【揭密】销售7.5亿的大润发门店是如何应对来客数下降的?
大润发近两年来门店来客数持续下滑，但是因为客单价持续提升，同店销售仍然是不断增长的，它到底通过哪些措施来提升客单价的呢?它还有除过商品外其它方面的改善没有，它的营运基本功怎么样，让小编带您走进单店年营收7.5亿，上海地区做得最好的大润发门店，大陆地区开业的第二家门店——大润发杨浦店。
杨浦店男士内裤目前共有6组货架，今年1月份去看的时候，是5组货架，最左边1组全是类似最左边两列非包装内裤，剩余4组是盒装内裤。现在去看，最左边1组，2/3的换成袋装了，袋装内裤相比非包装内裤价格提高，剩余5组是盒装内裤，其中1组应该是供应商买了陈列位加上去的，在下张图片将会说明。
目前男士盒装内裤以40-60元/盒/2条居多。
男士内裤最左边一组货架：
在男士内裤对面，看来是“恒适”买了三组货架，一组陈列袜子，一组陈列男士内裤，一组陈列保暖内衣，以前这部分都是陈列袋装保暖内衣的，袋装保暖内衣由8组货架压缩到6组货架。男士袋装保暖内衣价格带：70-120。
从下图我们可以看到，舒适达有2个单品放了4个面，1个单品放了3个面，7个单品放了2个面，2个单品放了1个面，在其它比如佳洁士、高露洁中，每个品牌30多个单品中，只有3、4个单品放2个面而已，黑人甚至30多个单品只有1个单品有2个面。舒适达单支价格都在30、40多，这充分体现了大润发的陈列哲学，陈列面位和销售额挂钩。
下图是牙膏佳洁士品牌陈列面，黄金视线上以10、12、13、14元牙膏居多，整体价格带向上有26、20、18，向下有2、3、4元的低价格带的都是放在最下面。在整个牙膏陈列最右面云南白药旁边，还有几支高单价的佳洁士，这张图片中没有显示。
不管去上海大润发哪家店看，它的牙膏品牌陈列都是从主通道到副通道上，依次是云南白药、舒适达、佳洁士、黑人、高露洁、中华、竹盐、上海防酸牙膏等等，其次所有的陈列面位都是系统里算出来的，包括层面深三个指标，每半个月系统重新算一次，然后调整，总部对陈列这块是有管控的。尚益咨询去给区域型零售企业做咨询、培训的时候就发现，几乎门店每个月都有把畅销品卖丢的情况，然后陈列这块都是不管卖的好与不好都是一个面。大型零售企业这种管控的目的正是在此。
通过以上两幅牙膏陈列图来看，货签相符、前进陈列、正面朝前、丰满度来说做得还是相对不错，这是体现营运基本功的地方，完全靠企业不断去讲、督促、检查得来的。
下图是洗衣粉陈列，目前杨浦店洗衣粉5组货架，洗衣液8组货架，袋装产品是不好陈列的，因为容易躺倒，这里看到第三层、四层的几个单品除去外面陈列1个外，里面都是没有东西的，但是还是做到了正面朝外，还有重点是最下面的红色缺货价签。黄金视线上的有2个单品陈列3个面，3个单品陈列2个面。立白洗衣粉黄金视线上的单品价格是11、13、15、20、25等，旁边雕牌有4、7等。
下面三张图片是大润发打包盒装猪肉，对比了10多个价签可以看到，打价签集中在两个时间段，一是早上6点多，一是晚上6点多，集中时间段做好工作。
杨浦店在今年上半年应对销售下滑做了一次较大的调整，说的简单一点就是把贡献率低的品类压缩，放出空地来卖堆头。据了解，卖场相对大的调整一年会有1、2次。
下面两张图片显示是有6个大堆，每个堆面积在4平米，原来这里是有2个大堆，多出来的堆是把货架向里压缩腾出来的。
下面一张图片显示是把整个一排货架拆掉，拆掉的这组货架现在是用来陈列食用油，晚上正在调整，留出的空地是用来陈列鲁花的堆。
上面拆掉的那排货架原来是陈列方便面、粉丝、榨菜、一些调味酱等，相应的是把这些类别迁移到前面休闲食品、冲调区。在冲调区，把保健品从13组货架压缩到3组货架，蜂蜜从2.5组货架压缩到2组货架，其它相应也有压缩。下图是保健品和蜂蜜货架。
酱油一个包柱是六月鲜的。
高单价、毛利的巧克力有9组货架。
其它一些百货主要价格带分布：
男士袜子：12-20
毛巾：10-25
棉拖：25-40
马桶垫：10-20
垃圾桶: 10-25
压缩袋：20-50
衣架：5-25
脸盆：5-20
玻璃保鲜盒：30-60
塑料水杯：10-40
保温杯：50-100
砧板：30-100
筷子：10-30
菜刀:25-70
厨房配件：7、30左右、70左右。
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没错，坚持是最重要的。接着说，
价格带(Price Zone )指各个商品品种销售价格的上限与下限之间的范围。在店铺内，为了满足顾客对既丰富又有效的商品构成的需要，有必要减少销售格层，并缩小价格带。如果销售价格的种类很多，则必然导致顾客不需要的商品增加，使顾客选择商品成为困难，并失去了商店的特性。
ABC分析法（ABC-Analysis）作为库存管理的技法从1951年由GE公司的迪基开发出来以后，在各企业迅速普及，运用于各类实务上，成效卓著。
ABC分析是依据"对应价值大小的投入努力"来获得非常有效的管理分析法。ABC分析的基础可溯自巴雷特分析（Parteo Analysis）。巴雷特在1897年研究社会财富分配时，收集多个国家的收入统计资料，得出收入与人口的规律，即占人口经重不大（20%）的少数人的收入占总收入的大部分（80%），而大多数人（80%）的收入只占收入的很小部分（20%），所得分布不平等，他提出了所谓的"关键的少数和次要的大数"的关系，用来表示这种财富分配不平等的现象的统计图表称为巴雷特曲线分布图。以后美国通用电气公司董事长迪基经过对该公司所属某厂的库存物品经过调查后发现，上述原理适用于存储管理，将库存物品按所占资金也可分成三类，并分别采取不同的管理办法和采购、存储策略，尤其是对重点物品施行ABC分析的重点管理的原则。ABC分析在原理上与巴雷特分析相同，但是，在适当区分对象、改变管理重点的论点上具有重要的意义。
ABC（A类品占金额高重点管理，B类品点金额中等次重点管理，C类品点金额最低一般管理）分析不仅只用于库存管理，其对采购管理也适用，利用ABC分析法根据不同类的商品采取不同的方法，尤其在采购手续、采购方式的选择、供应商的选择等方面实施ABC分类的重点管理，将为企业的采购部门带来更高的效率。
或许其他经营方式的企业可以由销售部门同时承担采购职能，采用购销一体制，但连锁营企业必须集中统一采购，这是由连锁经营本身的特点决定的。连锁经营作为一种依靠标准化经营、标准化店铺展开的发展类型，标准化是其生命力所在。标准化除了店铺设计、布局安排、销售服务方式等方面外，标准化的商品是核心部分。而商品的获得由采购来实现。试想如果由各分店自行采购，自行决定商品结构、种类、品质和价格，连锁分店和传统的单店企业还有什么差别？统一的经营战略安排从何谈起？另外连锁企业多店铺、广地域经营方式对采购配送形成子不同于单店经营的特色要求，需要由统一规划安排的采购、加工、配送体系，即满足各分店在地区上、品质上、数量上的不同要求，又能做到经济合理地运筹进货、运输、加工、保管、配送业务，比起单店企业，在商品从采购到销售过程中职能分化和协调的程度要深，所需组织管理水平也要高得多。
因此，连锁企业在管理分工安排上，采购工作应由专职采购部门和采购人员负责，对商品经营计划和总的商品经营结构，企业主要负责人要过问和把关。为了防止出现总部的集权及采购部门的一次性无重点采购，专职采购部门必须针对商品的不同分类施行不同的采购手续。，对于A类重点商品的采购应先做重点预测，并在采购前提出采购申请，由最高管理者决定，对于B类商品的品种、结构的调整及采购权应由采购部门的中层管理者决定，而C类商品的采购权限则属于中层管理者以下或者专职采购人员。这样从整体来讲，配合各阶层的管理能力与管理重要度，分别按责任放权限施行采购分权制，能提高管理的效率。
2、ABV分析在采购方式上的应用
实际销售过程中经常可以看到这样的现象，畅销品种上市后很快被抢购一空，变成脱销品种。想象中似乎天经地义，其实恰恰相反。商品构成重量最大的部分往往是连锁店最具
代表性的、并决定企业形象、左右企业的竞争实力的关键品种或品目。这一部分品种保证源源不断供应，企业的商品经营结构才实际存在。采购上能否做到迅速补充货源是衡量采购业务水平的一个重要指标。现实生活中之所以畅销品会变成脱销品，就是因为企业没有迅速补充的能力。
采购能否实现迅速补货，很重要的一点是选择正确的采购方式，目前许多连锁企业对所有的商品基本上都采用经济批量订货的方法，即在一定时期商吕需求量可以准确预测的情况下选择最经济的一次进货批量。但这种订货方式并不是最佳的，首先，在买方主动的经济条件下，同类商品的替代品越来越多，上一次采购的商品很可能被下一次采购的同类替代品所取代。其次，下一期商品需求量不可能非常准确地预测出来，而这正是进行经济批量订货的前提条件。第三，对重要程度、走货量、出货速度不同的商品采用同一种订货方式，不仅增加仓储费用而且占用不必要的资金，显然是不合理的。
应用ABC分析法确定商品品目的重要程度，根据不同的销售额及销售量确定不同的销售额及销售量确定不同的订货方式，不仅能有效地降低库存成本，而且可以最大限度地防止各类商品的断档、脱销。
图4所示，根据ABC分析法，A类商品所占金额比重最大，数量所占比重最小，应加强管理，按时订货，积极促销，防止积压和缺货，应采取定期不定量的订货方式；而消费金额较小，数量比得较大的B类商品，应按照经营方针，适时调节库存水平，可以酌情大量订货，减少订货次数，节约定货费用，采取订货点的订货方式并可按照大类商品进行控制；C类商品所占金额最小，品种种类繁多，应当采取定量订货的方式，一次性集中大量进货，以较高的库存来节约订货费用。
3、ABC分析在供应商选择上的应用
通常人们认为，售价高的商品毛利率贡献也大。但如果应用ABC分析法的原理来分析调查的各类商品的毛利润贡献度差异，可以看出实际上售价低的商品利润贡献度大。这是因为售价高的商品购买频率低，周转速度慢，毛利率虽高但因为周转速度的缘故实际带来的毛利额同等额度资金前提下反而低于低售价品种。
根据上述原理，分别就销售量、销售额、品种数、毛利额等有关项目，按品种、价格数、毛利额等有关项目，按品种、价格、供应商一一作对应分析，比较哪些供应商对本企业商品采购贡献大，从而决定供应商的选择，进而对不同的供应商进行不同要求的重点管理。
ABC分析法是极为简单且有效的管理手法，其重点管理原则不仅只用于库存管理、采购管理、其在人事管理、工程管理、品质管理、成本管理等各管理领域都能适用。
