主题：再出发——《重头再来》续篇

2015年5月1日

又是一年过，又是“重头再来”。只不过换岗位了，从做标超到做便利店，从做门店到坐总部。接下的路一定不轻松。

到了新的岗位，也遇到了新的挑战。遇到了新的领导，也就有新的管理风格。接下来的挑战就非常关键。首先就给了个“下马威”，车站店的销售下跌非常严重。上级要我拿出整改方案。所以，只能是牺牲自己的休息时间，要对该门店进行多方面的诊断。昨天晚上19点到20点我在车站店外观察了一个小时。发现原先我的想法是错的，以为晚上的店招不显眼。但经过实际观察后，发现由于自己的店招是白底的，所以比竞争对手的绿底更加的显眼。而且在这一个小时内，进本店的顾客数明显多过对手近一倍。而原先以为的问题所在并非真正的问题所在。看来还要在其他的地方下功夫。

但上级又要我尽快整理好对店长的培训方案。我只能拿出以前在“胜业”做的PPT先来应对一下，关键是不知道下面是一个什么样的情况。所以要做好两手准备。一是理论基础培训，二是中级技巧培训了。

是的。

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2016年5月5日

日志断了两天。好久没有投入工作的感觉。这几天的精力投入，让回家后的我，感觉到了久违的疲惫。就是在六加三的时候，也不曾感觉到的疲惫。或许是当时只是投入体力，而在这里需要投入100的精力。

这两天分别给所有门店的店长开会，感觉就是乱。不但是执行力乱，制度乱，流程乱，甚至开会的过程都是乱的。这让我又看到了曾经的问题，当上级领导提出一个说头的时候，下级习惯性的提出了很多不可行的意见。经历过的，都知道，不是不可行。里面绝大部分都是不愿意去做。

而营运的负责人Q总，能力强，理论水平有限。但对我而言，他的能力正好是我的短板。而我的长项也是Q总的短板。希望他有足够的包容度，这样我们的配合就恰到好处。开会的时候Q总说了一句很经典的语录：“我是一切的根源”。今天上网百度了一下，有本书的名字就叫《我是一切的根源》。然后发现了目录中的几句话，感觉配合的很完美。1、我的态度决定我的命运；2、我的决心决定我的未来；3、我的思路决定我的出路；4、我的行为决定我的结果；5、我的策略决定我的成功。有机会一定要把这本书找来看看。

这几天忙着把车站店的数据拿过来做整理，在整理的过程中，Q总时不时的问我，我做了这么久，得出了什么结论。我得到的结论是：中国经济进入下滑空间。但这个结论我怎么敢告诉上面。只能慢慢再找其中的问题。不过，我可能犯了一个很致命的错误。想要提高销售额，可我却拿销售数量来进行分析。不过，先这样吧，先把已经出来的数据先做个简单的分析后再做调整吧。

2016年5月9日

由于明天要到梧塘店搭货架和上货，所以原定的门店绩效评估必须在今天内全部完成，所以Q总安排我去跑门店，检查了五家门店进行营运标准和绩效评估。评估的最后一项，是盘点备用金。由于我是按大卖场的财务标准进行的盘点及记录。除了第一家店以外，对我用的盘点方法都提出了异议。当然我必须承认，她们的方法都不错，胜在简单高效（仅仅是对她们而言）。但在我看来这并不符合系统管理的需要。不过，她们都有在盘点表上签字确认，这样对我所做的系统也没有太多影响。所以，暂时先不做系统推广吧。

上午跑门店，下把车站店的数据下载完毕，突发奇想。就把今年4月份的销售排行前50或100名如果全部做竞价打价格战如何？是否这样能达到“逼死对手”的效果（当然，做为现代管理者，对于这样的战略思维并不是我所能认同的）？

所以，就以今年4月份的销售为基准拿来做了个计算。如果TOP50（不含烟）全部以接近于0毛利（不做负毛利，以免违反相关法律）方式进行价格战，发现还能有1万多的毛利，如果以如果TOP100（不含烟）全部以接近于0毛利方式进行价格战，还剩8千多的毛利。自己在兴奋之余把计算表和想法发给Q总。

Q总看完以后就劈头盖脸的骂了我一句：“一看就知道你没做生意”。就这一句话骂得我半天没反应过来。做这个的出发点就是因为，在目前服务能力跟不上（没有便利店本该有的话费及游戏币游戏点卡的充值，代收代发邮件，没有年轻人喜欢的期刊杂志，没有代缴水电费服务，没有复印服务等等便利店本该有的服务）的情况，想做点什么把业绩提升上去的办法。结果只是提了一个想法第一时间就被否决了。

好在没有第一时间反应过来，不然真不知道该用什么表情来面对这种情况。不过Q总说了几个方面：第一，如果这样打价格战，就有搞乱市场的嫌疑。供应商首先就不会同意。二是门店已经是亏损状态。老板肯定不允许这样的状态长期持续下去，更何况这样做降价能否真正吸引到客流，没有人敢打保票的。。三是，我们这样做降价，消费会怀疑我们经营是不是“问题商品”。我必须承认，这三点是我忽略掉的。但如果把这三点都考虑到，我们其实是什么也做不了。问题依旧没有得到解决，业绩依旧会向下跌。

当然我也没有放弃，我继续建议，那能否在这些商品中选取一些做短期促销（三到五天），然后再转其他的单品？这时，Q总也没有说话了。也不知道有没有听进去。

今天听到信息部的议论，天马上就热了。由于门店的机器全年全天运作，而且很多店的收银机已经过了保修期一两年了，部件老化现象严重。接下来的工作就要忙死了。Q总说，为何不换？信息部的说，老板说了，现在整个效益都不好。没有多余的资金对设备进行更新。得，又要加上一个负面的购物体验了。

新店的订单又出问题了，由于事前只考虑了以畅销商品为基准，没考虑到百货的品类的全面性，所以在新店订货时，采购发现订货单品种类和数量严重不足的问题。这样会导致供货商不愿意送货的局面。好在Q总随机应变的通知采购和门店督导：百货类商品不订了，直接从总仓和其他门店调货到新店。

2016年5月11日

到公司后，突然间被改变了原来的工作计划。Q总通知说，小老板要我到门店检查有关“通联钱包”营销方案的培训和执行情况。并对涵江区所有门店所有人员的资料进行一下收集整理。但一切还是那么自负的以为系统是健全的。结果……

先对系统部做的活动登记表做了一个较大的修改，然后按Q总的要求做了一份培训考核的表格。后开始到门店进行巡视。结果到了中午到了涵江三店，店长告诉我，她们店已经有一个顾客参与活动动了。但由于在收银系统中没有“通联支付”的结算选项，所以就卡在那里，只是登记了顾客的信息，无法在系统中确认交易。她也打电话给了信息部，信息部推说要问财务，打给财务，财务说，财务只管账，其他的都不懂；打给“通联”公司的人，说这要问信息部。所以，店长就真得无语了。我却没有在门店巡视中检查一下收银系统和“通联”公司的财务接口做好了没有。另外，就是活动商品却没有在系统里做相关的特价处理，其结果是收银员应收4元，但顾客只付了1元。这个财务上的短账的处理流程的缺失竟然事先根本就没发现，加前面提到的那个错误。这对我来说是职业生涯上很大的一个败笔。

随后回到公司用手写了三个方案：一是增加收银系统的“通联”结算项，开通授权的价格折扣权限；二是增加收银系统的“通联”结算项，开通授权的重印小票权限。三是不做系统调整，仅仅是书面记录相关交易，然后定期将相关书面文件交回总部，由总部核销相关商品库存。结果Q总提出了第四个解决方案：二是增加收银系统的“通联”结算项，其他不做调整。然后由信息部进行数据整理后，交由财务部进行价差核销。（这又是一个我没想到的办法）。

下午就继续把相关表格派完。派完单后，又跑到梧塘店里完成昨天规定的工作任务。在即将结束今天的工作前，接到了小老板的电话。第一次和小老板进行工作上的接触，对下面的要求很高。电话里首先问我，和“通联”合作的方案的执行情况。老板要求所有门店要全部将活动海报进行张贴。涵江区的门店张贴的只有一半左右。老板听到这个汇报后很不满意，我明白了自己在执行力的方面的问题。一是在开始时没有给出下面的具体完成时间。二是在巡视时发现问题，也没有第一时间动手进行解决。

小老板看来非常强调执行力。所以，这又再一次对自以为执行力很强的我重重的一击。所以我第一时间向老板承认了错误。不过，能遇到这样的老板，是我的幸运。所以，工作上必须拿出能让老板认可的结果。终于明白Q总为什么总是强调业绩了。所以明天的任务是必须完成涵江区所有门店的活动海报张贴情况的检查，人员培训。

另外就是工作节奏需要加快。不然，大量的工作会无法完成。这几天工作量暴涨，精力不够用了！！！！

2016年5月13日

今天上午，新的仓库就要启用了。大老板组织了相关人员并亲自带头把新仓库的地面做了一次彻底的清洁。花了一个上午的时间，我把约一千多平米的区域做了打扫。打扫的结果是就起了水泡。而且在打扫的时候还不知道在什么时候给弄破了。因为感觉不舒服，所以就干脆把破皮给扒了。好在没有流血。但害怕感染，就去找负责采购的大姐那里要了创可贴。最后大姐笑我的手太嫩到才做了这么一点，就起水泡。感觉有点丢脸。

然后趁还有时间就把延宁店的布局图方案给重新编号并重新整理了五个方案报给了Q总。

下午还是在各个门店中去巡视通联活动流程的执行情况。临下班前Q总通知因有两位同事离职，老板请客。我就结束了巡视回公司打卡。

打完卡后，遇到小老板。他问了我这几天的工作情况。我告诉他，由于我不清楚他对公司未来的发展目标，所以我不敢将我的方法用到门店中来。我需要他告诉我他的想法后，我再想办法来达成公司的目标。

在饭局上，本来不想喝酒。小老板也说了，可以喝一些，但不要喝过了。我就告诫自己，不挑战，也不避战。来敬酒，奉陪。但不去主动打通关。可是，偏偏采购大姐点了我的将，为了将来的合作。也只能应战了。不过，使了个小手段，就一轮：我三杯，他们一起一杯。这不失大体，又免去了不必要的麻烦。更重要的是，老板通知，明天一早六点要到梧塘店报到。协助开业前准备。

2016年5月15日

第一次真正意义上的深入门店，结果还是自负的以为什么都懂了。结果有两批顾客要以微信支付进行结算。自己没懂明白结果第一批顾客改付现金了。当第二批顾客来的时候，由于已经开封商品，且没有带人民币。逼着自己要解决。可当时已经时凌晨三点半，打电话给店长。结果没有结，不能再打扰别人休息了。只好打电话给车站店的同事。在她们的指导下先是解决了顾客支付的问题，但收银机上又不知道如何操作。

在顾客离开后，又致电给车站店的同事。由于在沟通方面的技巧严重不足，花了近二十分钟才搞明白操作步骤。原来这里的操作，由于没有专业人士指导，把微信支付和支付宝支付全部归入现金结算。现在终于明白为什么收银员班结单上只有现金一项，而没有微信及支付宝支付项了。所以像Q总说的，做零售管理一定要到零售现场去。只有深入现场后才能发现问题所在。

同时也解决了前一天我所发现的问题。由于系统设置的天生缺陷。在系统中退货，只能退现金。这使得铺尾店在操作失误的情况下，要退还代币券而最后都退到了现金上。这在财务的风险控制来说，是有隐患的。只不过，或许正是这样的设置，使得所以误操作只能用财务手工调账的方式来解决。未必就不是一个坏的风控措施。

我刚来，上面这个问题该如何让小C了解我的想法呢？？前几天就和他探讨过通联支付结算的问题了。但小C总好像不是很认同。不过，这涉及到了财务方面的权限了。我刚来，这椅子还没座热，就这样提看法是否妥当？？？

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