一、『小买卖』中的大发明
Unit Control直译为“数量管理”，起初不过是书本上的一条介绍。这种管理方法传入日本后不久，恰逢日本的经济急速增长，1967年，日本连锁商企协会成立，在1972年，超市大荣集团的销售额超过了三越集团，跃居日本第一。
7-11在日本哇哇坠地的第一声起，就具备了其他商企没有的“特殊体质”。这就是，不拘泥于即成惯例的企业风气；绝不妥协的性格；重复一件事情，直到见到成果的习性。正是具备了这些特殊的“企业风气”，“单品管理”才得以贯彻。
管理技巧融汇在每个人的思想
直到今日，7-11仍然沉醉在枯燥的单品管理之中。迈出第一步的时候，7-11也是照搬了书本上的教条，不过7-11比别人更认真，做的更严谨。随着不懈的贯彻单品管理，他们对单品管理的认识也更加深刻，其管理技巧逐渐成熟。
昨天的单品管理，就是今天单品管理的基础，一个分类的单品管理会刺激到其他分类的单品管理，随着时间上的积累和分类间的交织，逐渐产生了质的变化，完全超越了狭隘的商品管理，其规模之庞大，足以令人瞠目。
今天，7-11运用的单品管理，已经和当年的Unit Control不可同日而语。单品管理不再局限的定义为“管理的工具”，而是成为了“扩大销售的武器”。其“管理技巧”已经融入到了每个人的思想，“分析方法”进步成了“实践办法”。
因此，当7-11向全世界推广其单品管理的时候，已经不能再称为Unit Control。从外国拿来的方法，通过学习、消化和实践，已经发生了质的升华。
许多人认为“7-11的强势源于单品管理”，包括7-11公司内部职工和笔者都是这样认为的。不过也有人否认，他们认为“这种管理自古有之，其他连锁超市也在运用”。
可以看出，前者说的是“单品管理”，后者说的是“仍然停留之纸面上的Unit Control”。
有理有据的勇于挑战高指标
经常有企业希望在公司内引进7-11的单品管理。其中不少人，听了一次课，或参加了一周的学习后就自称“掌握了”单品管理。其实这些人远远做不到通过商品的数量实施管理。因为，要领会单品管理的诀窍，必须在同一表格上不断重复操作，才能摸出别人看不出的门道。
通常根据商品的出（销售）、入（进货）和剩（库存）进行分析的，不能成为单品管理，仅仅是数量管理。
我们在这里强调的单品管理，不仅要根据过去的情报积累中推算出妥当的数量，而是以其为基础，设定几乎“异常”的高指标，并勇于尝试达成。
不用理解 马上动手
单品管理的定义到底是什么？有人说是“分析每个商品数据的手法”，这个定义不全面，而单品管理尚无一个严格的简单明了的定义。
7-11公司在职工研修的时候，教官会解释“单品管理是一种手法，通过单品管理，做到店内商品尽量满足顾客的需求”。这种定义听了就忘，不用死记硬背。况且7-11迄今也没有对“单品管理”下严格的定义。
对外，没有必要宣传。投资家看重的不是“单品管理”，而是“单品管理”产生的效益。同业者不知道更好，没有必要双手奉上。
对内，更没有必要解释，因为单品管理“不用理解”，而应“马上动手”实施。对新来职工的教育中，不是让他们用“大脑”背定义，而是要求他们用“身体”记忆。
对7-11职工而言，他们心中的管理，只有单品管理。每时每刻嘴里都会重复单品管理、单品管理。没有人问，也没有人解释，真的没有必要。
不放弃不抛弃
对单品管理，可谓仁者见见仁智者见智。大部分人对“数量管理”有一定认识，那么突出数量管理和单品管理区别，有助于理解。
根据对象，解释也有所不同：
对厂家，这是零售业的新的管理标准。对竞争对手，是7-11对商品管理的理念和手法。对街头小商店，这是小店对抗大店的唯一的斗争手段。
对新人，成长为一名合格商人的最有效的手法。对企业家，这是趴在地上捡金子。对孩子们，人长大的也要童心看世界，不放弃，不武断，不抛弃。
二、谁都能做到
单品管理的诞生
时至今日，回首创业之始，不禁有隔世之感。当时的绝大多数人，都对便利连锁加盟持反对意见。
“美其名曰便利店，无非是个街头的杂货铺。日本全国零售商店有150多万家，做专营店还可以理解，不到一百平米的小铺，怎么能和大型超市竞争？”
多数人认为，“小”不可能赢“大”。厂家在战略上经常强调并运用“市场营销”“尊重消费者需求”等概念。而令人遗憾的是，最贴近消费者的零售行业并没有真正的理解“市场营销”。
在这样的环境中，如果商家能够打破零售行业在结构上局限，提高效益，在当时的零售行业中存活下来，就意味着抓住了巨大的商机，也具有其巨大的社会意义。所以在创业之始，公司领导层就抱着破釜沉舟的决心，不顾公司内部绝大多数人的反对，义无反顾的开辟了便利店的创业之路。
可以看出创业者的理念和起步时的艰难：他们必须证明，“小”店也能生意兴隆。他们坚信，能够抓住一个巨大的商机。他们知道，开店越快，成功的机率也越大。
因此，必须采用加盟方式。试点的第一个店必须是加盟店，这个店必须赚钱。
没有退路
现实是残酷的，在1974年5月，全日本第一家便利店“7-11一号店”在东京的丰州开业了。开业的欢呼声中，创业的理想在经营现实面前撞的头破血流。
一号店原来是一家烟酒店，加盟7-11开业后，虽然销售额增长了，但是远远不够向便利店转型时的投入（装修、品牌使用费、加盟费），整体计算是赤字。
人员工资已经降到了极限，老板夫妻两个人辛苦劳作亲自收银，如果要进一步降低人员工资，唯一的办法是缩短营业时间，但这样就失去了便利店的意义。
销售额也没有办法再提高了，店内灯火通明，地板擦得像镜子一样，店员的时刻保持微笑，笑脸近乎抽筋。商品数量达到了原来烟酒店的5倍，超市里面畅销的商品，美国7-11带来的快餐，年轻人喜欢的休闲食品，能想到的，都塞到了狭小的店面里，货架仓库都是满满的，货位挤得一根针也插不进去了。
美国公司引进带来的7-11经营办法，也没有如期的发挥作用。感叹和推卸责任无法解决问题，最大的难关是销售额，如果不解决，7-11的尝试就会夭折。整个公司被逼上了悬崖绝壁，没有退路了。
现在看，正是被逼上了如此绝境，才能找到转机。那时候，无论1元还是2元，只要能多买，能够想到的办法都尝试了。单品管理就在这样的环境中诞生的。
实事求是踏实认真
销售额提高不上去，一个重要原因是“断货”。比如，饮料架上空了一个货位，毫无疑问，缺的是畅销品。卖方想的是，我在店里面摆放的都是畅销品，而买方认为“我想要的正好没货”。
造成断货的原因是“订货不准”，而造成订货不准是有客观原因的。当时的订货单位很大，供货商大批量供货，比如水果罐头，一箱48罐，订货一次就是一箱，店里要码放48罐。
一号店的面积在100平米，共有3500中商品，毫无例外都这样订货。仓库被滞销品挤得满满的，为了消化库存，不得不减少畅销品的订货量。
那时，7-11公司也在和供货商协议小批供货，但不是一朝一夕能够做到。怎么办，事情很清楚，不彻底摒弃滞销品，就没有地方摆放畅销品。
“提高销售额的唯一办法是减少库存”
方针很简单，订货只要畅销品，不要滞销品。那么什么畅销，什么滞销呢？就是每个品种分别计数，这就是单品管理的雏形。店员一个一个的清点店内商品，每天记录销售明细，每天十几个小时，不停的把商品名称和数量记录在纸上。
一天，两天，三天，日积月累，发现了意想不到的事实。比如：面包和饮料实际销售量比想象的大得多。扫帚、苍蝇拍和餐具根本卖不动。洗衣粉小盒的比大盒的好卖。碗装方便面比袋装的卖的快。周刊到了发行后第四天就卖不动了。
“顾客要在我们店里买什么？”答案隐约可见了。这就是实事求是，认真踏实带来的结论。
卖不动的就撤下去，换上新的，看看能不能卖，不行就再撤下去。“顾客需求的商品”所占的货位越来越多，“顾客不要的商品”所占的货位越来越小。最好的办法就是不断的重复、尝试。
根据单品的销售情况，随时调整。7-11通过运用最初级的“单品管理”，成功的度过了创业初期的危机。
要的不是几箱，是几个！
通过7-11公司和厂家的协商，在1975终于实现了小批量供货。原来速溶咖啡一箱12杯，改成了三杯一包，酸奶甜品更实现了“一个起”订货。
小批量供货意味着，我们在订货时候能够更细致的微调，有利于进一步控制销售周期长商品的库存。
我们是全日本第一家不被厂家陈旧商业习惯束缚的商家，我们订货的时候不再说“给我几箱”，而是“我想要几个”。非常重要的是，为我们实现单品管理创造了必要的条件。
今天，订货已经非常成熟，没有人再说“库存少了，补一箱吧”。我们订货的时候说的是“我想卖多少，所以订多少”。
牛奶销售量翻倍了
1976年，实现了面包的节假日配送。“快到保质期的面包有多么不好卖”“顾客要的是当天出厂的新鲜面包”，我们用通过单品得到的数字，成功的说服了面包厂家，让他们取消了节假日。
1980年，实现了不同牛奶厂家的协同配送。牛奶厂家曾经发怒说“怎么能把我们的产品和竞争对手的牛奶一起配送”，但是运输成本降到了原来的三分之一。
同时，原本可以退货的牛奶也改成了包销，加盟店吵到了公司门口“谁来承担过期牛奶的损失！”。因为可以退货，所以没有实施单品管理。改为包销以后，牛奶也实施了单品管理，其销量翻倍。
商品的动向时时刻刻在变化
前文已经谈到了单品管理的雏形。7-11通过单品管理意识到“商品的动向时时刻刻都在变化”，同时也确认“各店有各店的畅销品，销售周期也不尽相同”。所以，真正的单品管理必须细微到“现在，哪家店，哪种商品，能卖多少”。
人工处理、计算单据，实施单品管理是一项极其费时费力的工作。但是人力必然有它的极限。所以7-11抢先引进了POS管理。
1982年，7-11在“全世界第一次在零售行业的市场营销中应用了POS系统”。随着情报技术的革命，7-11不断更新完善POS作为工具在单品管理上的功能。
通过各店内置的店用本地机，7-11的加盟店负责人员OFC（Operation Field Counselor的简称，也叫supervisor）实时掌握他负责的每个加盟店的销售动向。7-11本部也可以即时把握各店的品种、订货走向，并根据该店的特点，提出切实建议。
从那时起OFC的工作就演变成为，打电话给加盟店“老板，看了您明天盒饭的订单了，加两个吧，因为看了以前…”，提供具体的指导。
其实，初期乃至中期的单品管理，也只是停留在读取、分析数据，掌控库存的水平。这种原始操作，就像学习英语的人只会读26个字母一样，不过他们读的快一些而已。其他便利店公司会也引进POS系统，停留在熟读字母的水平，就意味着不能高人一筹，环境逼迫我们必须前进。
首先，如何看数据，观察角度发生了变化。对数字大小的关心，转移到了对数字变化背景上的关心。“昨天牛肉盖饭便当销售3个，今天销售5个”演变成“为什么昨天卖了3个，今天卖了5个呢”。
是天气的影响？顾客性别年龄层发生变化了？还是面包缺货了？记录提高到了疑问的高度。如果不抓住数字变化的原因，就没办法在下次订货的时候充分活用。我们必须根据原因的变化而随时应对。
之前最重视的“曾经卖过几个”，即原始的单品“数字”。然而，简单的数字上的推断，往往会导致订货上的失误。“以前卖过几个”和“我觉得能卖几个”有着根本上的不同。
看数据的角度变了，订货也随之变了
由此产生了一个重要的操作–推算，形成了订货时的新原则“我觉得应该卖几个”。侦察什么商品畅销的雷达，其次一个大的变化是工作中具体操作的变化。
重复单品管理的操作，会发现一个重大的秘密，那就是“卖场变了销售额也会变”。重复单品管理的操作，会逐渐减少用于分析的时间，而更重视行动。单品管理实际上与订货和卖场构成是不可分的，单品管理不局限于简单的“订货，订多少。”
尤其是1991年泡沫经济破灭后，零售行业遭受沉重打击，公司内部的评价标准强化为“分析之后，你做了什么？”，为此工作中的操作更偏重于“行动能力”。
推算和验证成为习惯
推算实行，其后验证。根据结果再推算，不断重复。7-11在这个时期意识到了，这就单品管理的精髓。
此时，单品管理工作有了飞跃性的进步。每个人都具备了“区分什么畅销，什么滞销”的敏感嗅觉。每个人都装备了“知道什么商品马上就会畅销”的搜索雷达。
把什么和什么放在一起，就会产生相辅相成的效果，改变哪部分卖场，销售额会如何变化，甚至不看数据，就能通过直觉判断。7-11公司培养了一大批这样的人才。
有了提高销售额的信心
所有人都掌握了“只要看准就能把它卖出去”的诀窍。“不要被数字操纵，我们要操纵数字，不能操纵就是单品管理没有做好”。
“虽然环境不同销售额也不同，而且我们没有改变环境的能力。但是我们可以运用单品管理，不是逆着环境，而是顺着环境，利用环境”。我们有信心1元、2元的提高销售额。这种信心是非常难能可贵的。
真正的“单品管理”时代终于拉开了帷幕，销售额发生了戏剧性的变化。而且，单品管理不再是店内的管理手段。7-11的各部门，包括商品开发、店铺开发、设备，甚至财务、人事管理、办公室，无论这个部门是不是与“商品”有直接关系，都吸取了这样的精神。
商品开发部门，特别对“盒饭”的开发和对“口味”的执着，简直到了“病态偏执”的地步。“盒饭”“关东煮”，任何商品，包括今年最畅销的商品，他们都会找出瑕疵，并在明年的商品计划中提出改进。
不靠频繁的推出新商品，不靠频繁的促销活动，商品开发部门的原则是“开发出来的就应该是畅销的”。物流部门，从降低成本和保证新鲜，这两个角度出发，压低送货卡车的空载率，缩小冷藏车的温度管理幅度，缩短供货时间，并且完全消除了误送和延误。
其结果，盒饭做到每天配送三次，温度控制了在正负2度以内。然而，每天到加盟店的车次，从初期的70车次，减少到了现在的10车次。
货架管理部门着力于“开发畅销商品的货架”。着眼点是“如何在货位突出商品”“如何协助加盟店更简便容易的变更卖场”。7-11从来没有使用过厂家设计提供的货架。
这样，原本局限在各店内部的单品管理，逐步升华为一种思想方法，并超越了商品管理的范畴，成为了整个7-11公司在开展业务的判断标准，也是行动、战略、等所有工作的基本原则。
“毫无胜算的赌博”“不倒闭就是奇迹”
1991年，日本7-11决定支援重建美国7-11公司。当时的日本7-11目的是把我们的“单品管理”移植到外国去。虽然文化不同、风土人情各异，但是只要美国人也按照我们所做的，实施单品管理，销售额一定会上去，公司一定能够重建。
日本7-11除了掌握财务权之外，只做了一件事，贯彻“单品管理”。并且在人事制度上明确宣布，依照单品管理的能力考核。美国7-11在第一时间提出，我们也要你们的POS系统。
日本7-11的社长铃木敏文告诉美国人，“对熟知单品管理的人来说，POS系统是最好的工具，但是对不懂单品管理的人来说，POS系统是最好的玩具”。铃木敏文的指示是“让美国人手写”。
日本国内媒体报道此事的时候，定义为“毫无胜算的赌博”，美国的经济名嘴更是明言“美国7-11不倒闭就是奇迹”。
但是日本7-11的单品管理的达人们，毫无疑问的推算必然会成功。之后，日本7-11公司成功的重建了美国公司，三年内转为盈利，店铺总数恢复到美国国内第一，单店销售额每年持续增长。
我们的推算是正确的。
“利润是体制的结晶”
通过7-11整体的认真踏实的不断努力，今天的7-11已经成为了零售行业的强者。我们有一个观点，“质量上去了，数量就会跟上来”。2003年，7-11在日本超过了1万家店。 当然是国内第一，而且以每年500家的速度在增长。
创业31年，店铺增长率和销售额增长率，从来没有低于4%。
铃木敏文经常警示大家，“稍微觉得不对劲，就不要冒险”，创业以来我们一直秉守，所以7-11从未发生过经营危机。销售额，所有店铺总和是2兆4000万日元（1600亿RMB 2005年2月）。
日本国内零售行业的冠军，不仅是店铺总数的冠军，7-11的单店销售额远远高于其他便利店公司，包括日本和国外的便利店。
公司盈利1760亿日元（2005年2月），这个数字大于其他所有便利店公司的盈利的总和。
日平均单店顾客900人，年每平米销售额700万日元。仅仅31年间，这样的成功真的难以置信。
7-11之所以成功，原因在哪里？是便利店行业发展的结果么？是7-11独霸了物流和情报么？是7-11的经营管理能超乎常人么？
看财务报表是找不到答案的，踏遍日本所有的7-11也找不到答案。因为7-11的强势隐藏在了每件商品的后面。隐藏在了7-11每个人在订货、设计卖场的主导思想里面。
因为我们做到了单品管理。
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必须深挖商品结构
