2015年9月1日
上班后，没有看到那位新员工，就直接另一位主管进行交接。防损主管告诫我说，生鲜应急门外的出口有卡板阻，我就让小徐跟进了。随后总监告诉我又有三个见习管理人员到店里帮忙。两个见习主管，一个见习店长……
好消息是，昨天担心的通过关系招到的人，通过初步的沟通后，发现其实是个有上进心的小孩儿（只有十七岁，）。只要对方有上进心，那一切在我这里，都是我所需要的。就是年纪小了一点。当然，也告诉他了，在我这里，要吃得起苦，其实我这里最多也就是体力上的疲劳而已。因为我不会给他气受。当然，该骂还是要骂，不骂长不大。前提是我有能力教给他们一些有用的经验。写到这里，就让我想到了电视剧《大宅门》里的白景琦。一个被普通人认为是一个“顽劣不堪”的小孩子。但当他们遇到了有能耐的人的时候，他们通常表现的就是驯服。所以，终于明白了为什么那些所谓的传销公司，一直把年轻人做为主要的开拓市场。不仅仅是因为他们年轻，有活力。最重要的是他们渴望学习。而中国目前的教育体制和教育方式，普遍不被年轻人接受。中国家长式的教育氛围，也让年轻的孩子们倍感压抑。所以，我要让他们在这里释放他们的激情。这就是当初山姆·沃尔顿成功打造出一个零售帝国的初始动力。写到这里，真得感恩上苍，给了我这么多好的机会，能让我有机会打造优秀团队的机会。给了我打造优秀团队的人才。所以，要好好把握这个机会，把团队打造出来。
当然，有机会，就一定会有挑战。总监还要我带两个见习主管。初步 在工作中了解了一下。一个主管是在华联做的，另一个似乎是自己开过小超市。在和下属聊到过今天这两位主管的表现（那位“店长”感觉也不太好，似乎有种欲迎还拒的感觉）。做过联华的，知道如何糊弄上级，让他调了陈列，我没细看，感觉还行。但当我重新审视整个货架后，里面的细节还是差太远，有商品做了“夹位”，标签没有更换，清洁卫生更没有做好……另一位没经验的，更不用说了，甚至于脚该朝哪个方向都没弄清楚……
这两位和那个所谓的店长，都是活宝。是我最大的挑战。希望我那两个小家伙别从他们身上学到太多的负面能量。已经给小徐打了预防针，除了我的指令外，只要不是本店管理人员的指令，非紧急的，一概不予执行。但不要当面拒绝。只要打个“哈哈”就可以，然后往我身上推。那问题来了，我该如何带领那两个“主管”呢？？
b2li- 该帖于 2015/9/3 9:45:00 被修改过2015年9月2日
今天上班后，那位帮我调陈列的余姓主管不干了，最先说是受人气，然后就不干了。留下了一个没什么经验的人。当总监问起来的时候，我就把我听到的做了个转述。总监当时就不高兴了，要另一个主管打电话那那位余主管回来说一说。当那位主管来了以后，我一问才知道，是本地的C4，通知他被录取了，当时他没有总监的联，系方式，他就告诉了他“所谓”的店长后就离开了。看来自己的还是没有真正悟出“静坐常思己过，闲谈莫论人非”的真正含义。虽然说在转述时有说这是听来的，但他人也一定会认为我也是个爱说是道非的人。看来对自己的修行，还需要加强。不知道就说不知道，道听途说的东东，不要再传了。毕竟我们不是当事人，根本就不知道真实的情况是什么。如果因为我们的误传，让当事人受到了委曲就不好了。就像那位余主管一样，希望他不要误会我就好。
临下班前，经理告诉我说，一共有三位见习主管在我店实习，但另外一位我也不知道他姓什么的，我记得他告诉我说，他是店长。他这么把自己一抬，我就没办法再说他什么了。而且他也没主动过来学习的意思。既然做为店长，你的主动性这么差，我也就没有必要再费什么精神去管了。多一事不如少一事。我毕竟也只是个小主管，连经理都算不上。既然人家没把我放在眼里，我也就不要把自己太过看重了。还是做出成绩出来，再让他们来找我吧。
今天早班的小付临时调到我这个班来，带了她做了一天，发现她业务能力不错，就是不会带团队。我就把一些我带团队的经验传授给她，她自己也说了，跟了我的这一天内学到的经验比入职以来的所有学到的都多。这是她给我的一个肯定。新人小郑说他自己反应慢，学得较辛苦。但我觉得他的态度不错，老实，说什么就做什么。有点“许三多”的影子，是个好材料，但需要用心加以培养。但还是需要他自己努力。希望不会是三分钟热度。
今天看到一个国美电器员工穿着工装来店里购物，工装背上的一行字打动了我：被人信任是一种快乐（也可能是幸福，我记得不太清楚）。是的能被别人信任，真得是一种幸福。但我们也要想一想，别人凭什么要信任我们？而我们又该如何面对这样的信任呢？想想自己的经历，我们又辜负了太多人的信任了。我们需要学习如何面对信任，如何去赢得更多的信任。这是做人根本，也是成功的关键。
１）以你的长篇看来，首先不会是一个好的LEADER，再来似乎你的店领导也不是很需要你这样的角色。
２）零售店的改变不是一两个人可以担当得了的。大家都深知该行业工资低又辛苦，俗话铁打的营盘流动的兵。如果想切实做些改变，应该从流程入手，把店内的日常工作能够流水化，不管老油条，新油条，扶的上墙的，扶不上墙的，都能迅速上手，这才是老板真正需要的，什么梦幻团队都是梦幻也。３）激励鸡汤偶尔喝喝还行，顿顿都喝恐怕谁都吃不消。
４）我不了解之前你做过什么职位，说是从WM出来，我完全看不到你从那里带来什么优秀的实践可以应用到现在的东家。试想如果连我都持这样的感觉，你觉得你的上司会如何评价你之前的经验？
不谢，共勉。
超市小尖兵- 该帖于 2015/9/4 7:00:00 被修改过感恩您的留言。您的建议我一定会考虑的。
首先，我必须承认，我不是一个好的领导者。因为我之前所带的所有团队，都曾经很自以为是的认为给带出来了。结果表明在我离开岗位的第三天开始（有的甚至是刚离开）那些好的规范就没有人再去执行了。现在想起来，自己都觉得没脸提出来。至于我的领导如何看我，我不是特别的在意。我更关注自己的执行力到底是如何？领导要看得起我，我当然高兴。领导看不起我，我相信会有看得起我的人来找我。毕竟，所有人和事物都是要向前发展的。没有人能例外。所以我更关注我自己有没有得到真正的发展。在我力所不能及的地方，不是在我关注的范围内。
第二点，您提醒的很及时。我们都知道，制度和流程都很重要。可是以我的个人经验来看。我所遇到的所有做零售的人（无论是老板还是职业经理人）都极大忽视了基层员工这一最根本的因素。有些人有这个意识，但没有把基层员工做为“人”这个最基本要素用心的去关注。记得在论坛里有个关于员工在卖场内吃饭的贴子。里面有一位有缘人说了一句话，我很喜欢：都说顾客是上帝。可我们一地直在关注“上帝”却一直忽略了在和“上帝”沟通的人……这句话给了我相当大的震撼。我终于想明白了，在一部叫《突出重围》的电视剧中，那位副司令员说：“武器很重要，但我更‘看中’的是人，是掌握武器的“人”。“人”才是打胜战的决定因素。”这就让我联想起了，昨天不正是抗战胜利70周年吗？我们的先烈们，不正是用小米加步枪把日本人赶出了中国的土地上吗？（当然这里面还有很多重要因素，但我们无法不承认中国人民为此付出卓绝的贡献。）所以，我还是认为，人才是我们能否做出成绩的关键。
正是由于能做到真正关注到“人”的公司越来越少了，所以零售业中能真正打胜战的团队也就消失了。所以我们在网上看到的就是越来越多的抱怨：实体店越来越难做；零售大鳄们都已经步入关店潮中来了；我们被电商打败了……而我一直不停的在反思，是什么时候打败了我们？如果从上面的角度来看，我觉得答案很明显了——打败我们的，不就是我们自己吗？？？所以，我还是坚持认为，人是关键。而在人问题上，态度决定一切。所以没有一个正确的态度的人，我是不愿意去教的。要跟我的人，都得被我“洗脑”后才能跟我，而且在跟了我以后还得不停的接爱我的“洗脑”。（所以很抱歉，在这一点上，您也没说服我）
第三，关于心灵激励的问题，您的经历我不知道，所以我就不做评论了。我只想说，心灵的激励是我个人的前进的动力。没有这样的激励，就不会有现在的我，也不会有这篇贴子，更不会在这里听到您这样有建设性的意见（这点特别感恩）。至从网络进入了我们的生活后，有关心灵鸡汤中的激励就开始影响了我们的生活。但在我们进行了了一番所谓的“自我激励”后，没有发现有效果。然后就开始出现了质疑的声音。特别是在这几年，更是出现了“反鸡汤”文化。我必须承认，我也曾一度对心灵激励失去了信心。但后来，我的经历告诉了，不是心灵激励失效了，是自己根本就没有吸收进去。而体悟到这一点，要感恩把我带进传销组里的朋友。在传销组织里学习的过程里，我也没有觉得怎么样，但我就有一点好奇，究竟是什么力量能让人们能那么忘我的投入到“做传销”中去？？？直到要写这个贴子前，我才想明白了，是激励的力量。正是激励的力量，让人这么愤不顾身地向“前（钱）”冲。而自己之所以没有向前冲，就是因为当时没有把这种激励吸收进去。现吸收了，所以也会有这么多自我激励的文字出来了这里。而且，心灵激励也被我运用到了团队建设中。我要借助这个机会，锻炼自己打造团队的能力。
最后，我在这里要说明的是，无论是WM，C4，大润发，永辉，麦德龙……里面的东东，只有在那里面才能发挥作用。离开了就发挥不出原来的那个作用了。所以就出现了下面这个现象：所有超市投资方（主要是国内的民营企业）在遇到刚从大系统中出来的人都极度地重视。但随着工作的展开，老板们就发现，他们所谓的那些工作经验，并不是自己想要的。拿过来的流程好是好，但在实际工作中，就是执行不下去，就算执行下去了，反馈回来的意见都是反对的声音。而刚从大系统里出来的那些职业经理人们，在享受到了最初的热烈欢迎的场面后，在随后的工作中便出现了种种的不顺利：政策执行不下去，流程处处被阻碍，老板脸色一天比一天难看……我猜测，这也是国内这些所谓“职业经理人”在离开大系统后的几乎没有做出一个成功的职业案例的根本原因吧。结果也是老板们和所谓的职业经理人们以树倒猢狲散的形式收场。这是一个双输的局面。所以，我不会直接拿WM的所谓制度，流程等那些不值一提东东来用。但我一定会借鉴里面的一些原则和方向做为我工作的一些指导思想落实到实践中来。至于我的领导如何看待，我只能说让时间去证明我的价值，让时间去证明我领导的眼光，让时间去证明我在这里所想表达的一切……您觉得呢？
写了这么多，时间也快到中午了，昨天的日记也没办法再写了。很难得有人肯提出这么有建设性的看法，所以为了这个回复前后非常用心地修改了N多次，以此向这位有缘人致以由衷的感恩（因为他说了，他不要我的谢
)！！
以这篇回复做为昨天的成长记录吧。毕竟楼上的这位朋友提出了很中肯的建议，也是我在接下来的工作中需要提升自己的地方。再次感恩这位朋友的意见和大家的关注。希望大家一起进步！！！
b2li- 该帖于 2015/9/4 11:13:00 被修改过2015年9月4日
今天小徐调休，小郑也就直接跟我学习了。早就告诉过他，跟我学，会很疲劳，但不会让他后悔。看得出来，他学得很努力，也很用心。做事的主动性比起当初带小徐的时候更加主动。相对于小徐，小郑的个性更加稳重。如果他能保持这种稳定性，那他在零售业的未来，不出意外的话，应该能比小徐走得更远。他自己也说了，他今天跟多学到得东西是他这几天来最多的。
今天不知道为何，又开始有点找不到方向的感觉了。好在总仓来货了，让我能有事情打发晚上的时间。在吃完晚餐后，我和小郑把景田水的地堆换底打起来了。在这个过程中，我在不断的从细节的地方开始训练小郑，在做某个动作之前都会在不停的提出问题，要他思考。为什么要这么做？该如何做才能做到最好？如何做才能最省力？如何做才能最高效？在开始的时候，我只会让小郑自己动手做，我在一边看，我先让他“挠头”三到五分钟后，我才现场演示给他看我的处理。这就让新人在工作中养成带着大脑进行工作的习惯。只要养成这种习惯后，加上一段时间的磨合，以后只要说一句话，他们就能明白我要的结果是什么了。那就是我最省力的时候，但也是我最不省心的时候。我就要把大量的精力放在如何提高他们的工作效率和管理水平上了。看来我现在要开始准备新的教案了。
今天在整完大仓后，和防损员聊了一会。发现他们把防损只是简单的看成了一个“专门得罪人”的活儿。听完我很无语。防损可是一门很高深的技术活儿，可不是普通人随便以“得罪人的方式”就能做得好的。在之前的日记里说到过，这的防损主管居然没有掌握超市里的损耗数据，这是我一直都不理解的。在和那位防损员聊过以后，我才发现。是公司根本就不知道什么是防损。目前的防损部不其真正的工作职能只是安全工作。
而安全工作只是防损工作其中一环而已。真正懂得防损的，怕是连在楼上的办公室里的那些领导，也只是懂个皮毛而已。当然我也只是对防损有一定的了解。并不百分百的熟悉防损工作的所有流程。至少我自己在论坛上发起的那个防损问题的贴子，我自己就暂时答不上来。这几天一定要花时间，想办法把答案弄明白。毕竟那是个很专业的题目，虽然说题目很简单，但涉及到了多个部门。首先得要懂得财务核算的背景（还好自己中专就是学财会的），然后就是要对超市的营运模式非常熟悉，更加要对账面损耗有一定的熟知。而我前两项都具备了，但唯独是这最后一项，还只能算是个皮毛而已。要加油了！！！
在超市版块做管理工作的时候，突然发现，前几年做的那个有关WM后台管理系统说明的贴子又重新在精华区出现了，有点小感动。看了一下阅读量，已经有5位数了……但就是因为加了密，一直在和我要密码。密码已经公布过了，但都说页面被删了，找不到。但最后想想，毕竟人家都下了，就发给对方吧。毕竟自己手里还有一份更加全面的职能指导手册。只不过，找不到电子版了。
再说两句。
１）你实在不应该把WM的资料外传，不管资料有用没有用，从道德操守看，你之前在WM应该签过保密的协议吧。
２）我不是说要照搬其他人的教条，你应该根据你的东家具体情况，建立合乎现状的处理方案和条文。比如打地堆，你完全可以把要求整理成文字，将来无论小郑也好，小徐也好，拿到手就用，即便你离职了，后来的拿到马上就可以接着用。而不是你成天象教官手把手教。这才是标准化的威力。你可以用省下的时间做其他更重要的工作，对不？
３）扩展到你提到的防损，如果你东家根本无计划上系统辅助，靠雇几个人就想做好绝无可能，你不要继续在这上伤老筋了。简单一句话，防损不是防贼。你之前提到的例子，恕我直言，在你现在的东家，无解。
４）这个世界上９０％的人都是在混日子，特别是超市店端人员。难得你肯花时间思考，这我很欣赏。但要留意不要在岔路上思考，那样永远没有效果。
不谢，共勉。
2015-09-05 11:29被设为骨贴，积分加20，金币加42015年9月5日
看到有两个有缘人的回贴，很高兴。感恩大家的留言。
有一点要说明的是，从WM出来以后，我就给自己立下了一个规矩：就是永远不做无用功（虽然在此之后还是做了不少无用功，但这个信条不会轻易改变）。而我并没有将在WM里收集到的所有资料全部公开。但WM并没有予以采用，虽然我也把我整理的这些交给了当时我的领导（还不止一位），但始终没有人关注到这份资料。那我的心血也就白白浪费了。所以我决定将有关WM门店后台系统的部分公开，是为了给我们做软件设计的人员提供个参考。让我们的后台管理系统能有一个质地提升。而不是从想像中开发软件。因为在我做项目的经历告诉过我，内地的管理软件远远跟不上我们日常工作的需求。而且WM曾经“自豪”地说过，这套系统别人拿去了也没有用，因为WM的文化无法复制，所以，也就没人会像WM一样成功。心想，或许你的模式我们无法复制，但你的成功只是过去式的，在中国这块土地上，你够胆这么说（是一位WM高级HR培训经理说的），那WM也一定不会担心这个内容的公开。毕竟这不是源代码。只是一个流程。这需要真正的专家才能明白其中的商业机密。而且我的离开不是主动，是被逼的。所以没有签署相关保密协议。虽然说在合同和员工手册上有注明，但离开了WM，相应的约束力对我也就没多少意义了。但其他的资料，我没有公开，也不想公开，也无法公开。因为电子版已经丢失了。只剩下一个纸版的。
那份资料毕竟是我的血心所在（我是自己的花了近半年的休息时间，自己整理出来的，为此让我的好兄弟和自己都背上了不小的处分。所以希望这些资料能给还在WM的有缘提供一个学习的机会。毕竟现在WM的培训已经没有当初我在WM时的那样出色了）我不能就这样白白浪费，也就在上面加了密，还要付出一定的联商币才能获取。
至于说将相关流程转化成为文字，我不是不想。但我也知道，一旦我离开了目前这个岗位，我所转化为文字的这些东东，都将化做一股青烟散在空气中。因为除了我，我当下看不到有和我一样执行力的人和团队会继续做下去。如果做了出来，到我离开的时候，又会和那个资料一样，放在某个角落里无人问津了。那又将成为一个无用功。这样的事，我是不会去做的。
而我现要做的就是把两个新人的工作态度端正过来。只有他们的态度端正，在我离开的时候，他们就能把我优良的传统继续执行下去。到时，再由他们来完成这一工作，这又能让他们的能力得到进一步的提升。这样的标准化才是有意义的。而不是像现在的很多超市一样，来了新领导，带来了新的标准和流程，当这个领导一离开该工作岗位，立即恢复成老样子。那样的“标准化”有多少实际的意义呢？我想这一点，大部分的零售人都会感同身受的。
至于说到防损，老板没做到没想到的，我们这些职业经理人就应该提前为老板们想到做到，这才是我们在民营超市立足的基本前提。不能说，老板们没说，我们就不去做。这是很典型的大系统的“官僚思维”模式。而且也是目前大部分零售业的职业经理人的工作态度。这也是我们这类人现在寻找合作时，极其困难的根本原因。投资方不是专家，我们懂得，他们都不懂，他们需要我们的就是这些，可我们就没有认真对待过。对于那位朋友说的“无解”在我看来，只是我们并没有用心去“解决”。自然结果也“证明了”，大家都默认的职业经理人不适合在民企做。
最后说到90%的人都在混日子。这不正好说明了，通向成功的路上，没有多少人和我们在竞争吗？？？也正是因为走得人少，成功的路上也布满了荆棘。也就变得非常艰难。所以才需要前几天我在日记中提到的“心灵激励”。要不断的激励自己，激励下属，才能打造出卓越的团队。而不是仅仅在这里“纸上谈兵”。
好了，说说今天的工作心情吧。下班前，把那两个家伙叫到商管办。问了他们：“今天哪方面做得好，哪方面又做得不足”。他们自己说，只有补大米时，不用我提醒，其他的都是在我说了以后做的。补大米其实也是在我告诉他们要进行促销位补货后才去的，而且半个小时，才补了不到九袋米。我知道他们今天为了团购的商品做得很用心。但我知道他们没有尽全力。很多例行的工作，如果检查促销到期商品标签，关键区域的排面都没做……临下班前被我狠狠地“骂”了十分钟。我必须承认，他们是很努力。但还没有完全发挥出来。现在想想，觉得自己是不是太严格了点。以前的我，会说，今天辛苦了。团购这么多商品都备好了。但我不但没赞。还“弹”了他们。希望他们能理解我的良苦用心。一切都是为了他们明天的发展打下一个好的基础。他两能明白吗？？？！！！
2015年9月6日
今天和财务经理搭上线了，和她沟通了一下有关门店的收货事宜。事后发现，财务部大概知道一点门店的状态。但由于没有很好的培训。造成整个超市，商品流程的混乱。系统现货的不准确。就拿赠品入库一事来说，几乎都是商品入库了，但加赠的赠品就没有入库。只不过他们的入库是要并在一起算的。我就有一个问题，如果送的赠品是其他的商品该如何做验收入库？直接做赠品吗？还是说也并入该批商品入库呢？
其实在我看来，这样规定反而容易出差错，对于赠品，有档案的话，就按照0成本入库，按供应商补损处理。只不过，如果要退货的话，赠品不能算在退货范围内。这就要对赠品补损要有个详细的台账进行跟进。否则会影响与供货商的合作关系。
说到零供关系，现在确实很头痛。听说我这家店就是因为供货商对零售终端的收费等相关矛盾极度不满，才筹建的这个超市。如果真是这样，我又该如何把销售做上去呢？？？
b2li- 该帖于 2015/9/8 9:40:00 被修改过2015年9月7日
或许是前些天太过顺利的缘故吧，没意识到新的挑战已经来到了自己的面前。这也是何店离开的直接原因。这也是在我下班的时候，突然间悟到的，当实质工作和表面工夫发生了冲突时，我们又该如何做出选择呢？货架上出现的空洞确定太多太大了。当时还是有点抱怨所谓的那些管理层，难道不知道他们在被下属们忽悠吗？？？可是，当下班的时候，忽然想起了，上面不可能不知道这些问题的所在，只是没有老板认为合适的人选来将这些问题去进行理顺。在实质问题还“没有办法”解决的情况下，如果连表面工肤都没做好的话，那所谓的管理人员也真得是很失职。所以，我不该去埋怨经理只会让下属做这些表面工肤，她也是尽了她的所能。而我不能拿自己和能力不如自己的经理去比，这样的我是没有进步的，毕竟我懂得比她多很多。我所需要做的，就是尽自己的全力，把所有的商品陈列，在中秋前给调整好。就算是不能，也要把陈列的“大空洞”在我手给“灭了”。这才能显示出我的能力所在。这个挑战好大，给自己的加点油吧。不要再找理由，在证明能力之前，不要去找理由。那在别人眼里，大都多是“借口”而已。
泡面系列到货了，但还是不全，而且，自己也太过保守了，特别是五连包的袋面，要货量都太少了。都不知道能不能撑到下次到货。合口味的业务又在乱调泡面的排面，和她大吵了一架。让她把排面给我恢复。她极度不高兴，说要找采购解决。找采购又如何？？陈列资源就这么多，SKU又在不断的增加。麻烦不断，真是愁死我了。真想把脑袋往墙上撞……
惠尔康的业务到店了，和我聊了。抱怨我把凉粉做底了，打到了月饼的堆头底下。这样会错过最后的销售期。他说的对，如果错过了，那我该如何面对大量的过期商品呢？要想想办法了。
挑战陆续增加了。如何从“盘龙”变身为“腾龙”？这种转换真是让人脱层皮。或许这就是传说中的“脱胎换骨”吧。记得某个电视剧里说过，如果在起飞的时候遇到逆风，能缩短起飞的距离和时间。这些困难应该是为了缩短我腾飞的距离和时间面来的。为了“腾飞”，为了不愧对“龙的传人”，自己要加油了！！！（又一次对自己的心灵激励，对不起了，“尖兵”又让你看笑话了）
首先感恩您的关注和意见。
在这里，我不想说的太多。意见不合是正常的，因为我的出发点只是在于关注自己能掌控的一切。而对于自己不能掌握基本上不在我的关注范围之内。而且我现在的职位，也只是一个小小的部门主管/课长而已。至于说有职业经理人的一些想法，只是我目前的个人感悟而已。那些想法，并不在我现在能掌控的范围内，写这些出来，只是想引起某些人的职业共鸣而已。至于其他的，就像超市尖兵说的，有些情况因为涉及到一些敏感的商业数据和人事情况，更加不在我的可控范围内。既然不在我的关注范围内，所以，我也就不会在这里进行描述。而且在开篇中我也已经说明了。这只是我的个人成长的心路历程而已。
我毕竟也是人，我也需要面对生活中的负能量。在这里写下这些，就是为对抗工作生活中的负面影响，所以就会有点“话唠”。如果有看官感到不适。可以取消关注。我在这里，只是想找到一些“志同道合”的有缘人，一起聊聊工作中的那些挑战。让有志在零售业中闯出名堂来的有缘人一起“笑谈江湖”而已。我是男人，自然也就想做一个男人该做的事——做一个有担当的男人。就像西游记里的唐三藏一样，或许这个男人很啰嗦。但天下又有哪个人敢不承认，如果没有了唐僧，任“齐天大圣”有七十二般变化，也只有被压在“五行山”下的命运，也就没有西天五人小组“取得真经”的传奇故事了。
最后，还是要感恩您的建议。我只是对您的建议做如下处理：虚心接受，坚决不改！
提到超市的货架摆放，在WM做了十年，应该知道有个东西叫做Modular。你完全可以利用过去的经验帮现在的东家系统化，这才是你应该做的，也是可以将你提升到所谓职业经理人级别的梯子。
在网上找到一篇文章可以供你参考，http://www.zhihu.com/question/19789854
我们应该先肯定这个零售业人的心情日记，毕竟现在社会，还有人花大量时间敞开心菲，无所顾虑的发表真情工作记录，体会和心得，已相当执着与不容易了。 在零售行业，在私人企业，老板除了重益还是重利。而所有的考核机制与激励机制都是要花钱的，一是考核机制是要花人力成本去制定（这个制度制定要结合企业实际，要有可行性，与合理性，不是那么简单一二天就行搞出来的。），更要常年累月花人力去计算与考核绩效，激励机制就更不用说了，直接花钱。 花钱与省钱，老板会直接看到省钱，这也是老板还是老板的原因。
我想，做任何工作一但认真与细化，到落实，都相当不容易！仅是说说而已，发表见解等，倒是简单，凭口就行！
仅我个人意见，大家交流！
2015年9月10日
难得放假了，所以放了自己两天的假，没有写成长日迹了。毕竟要面对太多的挑战了，心累了，这两天也遇到了不少烦心的事。要签合同了，但发现合同上注明的条件与当初谈得差了好大一截。当时心就凉了一大半。
说实在的，确实很灰心，好在休息了一天，整理了一下心绪。尽管自己以为已经做好了万全的准备，可是当挑战真正到来的时候，才发觉，如今的自己依旧这是这般的浮燥……既然来之，则安之，先把工作的问题解决了。至于待遇的问题就先放一放，合同由于没遵守当初的约定，那只能先不签。但工作还是要做好的，至于待遇就先这样将就。但工作和心态不能将就。
今天是教师节，好友在QQ上传来一篇他自己写在公众号上的文章，感觉很不错。那先转贴到这里，与有缘人共勉吧：
师恩
曾经的曾经，您未经我同意，但却做了我的老师，可能是父母的意思，也可能是因为教育制度的缘故，我没得选择，就好像没有办法选择父母一样。
曾经一度，我也不理解，甚至抱怨，有时还会对着干，从行为到思想，即便是有时行为不能做，但私底下思想经常对着干。那时是我年少无知，青涩青藤的阶段，不知天高地厚。
曾经，你对我不爽，我从讨厌您人本身到讨厌英语这门课程，直至今天英语也讲不了几句，每每想跟老外沟通的时候力不从心，才发现自己因小失大，此味后悔药有点贵。
但已经不能重新来过，人生是无归期的单程，想起欲哭无泪。
您曾经一度对我很严格，我却觉得您是针对我，您曾经骂我是猪，当时许多年以后都非常的憎恨，现在想起来，我还真猪狗不如，不知当下焦点本身就是一种罪，错过当下主要应该做的，后期的影响有可能导致真的连猪狗都不如的情况，那真可谓是捡了情绪的芝麻丢了一世的西瓜。
当下，除了悔改，便是感恩！执著纠结过去的错，便会再次错过当下的幸福。人生可以错，但不可以一错再错！否则不孝不道天地难容！
抱怨是毒，经常抱怨会成病，长期抱怨会成人生癌。
当初并不知道，以为自己没做错什么，却受到如此的待遇，老师如何对我6不好，为什么他不对我好一些呢？当初如果我会这么做，我问问自己，我做了什么令到老师这么对我呢？我还可以做一些什么让这个结果更加好？可能情况就不一样了。
但是，人生就是单程票！
今天是教师节，感恩所有的老师！所有的长辈！所有指点我的人，所有帮助过我的人，所有令我痛苦成长的人，感恩您们！
愿天下所有好的老师为下一代的传承提供最好的指导，愿所有的学者都能秉承良好的师承！
在教师节的日子里，我想对老师说：“老师您辛苦了！我会一生感恩您！祝老师节日快乐！”
叛一一（为尊重版权，把原网址附后）
现在回复讨人论坛上朋友们的一些看法：
很高兴还能看到“超市尖兵”持续的关注。您的建议很好，我一定会在我的工作中朝这个方向去努力的。但有一点想和大家讨论一下：如何在没有系统或系统极度不健全的条件下对某一个环节进行系统的改造？我现在就面临着这样一个艰巨的挑战。本来想在商品陈列上做得尽量完美，但我现在调整的泡面系列陈列就是这种情况两组0.9米长货架，四组1.2米长货架，要陈列所有的单包、五联包、杯面、碗面，桶面、炒面、方便粥、各类三线品牌粉丝，等等的商品。公司还有规定售卖的商品陈列位最高不能超过1.8米的高度，SKU只增不减。而且，现有的商品不但系统现货数量不准确，实际现货SKU种类严重短缺。而在来的商品中，又还有一些是没有建档的商品被拉进了卖场。在实际陈列中还不能出大量空洞（也就是说不能为商品预留陈列位）。而且泡面都是总仓统购商品，没得退货。又不能大量的进货，需要防止过期而造成损耗……有太多的制约因素在向我发出挑战。我也在不断地努力中。
想想沃尔玛，营运所要做得其实真得很简单，采购已经做好了新品的档案（没有档案就无法产生订单，无订单商品，收货部是不会收货的）。商品陈列部已经做好陈列图。系统已经自动在POS系统内部做好永续订货。而营运部要做的，只是打印陈列图，在两周内将陈列调整到位。然后将旧的陈列图取下，再把新的换上。然后每周EDGE以上管理人员自动拿陈列图去货架上确认无误后签名生效！这就是系统的力量。
我在这里不是抱怨什么，是因为我明白，要做好一个超市，就要去打造一个系统（这是所有做过大系统五年以上的老零售人都明白的道理）。但现实不允许我们那样做：一是因为自己的职权只不过就是一个小小的主管/课长，不在其位，不谋其政。就算是我们想谋，别人也不可能听我的。我要做的也是我唯一能做的是，根据现有的条件，把部门的营运，往营运标准上靠。在尽可能的情况下，做到半人工，半系统化。理顺好与其他部门的关系，尽量将部门运作流程化，标准化。培训好员工，在维护好现有标准的基础上，逐步向标准化，流程化靠拢。二是当今的社会要求的都是要“短平快”地出结果，而系统化的优势不是在短短的半个月内就看到成果的。这就是为什么何店被炒，会觉得很不公平的原因所在。因为他没有跟上老板的节奏。毕竟民营企业要的是拿来就能用的，而不是让我们自己去花大量的时间表去慢慢调整。这也就是我职业经理人能存在的理由。我们要在短期效果和长期发展取得一个老板们认可的平衡。老板们不傻，他们也希望尽可能做得长久，但现实因素的制约，让他们更加加相信他们自己所看到的“现实”，而不是我们用“嘴”来描绘的“未来”。如果我们不真正的明白老板们真正所想到的。那我们也就不配坐在那个位置上拿那样么高的工资了。
当然如果大家有什么好的建议都可以提出来。只要有实现的可能，我争取在我的工作中去实现。我甘当民企超市的改革试验者。再次感恩“超市尖兵”的建议。我一定在工作中将您的建议尽可能的落到实处。
同时也感恩“Teamo-妞”的关注和观点。我也曾经一味以为，这是公司的激励机制的问题。但我去年的经历告诉我，最大的问题不是别的。是我们这些做管理的人。在我们遇到挫折时，没有做好沟通工作。甚至还在下属面前抱怨自己的上级管理者（甚至于是公司和老板）。我们都忽视这个抱怨的负面影响远远超过了我们所能控制范围（这也是所有民企老板们最害怕的事，因为企业是他们的命根。我们这么做，等于在断绝老板们的命根，而中国人又爱当传声器。当我们的负面议论被“传声器”们添油加醋地传给老板时，你要老板们如何应对？？唯一能做的是就是限制。限制权限，限制福利，限制薪资……只有限制才能将对企业的伤害降到最低点，因为企业是他的，我们这些人可以拍拍屁股走人。老板们走不掉，那些能跑路的人，都不是真正的老板。老板是企业这艘船的船长，当遇到海难了，别人都可以逃，他是唯一和这艘船共存亡的人。他们担的风险是生与死的风险，而我们呢？
所以，看明白这点后，事物的发展也就由偶然变成了必然。当然这样做的最后结果也就是限制住了激励机制的发挥。毕竟事物发展，好坏参半。我们要做的只是做出选择并承担选择后的结果。道理谁都懂，但真正能悟道的，没有几个人（我只能我是幸运的，但再怎么幸运我也只是说刚刚悟出点什么而不是悟道）。更不要说去做了。但我要去践行。毕竟在中国理论家太多，我无法和他们竞争。但“践行者”很少（在零售行业几乎没有），只要我去努力，我就能成功。但在“践行”的路上一定不平坦（平坦的路，早就有比我能力更强的人去走了，那就永远轮不到我了。原因大家都懂的）。这就是我要写这个成长日迹的初衷。因为我想在这里找到志同道合的有缘人，一起努力，不要让自己的成功显得那么孤单。毕竟孤寂的感觉有的时候真得会有让人想死的冲动。
话扯得有点远了，回到“Teamo-妞”的回复中来吧。当我们面对这个困局该怎么办？有没有高人出个高招呢？我期待。但我不能空等，我必须行动。我在前面的日迹中说过的，对于超出我掌控范围以外的事物，我绝对不会关注。我只会把焦点放在我能掌控的地方。我要做的就是不断的激励自己，激励团队。把团队带出来，做出成绩。至于老板们是否认可，是超出我的能力范围的，我不关注。但我会观察，观察老板们的态度和行动。因为只有行动才能表明老板们的真实意图。而且这也是对等的，老板们都早已不相信那些会说的理论者了。我也同样不会相信那些只会“说”的老板。一切都以事实说话。所以，就算是老板把我对我的薪资降低，我也会好好干。干好了才能更好地表达自己的诉求，达到自己想要的结果……
最后再向关注我的朋友们说声“对不起，这两天‘偷懒‘了，有点让大家失望了。我会加油的！”
b2li- 该帖于 2015/9/10 11:35:00 被修改过
