三年谋一局｛论本土连锁便利突破之二｝
对不起，这段时间连续各个店，配送中心都在盘点，在做盘点报告，所以没有时间发帖。让大家久候。
下面和大家再继续聊本土连锁突破点。
从2008年以来云灯便一直在琢磨本土连锁或是本土超市要如何才能有立足之地，要如何才能突破重围获得生命力。 因为云灯自身高度的原因一直没有进过主流企业，只是在本土企业打转，如何提高企业竟争力就是云灯的研究课题。
首先聊聊本土超市三大类商品目前的情况：
生鲜：
绝大多数本土超市3000平—5000平超市，生鲜占用面积不超过5分之一。
生鲜各品类除粮油干杂外基本靠联营。好的蔬菜水果自营。而且管理混乱，采购更是难题。蔬菜水果只是人气商品，无利润可言。
食品：
食品一直都是本土超市的销售和利润的支撑点。随着各种便利店。各种零食专卖、奶粉专卖店的市场分割，食品品类的利润点和冲量销售的也渐渐薄弱。各种资源｛特价、费用｝也不能和连锁大卖场相比，帐期上不能比不了夫妻便利店灵活。自采商品因为采购机制的原因也不够灵活。所以，食品品类也许就会出现做特价时能卖点，不做特价时销量就直接下滑。
导致食品的平均毛利不超过14%，食品员工也可能就都成了搬运工。
非食品：
非食品的日子也不好过，5年前能冲销售又有毛利的品类，近一两年被电商冲击得惨不忍睹。
比如小家电：我记得08、09年小家电品类在春节销售要占非食销售占比的四分之一。到13年只占销售占比的7分之一。
再比如软百：针棉和床品，那都是创收的大项。13年的销售比10年的销售直下了一半。
受到电商冲击的还有化妆品，文体玩。再加上满大街的内衣、床品、精品家居等专卖，非食品的日子过得如何可想而知。
现在超市常规经营品种只剩下的快消品还能喘口气。可是所有快消品的资源都把握在代理商手里，做为弱势的三四线本土零售又能拿到多少资源?
云灯在这里只有把自己在实操当中如何拉动区域销售的事例与大家说一说自己的体验。
09年云灯接手一个本土企业的重装改造任务。当时这个企业是一个2000年开业的老企业，占据的是本地原百货公司名的场地，是市区最繁华的地段。总经营面积小6000平，一楼占地1100平。当时为了生鲜搬上二楼争议不断。原超市格局一楼生鲜加食品，二楼非食品，三楼平价服装，没有电梯。 通过各种改数据分析，云灯坚持生鲜食品上三楼，二楼非食加收银台，一楼全租赁百货。 原布局一楼生鲜加食品，一年销售2500万元。食品1300万，毛利13%，生鲜毛利9%。 全年平均不到300万元。由于生鲜地方小，管理不到位，很多品项做不全，完全靠蔬菜水果低毛利拉客。非食品占面积1700平，年销售不过900万。均毛利19%。年毛利不超过180万。 三楼平价服装自营，年毛利约100万。
整改后屈臣氏加盟，一楼年租金145万。
开业之前云灯整体思路：
一楼百货租金为纯利润，同时提升门店形象。三楼生鲜食品，电梯直上三楼，生鲜蔬菜水果品项年砸10万都能保证原生鲜人气不掉。二楼品类差异经营和针棉床品走“大货”路线。｛大货路线：即常规商品本地供应商供应。特价商品与销售大的商品走直采路线｛义乌。南通｝
开业时，云灯亲到义乌和南通，在阿里巴巴上直采了12个单品。 记得当时的牛筋底普通布拖长沙批发价都7。5—9元。慈溪发货到岸价5.6-6.5元，我们售价7.8元。比步步高同质的价格低了5元一双，这批货一直卖到年后，卖了近500件，2万多双。另外就是男袜女袜，卖出的价格就是本地的批发价。还有床单和被套。那个感觉就是开展销会卖货的感觉。
我们就是这样卖平均也还有30%毛利。
小家电我在阿里巴巴上找了一家顺德厂家，提供的电热水壶1.8L.和电吹风。当时这样的电热水壶美的价89元—128元不等。这个牌子是杂牌，经过样品试用我们的23元到岸价。售45元，打出的口号就是一年内有质量问题包换新货。 最后好象600个商品返回了不到30个。还有电吹风也是。
还有就是我当时预估销售达不到厂家的定制额时我是找了几家其他超市的采购一起拿货的。
这是我当时提出的｛大货直采｝的思路。虽然只运行了3个月，年后公司将两个店成立总部，聘任总经理一名。门店没有采购权。再然后我的思路不能贯彻，我本人因为性格问题遭到排挤离职。
但是这个思路一直在我脑海中，虽然以后在我一直不参与采购的事，这里说出供各位采购足以做参考。
12年经常在淘宝购物我才知道我这种行为在电商网络上就是叫打造“爆款”。
其实这种方式各位可能都在做，也不以为“奇”，因为我们每次海报不就有大量的特价商品吗。然而我的区别在于：我不找供应商要“爆款”，我绕过他找厂家，找第一货源，我走了网购。我用我的品类“爆款”带动我的区域销售。
当时也有别的说法： 这样做和展销会摆地摊的货有什么区别，超市还怎么提高商品档次。。。。。
我无语，超市不卖劣质商品，但是超市一定卖性价比高的商品。 何况“爆款”不会影响其他品类商品的整体。不错，我采这些商品的的灵感就是来自于每年在我们广场上一至两次的七七八八展销会。我每次都去看，看到那些热销的床品等我就会买下来，然后和我们的商品比质量，然后就找货源。 我相信我这样是很接地气的做法。
因为我只实操了三个月，我没有更精确的数据。但是，去年到内蒙来去锡林浩特做市场调查的时候，我再一次用我看到的情景证明了我的思路是正确的。
那就是非食品要打破现在的格局，一定要在商品上下功夫，以品类“爆款”带动区域销售。
这个企业叫德客隆，我去的时候是2012年11月中旬。进这个超市之前我先去了离这里不到150米距离新开业的华润万家｛目测7000—8000平米｝。华润万家这是直营店，开店半年左右。设备环境都是一流。开了5个收银。无排队。
同一时段，德客隆开8收银台，每收银台至少5人排队。
进了德客隆我就知道为什么华润万家敌不过这家本土超市的原因了。德客隆约3000平左右。
生鲜就如所有的本土超市没有亮点，上了二楼到了非食区，那就是一个红火。
一排排的热卖堆头上的商品围满了人。 印象最深的是那个什么雪地靴，热卖19元｛我自家超市拿货价28元｝。那个所有帽子统价12.8｛外面至少20元以上｝。。。等等季节商品的热卖价连我都想要买｛最后我买了一个帽子｝。然后我出来时就对我们老板说：德客隆靠非食品，靠软百的季节性商品打造了他在老百姓心目当中特美价廉的印象。 他的竟争力来自于他的非食品商品。
时过了一年，2013年我特意打听了德客隆和华润万家。来自锡盟的人和我说：华润东西太贵，没什么人。德客隆东西就象不要钱，要排队两小时才能收银。时过一年了，华润还是比不过人家呀。
据说德客隆专门有三个采购坐定郑州市场，专门进行爆款采购。听后，我感叹不已，首先是德客隆老板自身开明，在这块的采购上一定是有一个的好的采购机制。其次他抓住了超市三大块 最具扩展性的非食品品类采购来实现了他的核心竟争力。
｛说明：个人认为，三大块中只有食品不具太大的核心竟争力，因为食品卖来卖去就是那些品牌，全国上下一个样。如果想食品品类扩展，比如你增加进口食品，你增加地方特产。那么资金在其次。物流问题，保质期问题，退货问题。。等等制约食品尤其是快消商品暂时离不了本地供供应商。 非食的扩展性就很大，不当是季节性商品，还有经营品项。 我就见过福建一家1500左右超市经营不下去，后来一家专卖非食杂品的超市接手，还做得很好，记得这家非食超市里的商品结构： 有市面上买不到针头线脑，光纽扣就有3组货架。有文体数码，记得外面是在专柜里卖的电脑小音箱他这有，而且便宜10几块线等。。这就是非食品商品的魅力和发展空间。
当然有人要说，自采资金太大。库存不好把握。。。
这个问题我就在下期来说说我的感受。
云灯- 该帖于 2014/2/25 18:37:00 被修改过
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