主题：数据分析案例 别说数据没用

您好！请收阅指导，谢谢！

         当9月11号再次被要求核实昨日销售下降原因时，再次留意到毛利率连续同比上升了，当时我认为毛利率的同比上涨对销售造成了冲击。事后我一直在思考这样一个简单的问题：为什么我们的毛利率要同比去年同期呢？这其中是否隐含了什么我没留意到的信息？假设去年同期的毛利率本身就是被扭曲过的话，那我们同比去年同期是否会对我们造成误导？以上疑问，是本次分析的原始动力。

上市后连锁公司业绩衰落原因分析

         2010年上市之初， 我司被整个行业所看好。时隔两年，2012年初时，我司的败局已经人尽皆知，士伦之战(拿破仑成名战）离滑铁卢竟然是如此的近？

         为何会出现这样的状况呢？一切是如何形成的呢？众所周知，一个人如果要病死的话，往往不可能是死那天才开始生病的，一定是之前所造成的。那公司是否也应该是这样的？我司2010上市以后开始显示出败势，是否有可能在2010年之前，甚至更早的时候就已经出现了问题，只是业绩的光环掩盖了某些不利的事实？

一、连锁公司08年—12年各季度业绩回顾

备注：1、以上数据和2012.9.13当天超市事业部报表总体数据统计口径一致，即不含所有关闭店的数据；

               2、各季度的增幅为与前一年的同期同比，如09年3季度同比08年3季度；

               3、数据取自各年的品类年报，其中07年数据取自08年品类年报中的去年同期；

               4、本分析其它图表如未做具体说明，则默认与以上三点相同；

          从上图可以看到，我司销售增幅虽然从08年—12年持续放缓，但总体销售一直是增长。而客流增幅却出现了急剧下降，从上市前的客流增长，到现在大家已经对客流下降习以为常。其中客流下降有两个急剧下降点：09年4季度和11年2季度。09年4季度以前的客流是高速增长，09年4季后是缓慢增长；而11年2季度以前客流是增长的，11年2季度以后是经常性下降，即使不下降也只是接近持平而已。

          所以可以肯定09年4季度和11年2季度为我司业绩下降的两个关键点：09年4季度因为业绩的光环掩盖了不利信息，让大家没有意识到危机的到来；11年2季度危机进一步加剧，大家却漠视危机，认为危机只是暂时的、周期性的，对于负面的数据半信半疑，对于正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好信息，甚至把责任归咎为外部因素或所谓的新店影响。

         下面将从数据角度和组织管理角度进行说明。

二、09年4季度和11年2季度业绩下降原因探讨（数据角度）

（一）假设是商品结构出现了剧烈变化

备注：1、数据来源—TSM—销售排行榜—促销品结构分析报表；

               2、不包含关闭店数据；

               3、新店从正式开业的季度开始统计数据；

        从上图可以看到从09年至今我司商品结构在持续弱化， 事实上不仅有销售占比在下降，大部分门店的具体有销售品项数也在持续下降（见附件）。其中09年4季度环比09年3季度有销售占比确实出现了大幅度下降，但是仔细看图可以发现每一年的4季度环比3季度有销售占比都出现了大幅度下降。因为每年的4季度商品行政部都已经开始了年货的新品立项，即部分商品虽然进行了立项，但是门店却还没有开始销售，该因素是造成4季度环比3季度有销售占比下降的一个因素。因为商品结构是持续有规律性下降的，所以商品结构弱化只是造成连锁公司业绩下降的部分原因，但不是造成业绩短时间剧烈下降的关键原因。

（二）假设品类贡献度出现了偏移

根据80/20原则，只分析食品、生鲜、洗化三个主要品类的走势，如下图：

         从上图看三个品类都出现了波动（食品是随季节波动），但却没有任何一个品类在09年4季度和11年2季度两个关键点上出现激烈变动的，所以品类方面也并非造成客流短期内急剧下降的原因。

（三）毛利率数据分析

         从上图可以看到，毛利率与客流一定程度存在负相关趋势，09年4季度客流急剧下降时，毛利率出现了拉升。而08年是经济危机，这其中是否存在关联？

  食品客流与连锁客流走势情况：

         从上图可以看到，食品区客流走势与连锁客流走势相似度较高，加上食品本身销售占比较大，所以食品的客流走势会对连锁客流走势造成明显影响。当然大家从附件里可以看到，除了家电、日杂外，其它部类的客流走势也大致与连锁客流走势相同，这是因为食品部的客流走势会连带影响其它部类的客流走势。或许有很多人不太赞同这个结论，因为大家始终愿意相信生鲜才是影响客流走势的关键部类，其它部类客流也是受生鲜影响造成。但因为部类同比增幅反应市场对公司部类的接受度，从下图可以看到，我司食品增幅长期大于生鲜增幅，也就是说市场对食品的接受度高于对生鲜的接受度，另外食品销售占比约为40%远高于生鲜的18%，所以食品是我司吸引客流的主力部类，而非生鲜。

  食品的毛利率走势情况：

           从08年1季度到09年2季度食品毛利率基本上是持续走低的，09年3季度到10年1季度却出现了持续上涨，而同时连锁客流和食品客流却在09年3季度到10年1季度三个季度出现了持续下降，并且下降幅度较大。这两者之间是否存在什么必然联系，或者只是巧合而已？

（四）历史经济环境回顾

          08年下半年美国发生了次贷危机，进而引发了大规模的全球性金融危机，该危机也是造成目前国内各种物价上涨、成本上涨的导火线。

历史经济数据：

备注：1、数据来源—国家统计年鉴；

               2、经济常识：小于3%的通货膨胀率为理性通货膨胀，大于3%且小于5%的通货膨胀率为温和性通货膨胀，大于5%的通货膨胀率为严重性通货膨胀；

        从上表可以看到，08年国内通货膨胀率高达5.9%，其中食品类商品零售价格指数甚至高达14.3%。这对消费者信心是灾难性打击，经济危机的严重破坏性往往是事后才体现出来。相信大家也还记得国内大规模的中小企业倒闭潮是出现在09年，而非发生经济危机的08年。虽然经过国家的各种宏观调控措施，09年的通货膨胀率得到了有效控制，但是消费者信心却无法在短期内恢复。

      另外，消费者行为中有两个特点1、可以为了低价而降低对商品的要求（期望值）；2、也可以为了（高）质量而愿意进行额外支付；这两者之间存在一条主观分界线。而这条消费者主观分界线会受企业竞争优势和外部经济环境的影响，而进行偏移。当发生经济危机时，相对大部分消费者，该主观分界线会严重偏向为了低价而降低对商品的期望值。所以当我们迫于经营成本上涨的压力，在09年下半年开始持续性提高食品毛利率时，造成了严重的杠杆效应出现。

         综上所述，09年4季度我司客流出现大幅度客流下降是因为在经济危机时做了错误的决策——持续提高食品毛利率，造成了客流的严重流失。并且流失的这部分顾客主要是有依靠促销进行购买习惯的交叉商圈顾客，忠诚度相对较低。而这些顾客的流向大多数情况下，也代表了各个零售公司的实力强弱变化。

          09年4季度的错误毛利率决策，只是公司走向败势的一个引爆点，却不是唯一原因，根本原因是公司的效率开始变得低下。这点大家可以从区域设区可以看出来，08年我司进入了福建区，09年进入了湖南区，而这两个区都是严重亏损区域。

（五）促销占比分析

          上面我们已经分析了09年4季度下降的原因，下面我们将对11年2季度下降原因进行分析。

备注：1、数据来源—TSM—销售排行榜—促销品结构分析报表；

               2、不包含关闭店数据；

          在对09年4季度下降的原因进行分析时，我们没有同时发现11年2季度出现同样的情况，并且11 年2季度外部经济环境也没有存在大的波动。在对众多指标进行分析之后，我们将促销占比分析作为11年2季度业绩下降原因分析的突破点。

          从上图我们可以发现两点信息：1、11年2季度连锁公司促销占比出现了异常（下降幅度较大）；2、毛利率与促销占比的走势无完全相关关系；

          因为大家一直坚信促销占比的多少会直接影响毛利率，所以当要提高盈利能力时，大家往往想的是限制商品促销——提高毛利率，而不是提高效率。我们从上图中看到，11年2季度连锁公司促销占比处于历年最低时，毛利率却没有得到提高，所以限制商品促销跟提高毛利率并非完全相关关系。但当别的零售企业都在坚持促销的时候，我们限制商品促销对客流却是有灾难性影响。因为顾客会流向竞争对手，除非我们能在购物体验、零售服务和成本控制等方面形成差异优势，才能将价格战的影响降到最低，否则只能被动参战。11年2季度对商品促销的限制，造成了客流的再次大幅度流失，11年3季度以后虽然逐渐放宽了对促销的限制，客流下降也逐步缓解。但因为对顾客心理空间的损害，使得客流难以恢复到原有水平（09年下半年也存在限制促销的类似情况）。

         从表面看09年4季度和11年2季度业绩下降，都是迫于经营挑战（成本上涨、盈利能力下降等）而无奈的采取尝试措施所造成的。但实际却并非如此，下面让我们看看公司衰落的五个阶段，与我司的实际情况进行对比分析。

三、企业衰落的五个阶段与我司实际情况对比分析（组织管理角度）

企业衰落的五个阶段：

 第一阶段，傲慢自满、停止学习。

      此时尽管企业做出了错误决策或丧失了自律性，但企业原先积累起来的力量在短期内仍会推动它继续前进。

对比：我司次阶段是在07年以前，因为我们目前大部分的组织结构、硬件、软件设施、及大规模的人才吸纳等，在07年以后就没有再出现过，我们学习模仿优秀同行的速度已经接近停滞，有的只是抄袭。

第二阶段，缺乏自律、盲目扩张。

      第一阶段滋生了目空一切的傲慢情绪，在无法取得卓越成就的领域盲目扩张或过分强调增速而盲目扩张，造成关键岗位上缺乏能力超群的干将，这等于自掘坟墓。对任何企业而言，骄傲自满和因循守旧都是成功路上的拦路虎，盲目扩张更能准确解释它们失败的原因。人才流失或企业扩张速度超过了吸纳优秀人才的速度，从而无法让企业延续一贯的优异表现。

对比：从下表大家可以看到，我司共17年的公司历史里，有超过三分之一的店是在07年、08年、09年这三年所开的，需要说明的是福建区、湖南区也是这期间进入的。

第三阶段，无视危机、轻视风险。

     在衰落的第三阶段，领导对负面的数据半信半疑，对正面数据则夸大其词，把模棱两可的数据都解读成好信息。当公司遇到挫折时，决策者把责任归咎于外部因素，而不是去承担责任。高效团队所持有的知无不言、言无不尽的风格在逐渐消失，甚至完全消失了。

第四阶段，盲目拯救、乱抓浮木。

     第三阶段积累的风险转变成现实中的不利局面，企业兵败如山倒的局势人尽皆知。此时公司在寻找救命稻草的时候，会有一些常有的表现：采用激进却未经证实的策略，推行暴风雨式变革，尝试寻找一蹴而就的良方，同时变得朝令夕改，让下面的执行者不知所措。某些时候采用这些突击战略的效果最开始看起来不错，但最后的效果就一定不理想了。

    目前我司正处于第三阶段和第四阶段之间，对此不做具体说明。

第五阶段，破产或被收购。

      一个公司在第四阶段停留的时间越长，越是急迫地想寻找脱困的办法，公司的处境就越有可能急转直下。在此阶段，因为屡屡受挫，以及代价颇高的犯错，公司的财力、物力大受影响，士气受挫。

     当公司陷入衰落时，大多数公司会依次经历这五个阶段，但也有跳过某些阶段的可能。只要企业没有深陷衰落的第五阶段，那么改弦更张还是来得及的，但如进入第五阶段的话， 将是不可逆转的。

四、应对措施及策略 

      进过上面对我司的数据角度和管理角度分析，我们可以知道公司衰落的关键原因是组织的无效性（如人才流失、官僚作风等）所造成的，但因为这方面难以用具体化的数据进行阐述，所以只能靠大家自己去领悟，而无法进行说明。

（一）加大人才吸纳和培养

          战略是死的，人是活的，想单纯依靠某些方法或方案就改变战局是不现实的幻想，再好的方法或方案没有足够能力的人去实现，注定是空谈而已。在这个动荡多变的零售时代，抵御不确定因素的最可靠保障就是拥有一批出色的人才，去应对未来可能发生的任何事。人才是所有问题的根本，无论对国家还是对公司。

          2011年华润OLE^，在全国招聘了2000名一本（重点大学）大学生做为公司的人才储备，2012年吉之岛华南区14家店共招聘了400名大学生做培训生，并且入职的最低薪资为3000元（去年为2800），在我们公司即使表现优异，也最少要一年以后才能领到。一个公司要发展壮大，最关键指标是它的人才有多少，而不是它的流动资金有多少。而我们虽然也在进行人才培养，但跟同行之间的培养差距太大了，招聘的人员的专业性、领悟力、思维能力、学习能力等都相差了一大截，当然薪资也差了一大截。人才投资虽然短期上会是一笔大的开支，但带来的未来收益也是一笔大的收益。公司要想在未来的零售竞争中立于不败之地，必须重视人才的吸纳和培养，这是摆脱恶性循环的最好良方。

（二）加大硬件、软件设施的升级换代

            随着竞争的不断加剧，零售业的经营成本（人力成本、促销成本、硬件、软件设施成本）会越来越高。以提高商品价格和压缩支出作为降低成本的对策，绝非长久之计，只有进行软件和硬件的投资升级，提高企业效率才有可能实现。如目前我司的TSM功能与同行相比缺失严重（无法支持大规模的数据挖掘），甚至数据准确度都存在问题，而我们大家日常工作的开展都是围绕TSM进行，这使得我们的工作效率极其低下。

（三）注重自有品牌的开发及培养

            自有品牌是未来零售企业发展的一把利剑，因为自有品牌除了可能获取更高的利润外，还可以进行差异经营。目前欧美零售企业的自有品牌销售占比高达30%，国内自有品牌发展较好的零售企业占比大概为5%，而我司12年2季度的自有品牌销售占比为1.22%。我司自有品牌发展不好的原因主要有两点：1、单纯追求高利润，对质量不够重视；2、品类宽度太广，我司目前的实力无法进行全面培育，造成自有品牌效率低下。

分析非常好。下面仅从半年报中获取数据，分析就会受到局限，综合分析最好参考的数据量要大一些。

公司今年或明年的销售业绩不好，数据分析部门要寻找突破口，在亏损门店经营、库存控制、毛利率提升、客流下降、缺货控制、商品进价管控等方面深入分析，针对性的提出我们的建议和解决方案，充分体现出我们的分析职能，参与到经营中，请大家努力，谢谢！

抄送: 集团经营管控中心
主题: 转发: 2012上半年同行业半年报

以上同行中我司的情况与永辉同为全国布局，并且永辉被业内誉为“中国的沃尔玛”，所以将我司与永辉进行比较分析

从以上数据看，我司开店速度慢于永辉，综合毛利率高于永辉，但我司的净利润是负的，而永辉的净利润却是正值。

对此，将从业态模式、经营模式两个方面进行比较分析。

一、业态模式比较

（一）永辉业态模式

由永辉公布的数据可以看到，永辉超市方面主要分为：购物中心、标超、社区店三个模式，其中标超为该公司的主力模式。

目前国内各大零售巨头都主要在购物中心上进行比拼，并且随着竞争的加剧，购物中心的新店培育期已从之前的一年变为现在的约两年。而永辉却另辟蹊径，将主力放在了标超上。因为目前国内标超普遍处于散兵游勇状态，缺资金、缺人才、制度不完善、高员工流失率（在南宁，标超方面一年的员工算是难得的老员工了），加上标超本身灵活性大、壁垒低（容易进入或退出市场）、培育期短等，所以永辉将主力放在标超上，容易获得其他实力相当的同行所无法获得的战略优势。

由上表可以看到，永辉超市中同店同比中增长最快的模式是他们的主力模式（标超模式）。

另外，购物中心、标超、社区店三个模式之间可以形成协同作用，有利于永辉获取经济效应。

（二）我司业态模式

与永辉相比我司并不是从规模上进行业态划分，虽然我司也有社区店，但没有清晰的规模业态定位。

我司零售方面主要分为：超市、崇尚百货、美乐家电，并且以上三者存在重叠的多业态形式（即某一门店会同时存在三种业态的可能），因为我司三个业态实际上都是处于购物中心模式，所以虽然我们对业态进行了划分，但却无法成功的对顾客进行业态划分。如从便利性角度说，选择标超的顾客跟选择购物中心的顾客不是同一个群体，并且每个顾客在不同的时间可能会存于不同的顾客群体。

通过对我司与永辉的业态模式对比，可以看出永辉的业态模式比我司的业态模式具有一定的优势。

二、经营模式比较

（一）永辉经营模式

从永辉公布的数据可以看到，永辉主要分为：生鲜及加工、食品用品、服装三块，其中生鲜及加工的毛利率较高为12.77%，且占比为45.63%。

按永辉的业绩报告解释：主营业务收入的同比的排序反应了新进市场对公司产品的接受度的快慢，一般进入一个新的市场，生鲜能在1到3个月内得到市场的认可；经过半年到一年时间的磨合和规模效应作用，市场逐渐接受公司的食品用品；随着对客户偏好的研究的深入，公司也找到了适合当地的服装款式，销售同比增长30%。三类产品毛利率同比都有不同程度的下降，主要是新进市场毛利率的拖累，下降的幅度也与市场接受公司产品的速度相关。食品用品居收入占比第一位，主要是单店的营业面积增加后，生鲜的绝对量不再增加所致。

永辉以生鲜为龙头，通过生鲜进入新市场，容易获得市场的认可。并且该公司的生鲜盈利能力较强，使得其他公司难以复制其模式，因此可以持续获得生鲜带来的竞争优势。

（二）我司经营模式

按永辉的业绩报告解释：主营业务收入的同比的排序反应了新进市场对公司产品的接受度的快慢。

假设永辉的上述解释是合理的，那么从上表看，我司进入新市场最容易获得顾客认可的竟然是百货专柜。另外，我司主营业务收入占比最大的食品部，同比增幅只有8.66%。

我司的经营模式现状是，主力部门（食品部）业绩同比增长较低，并且模式的可复制性强，容易被同行模仿跟进。

因永辉业绩报告里未说明其具体区域划分，所以无法从区域角度进行比较分析。但区域的分布对各零售公司的发展也将有重要影响，因为随着竞争的不断加剧，在某一特定区域具有绝对优势的公司，可以凭借自身的规模优势和对区域剩余市场空间的挤占，可以有效制止竞争对手的进入，从而达到自我保护的效果。

各位同事：

请收阅2012年同行上市公司已经公开披露的半年报业绩以及3季度业绩预告情况。

     与同行相比，我们面临同样外部经济环境，相同或相近的经营业态，同样保持相同或相近的新店扩张速度，我们没有发债带来的财务成本负担而存在募集资金的利息收益，此外，我们还享受着同行少有的西部大开发所带来的税收优惠红利，为何唯独亏损？为何出现远远超出同行业绩下滑的局面？

        是业态结构，经营模式，管控方式，超常扩张，还是经营能力，以及“平台期”使然？请大家参考和思考！

读完此报告，内心久久不能平静，爱之深责之切，发起人用心良苦，从品项到对手到业态，进行相对综合的分析，令人叹息扼腕。

创业不易，守业更难，发展是难上加难。一家曾经能打败沃尔玛的企业，少了居安思危，少了人才储备，少了从谏如流，少了市场应对。大厦将倾，谁能力挽狂澜？靠人才，靠专业模式，靠因地制宜市场适应能力。

这些年走过大大小小的门店，很多都是到了笔者说的第五阶段，才幡然悔悟，已经晚了。零售道路本是逆水行舟，不进则退。市场的竞争一直存在，只有不断创新，改革，才能屹立不倒，立地为王。任何的固步自封，盲目进行，都是扩大危机的体现。祝福零售业，现在冬天已经到来，祝福零售人，我们终将盼来春天，苦尽甘来。

                                    与你一路并肩通行。  

因为是内部文件，省略一些部分，望请谅解。

这是一个小朋友所做，他所在 部门就是数据分析和汇总，何为接地气？

去卖场调整货架？还是带员工整理仓库？分工不同，这是家上市公司，数据指导实践，找出问题，分析原因，提出解决的建议。这就是他们部门职责。

数据和理论用来指导实践和提升业绩，这就是数据的价值所在。发表这个帖子，想让大家了解下数据的作用，而不是盲目的工作，本人见过太多的门店和公司，只重视实物，当然是所谓的实物，做事没计划，分工不明，让管理紧盯着住卖场的一草一木，做工作没有计划，想到哪里做到哪里。最终，人员疲乏，业绩基本没有变化。

现在粗放型变成精细化和系统化，没有专业的知识和基础，将倒在行业变革的大潮中。

不管是老板还是管理，最后那数据说话，都在学习大润发?坪效，人效，成本管理，损耗管理，投资回报率为什么他可以做到，请遵守市场的客观规律，对于一些知识不要凭自己的好恶，那些都是经营十几年或者几十年公司，沉淀下来的东西，并非无用，当然，我们要用拿来主义，因地制宜，因时制宜。

衷心建议，大家一定抽出时间思考，这样才能更好的达成目标。

仁者见仁智者见智，这没错。

以上仅代表白狼个人观点，与联商网无关。

  以后多发表些，实操的东西，包括案例。论坛本就有，争论，那是极好的。

谢谢，楼上这位朋友。