业的距离(在购物中心内常见的小桥流水绿值，谁说就不能在超市内呈现?)。

在超市配套业态方面，其引进的即食快餐、西式快餐区等风格与品质也远超大润发的现场手作食品以及永辉早期产品的即食区(从这点来说，门店的创新迭代越来越快，对门店也越来越重要!)

再者，在品类组合方面，对于非大卖场而言，商品品类有限，以300-500平方米小型门店为例，该如何进行品类组合为宜呢?跨境电商超市会一股脑儿塞那些没听过的“国际商品”;便利超市只想卖烟、盒饭和茶叶蛋;但在冠超市里，即可以看到日用商品，也可以买到即食食品，冻柜内可能还有大龙虾、帝王蟹(2道菜就成功与门店整体颜值构建成独特IP，把旁边超市虐成狗了。。。)

定位精准、接地气:，

相对永辉绿标店以及OLE、每食美季等进口、精品超市而言，冠超市除了颜值高外，还把门店定位、产品线及配套组合方面推向一个新的高度;永辉绿标店虽然在进口食品区域从环境到颜值到相当到位，但在即食区、日化类等常态业态、品类形象的塑造方面与大润发等并没有拉开明显差距(新开的一些门店已陆续改善、完善)。

而OLE的商品线过于“高大上”，更适合一二线城市核心商圈、高尚住宅区经营，但与冠超市相比，虽然颜值丝毫不差，但在产品组合及接地气方面却略逊一筹——以上述洗浴品牌为例，OLE选择的可能是纯进口不知名的昂贵洗发水、沐浴乳品牌(因为进口商品全国代理商是固定的，所以这些“进口超市们”只找这些固定的供货渠道，鄙视国内主流庶民供应商，恭喜你们!你们成功把中国新兴中产阶级挤到“新零售、新超市”里面去了)。

而冠超市在生鲜食材方面会选择进口优质食材，但在日化方面只会精选国内常见的几款优质洗浴产品;

又比如日常食用的油豆腐，其他超市选择的是工厂量化生产的方豆腐，而冠超市选择的可能是菜市场祖传三代的区域手工油豆腐(你以为扎到县城开店依托全球供应链就能解决刁民的口味?)

所以，标准化、规模化消灭的就是单店对区域个体客户需求的洞察与满足。

如何破解这种“规模惯性”。。。是横在所有新零售门前的一道槛，希望冠超市发展后不要步他企后尘。

参考三福百货的那句广告语“让年轻人轻松享受时尚生活”，同样的，冠超市在做的其实就是“让门店周边老百姓轻松享受品质生活”;这说着简单，但包括国内、国外几乎没几家超市能做到。

写到最后，发现冠超市官网上挂着：在2016中国零售业琅琊榜颁奖大会上，冠超市获得“2016中国零售商业琅琊榜最具竞争力成长型连锁企业”称号!

我擦，这么牛?原来早已声名在外，看来我OUT了!

但你们要为坦途哥与评委们眼光一致、臭气相投点赞!!

总结：

高颜值、高商品组合柔性、即高大上又接地气，没有全球连锁超市的尾大不掉，没有国内上市连锁超市的资本逼迫，盈利一家再开一家，继大润发之后续写超市界的不败神话，为冠超市的“踏实勤勉”点赞!

|案例4|杂货集合店新玩家代表：名创优品，95分?59分——领先还是中庸?

虽然被国人广泛诟病为：“假洋鬼子”，但品牌从成立3年时间不到，就快速发展到1400家，门店分布中国、美国、日本、加拿大、俄罗斯、新加坡、阿联酋、韩国、马来西亚及中国香港、澳门有情40个国家与地区...

其发展速度真可谓“中国速度”——持续赶超、领先全球的发展速度。

先说说我对名创优品战略及模式的认同点以及其成功的必然性吧：

市场背景及环境：

1、全球化程度继续推进，互联网应用全球化、全产业化，国家与地区间产业与企业竞争边界模糊化。

2、全球经济整体下行，基于所有消费个体追求“经济”的需求，结合信息、技术带来产业链整合互通能力越来越强，货品流通效率进一步加强，大规模定制成为趋势，高颜值、快时尚、轻价格等成为服饰民生业主流风潮。

3、中国作为全球最大的存量消费市场之一，拥有庞大的客户基数及(从生存向生活升级的)消费需求;但传统流通商品有限(一个普通中国人可接触商品约13万左右，一个普通美国人达20万人)，且通路加价率较高，反应在终端的表相就是大量百货、专卖店单价高，品质一般，款式有限，商品竞争力放在全球纬度仍有较大差距(信息、物流能力快速进化后高质低价商品的积聚及全球化流通成为可能与必然)，因此导致中国客全球海外购成为一大趋势(主要集中在日、美、欧、韩等流通业及生产制造业发达国家，非洲等地区则主要以原材料为主)。

4、基于中国百货、零售市场商品转型升级(供给侧改革)的刚性需求，低价格、高设计感、实用性强的优质商品供应商成为行业的“必需品”——零售商的刚需倒逼供应商升级转型(许多选择、尝试自营的零售商也仍有机会。)

相关措施的优势：

在此背景之下，结合叶国富之前操盘阿呀呀资源与经验，名创优品应运而生。可以说，名创优品的产生与成功，是“天时、地利、人和”等多种因素聚集的结果，其成功有很大的偶然性，但综合当前中国经济及消费市场的宏观环境，其成功又有太大的必然性!

此外，日本血统——即是迎合中国消费市场的心理认知需求，日本在杂货、品质、设计及精细化方面的领先性也是名创优品创业、扩张灵感的最优，也是最重要的来源之一!

全球范围开店——即是塑造“全球性知名品牌”的需要，也是中国搭建全球商业流通网络的重要布局!如果说马云的阿里巴巴、天猫国际等通过互联网及线上促进了全球范围买、卖二端的资源与货品流通，而名创优品就是通过实体连锁网络促进全球范围的商品流通。

(致：步步高王填总：考虑跟叶国富谈谈股权投资合作的可能性吧，别一心专注在云猴、全球购或直播平台、当当网，笔者曾通过名创代理商渠道了解过，叶总也有考虑引进战略投资者的需要，名创优品目前是站在全球商品流通的大风口上，其线下B2C模式丝毫不输给线上平台)。

全球各地寻找战略合作商进行单个国家、地区的独立战略合作，而非自己出去一一开店，类似国际品牌早年在中国进行品牌授权或亚太区、中国区市场总经销、总代理，降低了自己对不同区域市场规则不了解的风险，又保证了全球目标市场的覆盖，在供应链整合能力有所保障的前提下，对该模式的全球竞争力本人对其抱有较高的信心!!

财务加盟模式——在成功塑造“日本血统品牌”及相应样板门店、市场之后，依托叶国富早期的全国连锁经营资源及经验，加盟商需要缴纳一定的加盟费(一般单店30万，如果一次多家门店另有优惠政策)及首期进货费，这种模式最大限度保证了品牌持有者的收益，并解决了快速扩张中所需的资金需求;此外，财务投资加盟模式给品牌商预留了大量的管控空间，较好避免了许多财务投资者运营能力不足的问题，而对于业内加盟商，又可以资源、优势共享，强强联手。

长产品线模式——生活百货、创意家居、健康美容、饰品系列、文体礼品、季节性产品、精品包饰、数码配件、食品系列。。。对标三福百货来看，三福百货的经营品类包括男女服饰、家居内衣、鞋包配饰、美妆护肤等品类，从品类的组合来看，双方的主要差异在于三福百货拥有大量的男女服装，而名创优品几乎只聚焦在饰品杂货类，因此从终端门店的直观感知来看，三福百货的面积更大，商品齐全性更强，当然，从“轻运营”角度出发，暂时没有涉足服装对名创优品而言并非坏事,组合轻，才能保证扩张的速度。

面临的问题及挑战：

标准轻店模式保证了扩张的速度及供应链的有效性，但问题也随之而来，在放弃服装品类之后，一味的追求轻、小门店的结果，就是面临着被各区域杂货集合店围剿的风险。从目前各终端的反映情况来看，以万达体系为例 ——与其他品牌杂货集合店相比，名创优品商品的个性化、特色化及价值感都比较弱，标准化与规模化往往是以牺牲个性及特色为代价的，短期内可以依靠低价格抢夺相应市场，但随着门店数的量级递增，顾客会逐步转向那些更个性更特色的门店，那些门店里基于买手淘来的许多差异化单品才有可能连接顾客与构建忠诚——名创优品究竟能多大程度上保证“爆款、单品”信息的抓取、预测与把握，这需要高素质买手队伍、快速响应能力、强大的数据及信息系统来支撑。

单店加盟制给加盟商带来的一大问题在于存在：“与购物中心、百货等业主方谈判中缺乏博弈筹码”的问题，如果是厂家直营或一个区域同一个大代理商，则品牌与零售商的博弈能力往往能得到较好体现，但在现有加盟机制上——谁找的点归谁?看似品牌商把加盟商化整为零好对付(不像原区域大代理模式做大了客大欺店)，同时也散失了与零售商、业主谈判的筹码，最终的风险与压力可能由加盟商来承担。

运营柔性究竟如何?——质量、成本、交货周期、运营柔性，从运营竞争四要素来看，运营柔性的重要性越来越大，对名创优品而言，谋求全国乃至全球市场全覆盖、区域市场商圈全覆盖的本意是好的，然而与笔者先前一再推崇的三福百货的高运营柔性相比，名创优品针对不同商圈乃至同一商圈不同立地门店商品组合定位与规划的能力究竟如何?三福百货在一个商圈内5个不同门店可以有5个不同定位及品类组合并一一盈利，名创优品呢?

从笔者终端观察的情况来看，门店面积、定位、产品差异化严重不足，写本文的缘起，也是笔者看到一个商圈内4家名创门店，短期之内二家门店陆续关闭。。。对品牌商来说，开店关店也许是正常的，特别是全国这么高门店基数量;但透过这二家门店关闭的现象，笔者看到的是背后运营柔性能力(针对不同立地、规模调整定位及商品组合的能力)的缺失隐患。。。

毕竟，每家加盟店投下去，投资额基本都需要在200万元左右，从行业、企业及品牌商角度，名创优品至少可以得95分，但从加盟商角度，该给95，还是59呢?