联商网特约评论：编者按：本文是两年前的一篇旧作。
当时乌鸦嘴奔赴成都采访的动机在于零售业界早已名声在外的三枝富博由成都伊藤洋华堂董事长的职位升迁至日本株式会社伊藤洋华堂中国总代表。应该说，这是以战略保守为特色的伊藤洋华堂入华15年以来最让外界有所期待的改变。
伊藤洋华堂当时面临的问题很明显：成都几成传奇，北京始终温吞。而两家公司一直在业务和架构上保持平行和独立。由此，获得升迁的三枝富博更重要的任务其实是北京市场的扭亏为盈，这远比成都市场的进一步增长来得更迫切。
三枝富博也未负众望。他在获升任后的第三天就来到了北京，巡店、召开干部交流会，指出北京门店的问题和必须要走的方向，会后立即做出第一次针对“拯救北京伊藤”的人事调整，将在成都伊藤的日籍高管调任到北京。因此，有了这层过往的信息才会更明白，在今年5月5日，媒体舆论所认为的伊藤洋华堂中国区在做出所谓“入华17年来最大人事变动”的幕后真正原因：伊藤北京市场的问题没有解决。此前的国见和美等成都成功派日籍高管还是不能改变伊藤北京门店的“体质”，于是，两年后，在新增三家亏损关闭店面的更严峻状况下，三枝富博二度“调兵遣将”派出了“压箱宝”——今井诚。
思考方式决定公司的生存路线。两年时间试错后，回头再看这篇对话更可还原伊藤洋华堂对于北京和整个中国市场的战略、理念和路径到底正确与否。但其实，世间的难处往往在于，答案清晰了，但问题还是存在。
2012年3月26日，日本伊藤洋华堂总部一纸任命书同时下达北京和成都，原成都伊藤洋华堂董事长三枝富博升任伊藤洋华堂中国总代表。
16年前，三枝富博从日本来到成都，担任春熙店店长，结果，这个面露微笑的日本人在成都一呆就是16年，从成都伊藤洋华堂春熙店店长到成都伊藤董事长到最终登顶中国事业的最高峰。这16年里，零售江湖有关他的传说其实已有不少：每天只睡四个小时，m每天清晨7点不到就会来到办公室，每天不间断阅读中日报刊半小时并会把重要信息勾勒出来安排剪报留存，每天都要关注宏观政策的变化并做出分析……
于是，短短几年间，成都伊藤洋华堂被打造成成都市民消费心目中NO.1的“头牌”，甚至做到伊藤单店销售量的全球第一。
4月，三枝富博将回到日本接受总部的正式任命。而在这之前，业界早已将焦点汇聚于他。此前，三枝富博的前任麦仓弘亦是在成都商业零售界创下惊人业绩后才上调北京担任北京华糖洋华堂总经理，近而升任中国区总代表。但麦仓弘未能在帝都北京续写成都传奇。如今，接掌成都市场并将成都伊藤洋华堂公司品质、业绩再推进一步的三枝富博能否在北京续写成功?
此外，在日本，20年前做GMS(百货+超市)的零售业达50家之多，但到现在，徒剩伊藤洋华堂和永旺两家。如今，伊藤洋华堂虽在成都市场独霸天下，但在市场更大的北京市场却被家乐福、沃尔玛、物美、大润发等挤压得寂寂无名，在全国市场相比竞争对手三四百家的网点，伊藤仍为个位数的门店难免形单影只现出规模上的差距，而永旺在华也已采取不同于伊藤的店铺快速扩张模式。
三枝富博此番执掌伊藤中国区能否改变过去迟缓的步调？
带着疑问，中国商报来到成都约访了三枝富博。三枝富博告诉中国商报记者，在正式履职伊藤洋华堂中国区总代表前，他做了三件事——3月27日，三枝富博在成都召开了供应商说明会。说明会上，三枝反复向伊藤洋华堂的供应商、顾客阐释一个问题:伊藤洋华堂的发展目标是什么？伊藤要成为什么样的公司？
3月29日，三枝富博来到北京，召集了北京洋华堂的干部们交流，十几个小时的谈话中，三枝富博说内容还是针对伊藤洋华堂要建成什么样的公司？公司怎么做才能在当地有大的存在价值？
会后，三枝富博调任了4名原成都伊藤的日籍干部任职北京华糖洋华堂总经理、营业本部长、管理本部长等要职。三枝富博说，北京华糖洋华堂、王府井洋华堂需要“进化”，而无论组织体系或是人事体系的建立，首先都应该回到原理、原则。
三枝富博新官上任行事三件都指向同一个核心：伊藤能为顾客做什么？如何做？什么人来做？这些都是零售业最基本的原理原则。
但这恰恰是三枝富博这个日本专业零售人能将销售做到NO.1的秘诀所在，也是未来伊藤洋华堂中国策略的折射。
“思考方式是决定企业生存的关键。”三枝富博说，当下部分零售企业闭店、赤字、更换高层、业绩不整不在于市场环境不景气等外部环境，而是零售企业内部自身思考方式、发展方式使然，他认为量变到质变的相变论在零售业应反向行之，零售业工业化店铺数量扩张、以价格取胜的竞争路线需要进化和改革，零售业要回到原点，回归原理原则才能有出路。
“伊藤北京输在陷入价格战”
中国商报：我们看到伊藤洋华堂在北京和成都的两家公司的市场表现似乎很悬殊，同一家公司在华的两个市场为何有如此大的差距，问题出在哪？
三枝富博：北京、成都两家公司的经营理念、战略和目标都是一样的，但在实战中出现了不同，是价值观上出现了偏差，行为标准或具体落实上有了差距。
成都伊藤洋华堂的单店销售是北京华糖洋华堂、王府井洋华堂的三倍。目前华堂商场、王府井洋华堂在北京市内的排位，在消费者顾客心目中的形象和定位可能是第十位，但在成都这个商业零售竞争也是非常激烈的市场，伊藤洋华堂在顾客心目中的定位还是第一位的。在顾客心目中的定位是指，这家公司是顾客信赖的地方，能买到想买的东西，各方面都能满足他。在成都商业零售市场，2010年成都伊藤洋华堂销售总体位列第一，也超过宜家、百盛、欧尚、家乐福、沃尔玛等所有外资成都店，2011年业绩排位肯定会更好，这几年伊藤洋华堂在成都市内的排位基本上靠前。
所有的变化都不是突然的。在成都公司，我们为顾客做了很多的生活体验。近五六年来，我们不断地走提升附加价值的路，的确在质量上得到提高，在品质上得到提升，从而不断获得业绩的增长。在北京伊藤洋华堂公司，当然也要求这么做，但由于北京市场竞争激烈，北京华堂商场针对北京本地的竞争店和超市做了很多应对的竞争，陷入和物美、家乐福、京客隆不断的价格战，走入了以价格取胜的路线上去，所以产生了不一样的现象。
中国商报: 您如何去填平这些差距？
三枝富博：所有的业绩原因都不在于外部，而在自己内部，需要从自身寻找问题。北京方面需要重新从零开始去审视，要回归到原点，即能为顾客做什么。北京需要像成都店铺一样不断进行进化，对公司经营和店铺进行改革。
北京的中上层这部分人在不断发生变化，因此店铺的销售方式和顾客认知度完全发生了变化，但北京的华堂商场没有跟上顾客的这种变化，反应是迟缓的，在对应方面显得非常的不足，所以店铺内表现的就是迟缓的内容，从业绩数据上也表现出来不好的一面，应该修正。
这次从成都派人员去北京，不是责怪北京人做得不好，而是给在成都工作的人一个机会，将在成都的常年积累的市场经验，把成都好的做法带到北京，让成都获得顾客支持的方式和优势在北京和其他地方达到共享。
“卖方市场商家要做被钓的鱼”
中国商报：您如何判断当下的零售市场大局？
三枝富博：今年国家提出GDP成长定位7.5％的增长，稳定增长意味着以前是低工资低成本的运行，现在是高工资的发展倾向;也就是说，以往的话，说“中国制造”也就是说中国制造的东西主要是便宜、品质一般，但现在中国已希望从“中国制造”到成为“中国品牌”的转换，不注重便宜而是注重品质，希望建立起中国的品牌。有了这样的认识后，作为零售业要顺应国家的发展政策，让自己成为一个品牌才行。
今年1-2月零售销售出现不整，一些企业会解释成今年春节提前了或今年气候不凑合，但我认为是最重要的是没有对应顾客的变化，没有对应顾客的变化是会被淘汰的。
中国商报：您所说的消费趋势变化主要体现在哪些方面？
三枝富博：现在每个企业都面临租金和人工费的高涨以及市场的变化，人工费的高涨对于市场的影响是可支配收入增长，市场会扩大，消费会越来越精练化。对于企业来说， 四年会增长成2倍的收入，成本竞争力下降。
换句话说，现在进入了“买方市场”。在经济高速成长的阶段，便宜、大量是发展的原动力。到目前稳定增长的阶段，人们对富裕的理解发生变化，认为内心得到满足才叫富裕，甚至一个人都有十个不同的需求，重视自己的个性，人们要求的多样化会导致市场的成长。
现在国家提倡扩大个人消费，国内遍地都是商场，这跟十年前不一样，但现在正因为什么都有了，顾客会做出很多选择。现在的市场也不是说东西便宜、注重价格就能卖出去，顾客开始选择商场，同样的销售已得不到顾客的支持了。就好比钓鱼一样，现在的买方市场让商场和消费者地位发生变化，商场已经成为被钓的“鱼”，顾客则反过来成为钓鱼者，我们需要做出差别化才能被顾客“钓”上来。怎么适应目前的顾客是摆在零售业面前的最大课题，卖场要做出让顾客心动的感觉，要有高附加价值的东西显得更为重要。
我们IY要回到我们的原点(创业精神)，改变自己的头脑，脚踏实地地用顾客的眼光去工作。不要稍微业绩不整就想着打折降价，并不是便宜的价格就能销售好，要追求商品结构、商品开发、销售方法(陈列)、各种技术、待客服务，从互相模仿的同质化竞争中脱离，要确立新MD。
“不追求体格扩大追求体质强健”
中国商报：相比沃尔玛的373家门店，家乐福上200家的门店，伊藤洋华堂的全国布局不快甚至稍显缓慢，未来会否有改观？
三枝富博：有一点非常想说明的是，时代的变化，我们必须跟进，但并不是说企业很大就一定很强健。
作为经营者，首先要有大局感，我们要成为什么样的公司，我们所处的大局的变化动向是什么。北京百货店同质化已经很严重，成都同质化也严重。去年很多外资都出现业绩不整的状态，比如说家乐福、王府井、太平洋百货这些企业不是选择闭店就是选择换高层，但另一个方面，外资餐饮这些业态却在不断扩大。
大家都经历了很多苦战、很多失败然而最终还是撤退。撤退后会还会找很多原因，会说店铺租金高，人件费高涨，或是原材料涨价，人员确保不稳定，或是价格竞争激烈等等，总而言之都会找这样那样的原因。撤退的原因其实都是同质化竞争的结果，哪家都不能做出特色，结果哪一家都不能战胜。他们基本上都是走“竞争店开店——价格竞争——赤字——撤退”的路子，而症结就在于没有做出差别化。这条道路是他们自己选择的，并不是别人强加给他们的。
无论民间企业，还是零售业，在日本还是欧美国家，历史发展都不是说你大你就能生活下去，只有你非常的强，非常有特色，才能真正生存下来。所以伊藤洋华堂需要转变为体质优良的企业，而不是体格有多大。
中国商报：业界将您的升任视为“成都模式”的北上甚至全国复制，您个人怎么看？ “成都模式”是否适合外埠市场？
三枝富博：首先强调一点，并不是把成都的经验模式拿到北京去复制。
做零售业有很多不同的地方，并不是单纯复制就可以的。做零售业虽然有文化、地域差异，但60％是基本一样的。我们是连锁经营的企业，企业的目标和运行是一致的，但各个店有各个店的特色，各个地区更是有各个地区的特色，单独的简单复制并不能成功。
具体而言，剩下不同的40％，目前北京和成都两个地区的店的具体实施会不同。北京市场竞争对手挺多，而且北京市场本身很大，要战胜竞争店的话要研究我们的顾客存在怎样的不满，存在着怎样的不便，或者他们的需求在哪里?抓住这些问题后，做出解决上述不满和不便的相应方法，是需要北京市场去做的。
扩张靠“优质店铺+人才培养”循环
中国商报：由于伊藤成都市场的业绩突出，如今加之您的升任，是否意味着伊藤洋华堂未来在华的投入和扩张都将倾重西南市场？
三枝富博：未来中国市场的发展是将以南边为主。目前公布的投资城市为何没有北、上、广？生产厂家可能会在全国各地扩张，但零售业的扩张必须紧贴和得到顾客的彻底支持才能进行。做零售业成功关键不是在哪个地方开店，也并不是说在全国各地开出店铺了就会成功，而是在这个地方能否得到彻底的顾客的信赖，然后才能横向的把信赖扩大发展，再进行业态深入的垂直扩大，比如专卖店、高级食品超市、网上商城等。如果没有这样的思考方式绝对不会成功。
伊藤北京市场体质提升了的话同样会和成都一样的展开横向和纵向的发展。零售业难就难在这点，不可能在全国各地都把我们的顾客培养起来，只能在一个地方集中力量做好，在横向在旁边开店。零售业在各地已存在，不是新生的事物，自由市场、小商店一直存在，为什么商店装在房子里边又贵还来买呢，这是信赖的问题。
家乐福、沃尔玛是以工业型的店铺在全国展开，但在成熟社会国家就显得非常没有力量了，因为他们进入那些国家就都相继撤退了，比如说家乐福才从日本、香港、韩国撤退了，先进国家已经不能生存下去了。比如在成都市中心，家乐福就比较的弱，他们就只能去郊外开店，只能去农村开店。
当然，这并不是说他们做得不好，思考方式会决定公司的生存路线。他们有他们成长的战略，关键是你以什么样的顾客为发展对象。
中国商报：在您看来，日本伊藤总部升任您最看中您的个人能力、业绩表现，还是代表着伊藤中国战略的一种转向？
三枝富博：让我担任中国区总代表，是给我中国这样一个舞台，希望通过这个舞台让我们的团队力得到发挥。有这样的一个说法，日本人团队力很强，但每个人没有什么个性;中国人每个人都很有个性很有特色，但团队力不强。个人能力非常重要，但比个人能力更重要的是在一个规则中把团队力聚集起来，这是公司对我的一个期待，也是对我的一个挑战。伊藤有公司的经营理念，有自己的经营哲学，这样的理念和经营哲学得到认同并在实践中得以落实，团队力量就巨不可挡。在成都我就都在不断营造和注重提升团队力量。
这次让我来当任中国的总代表，是希望伊藤在华能循环“优质店铺+人才培养”的发展路子。通过努力获得店铺的良好评价，包括员工、供应商和消费者都认为是品质良好的店铺，以此来获得店铺的扩大，这是我们希望去寻找的理想的模式。
中国商报：日本伊藤对于您的期待是否有具体量化的业绩目标？
三枝富博：日本以前从来没给过量化的要求，我们并不追求体格有多大，而是品质有多好。但是在社内，我们会有自己的目标，比如要实现10倍的销售这样那样的目标，但这样的目标是在体质提升的基础上要达到的目标。
比如说，我们在中国有很多计划，包括在西南地区要开店，重庆将是首个要开店的西南外埠市场，以后要进入西安、昆明、武汉，但具体在哪个地区开几家店还没有具体的目标。我关注每一个店铺的业绩情况，这个店铺在整个市场中的地位怎样，但这并不是说我们这个店要追求销售多少，而是不断追求这个店的品质提升，品质提升了业绩自然就提升了。
目前伊藤洋华堂在成都有五家店铺，没有品质很差的店铺，基本上都保持了比较高的水平。如果盲目而很快速的去开店，店铺品质一定会下降。因为零售业是要靠人去创造价值的，如果人都没有培养起来的话，后续开的店都会失败。
这跟“相变论”是不一样的。一般人都认为量扩大到一定程度就会出现质变，但我说在零售业一定是要把品质提升到一定程度才一定会引起量的扩大。所以说伊藤洋华堂没有很快在全国展开的计划。
“价值诉求路线看向未来”
中国商报：和伊藤同样作为日本流通企业大户的日本永旺加码中国市场的模式和战略跟你们就不同，谁输谁赢？
三枝富博：对，和我们同样是日本企业的永旺，他们的战略和我们不一样，他们就是彻彻底底的扩大店铺的数量。
前不久媒体报道永旺的负责人来成都伊藤洋华堂看了好几次，说每次来都非常感慨，店铺能做到这样的程度，太吃惊了，他们也直言说他们输掉了，这是真的。
前两天，天津召开中日流通对话大会，会议上永旺中国总代表就来跟我打招呼说，“成都店做得太好了、太棒了，非常吃惊，我们的确做得不如你们”。永旺和伊藤都是GMS模式，但两个公司的做法太不一样，结果就不一样。
中国商报：但目前在国内零售业，主流的都是类似永旺这种数量扩张、价格路线的模式。
三枝富博：家乐福、沃尔玛都是走价格的这种路线，价格路线市场是很大的，非价格路线的市场也是很大的，选择哪条路线是各个公司的方针战略。伊藤不走价格路线，而是走价值诉求路线，是因为看到卖方市场向买方市场的转换。
山峰越高，山基就越大。有钱人集中的山顶只是一小块，2％的人在高端，追求品牌;山基部分大概40％，对价格需求量特别大，所以价格市场随时都会存在。山中层是品质，包括高、中、低品质，大概50％多，这部分顾客希望得到更好的成长或者是更富裕的生活。
我们的思考方式是会想到未来2020年、2030年会是什么样的变化，到那个时候都能战胜竞争对手的话，我们能用什么样的策略。所以伊藤就是面对中上部分顾客，追求服务的附加价值，给他们的提案是让他们过上更加小康的生活。
记者手记
研究日本人的著名书籍《菊与刀》中有讲到日本人的精细和执著，对完美近乎怪癖的追求。
三枝富博就是这样对细节精细孜孜以求到极致的零售“怪人”。
在4月2日中国商报记者在成都春熙路店的走访中，偶遇三枝富博巡店到该店。他一边训导店长，一边停不住手地不断调整组过的货架上的商品陈列，一般人在此之前根本看不出任何纰漏，只觉他稍微摆放换位后，商品果然更有让人心动的感觉。
这只是三枝富博能将伊藤洋华堂做到单店世界第一的细节之一。在中国商报记者的采访中，三枝富博从政府宏观经济讲到企业思考方式，从达尔文进化论说到量变质变的相对论，从猛犸象种族的消失谈到小鸟小虫小蛇的生存，始终强调论证的一点是回归到原理原则，从原点思考，应对变化，创新提高应变力才是企业真正生存的方式。
三枝富博说他最喜欢的中国字，一个是“一”，一个是积累的“积”。他认为，所有的都是从“一”开始的，只有从“一”开始一点一滴的“积”累，最终才能够出现奇迹，或者说出现不凡。的确，零售业最需要的就是“积累”，从一个顾客开始积累，从一笔销售开始积累，从一个店开始积累，最终才能出现成功者。三枝说小不是坏事情，反而能做出特色。只要有明确的目标，具备大局感，一定能成长并最终收获市场。
三枝富博所在的柒和伊控股集团并不小，集团销售及规模在全世界排位第三，但三枝富博淡然说，这跟他们没有多大关系，在中国他们是从零开始，更加注重自身怎样来追求品质，所以不会追求快速规模扩张。
零售业的原点是什么？三枝富博说就是能为顾客做什么。但当前中国零售业似乎正在离这个最初的起点越来越远。在家乐福、沃尔玛等工业型店铺扩张的带动下，国内零售企业无不是这样的方式，中国很多零售企业都不断追求做大、做大再做大，最后走上三枝所说的“竞争店开店——价格竞争——赤字——撤退”的结局。
有理论有实战的三枝富博对自己的认知不是学者不是经营家，自称只是个“务实的人”。因此，对于中国市场，他务实地认为应该先“守卫”，然后再“进攻”，从生存这个角度来明确企业的进攻方向，三枝富博的经营策略值得国内零售企业思考，尤其在现在很多零售企业都开始提倡回归零售精神的当下。
（联商网特约评论员、中国商报首席记者 颜菊阳）
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