我们现在的顾虑来看：
1、采购一直被考核毛利额、销售额，一下过度到毛利率，原来的惯性思维、谈判重点全在销售额和毛利额上。对于企业初期来说是可取的。但随着商圈成熟。要冲销售无谓是降低毛利。
2、原有采购的工作重点，主要关心销售。原本工作职责新品的引进、品类结构、新供应商的调整工作做的很少，所以毛利一直不能得到有效提升。（说句不好听的话，想找找网上销量好的时间都很少）。让采购真正发挥采购的作用，销售让门店去做。我们采购做更优质的商品、更高毛利的商品。扩展商品品类。淘汰滞销品。另外一点，毕竟体量有限，毕竟采购人员有限。做不到几十个采购分工明细。
3、随着门店业务能力的提高。门店更多的应该掌握销售技能。能更加自主发挥自主能力。同时门店人员也是更加了解商品销售情况。如果门店没有变价权。其实门店对毛利没有概念的。除非能力很强的主管。门店管毛利，只是个心理安慰而已。因为门店的事情也很多。
总之，这个过程要怎么放? 如何过渡？ 放的过程中要注意哪些问题？
利润=采购控制毛利率+营业外收入（采购考核） X 门店管销售额（(门店考核）+门店标准化细节管理
lxqhy- 该帖于 2016/8/20 9:24:00 被修改过呵呵,营采问题一直是连锁超市的争议最大的地方,也最难解决的!
我做过家乐福和大润发,还有私人连锁超市.所以很有感触.
真正做得好的店还是营采合一的店,反应快,动作迅速,竞争力极强
但一旦进入连锁模式.设立专门采购,门店只管销售,这时采购和营运就开始了无休止的扯皮.这个问题在大润发也是经常发生的.店长经常在区部会议上拍桌子,要权,要价格优势.但往往是无结果.
因为采购不了你,只能用一些非常规手段在自已店内搞搞.
而采购由于有自己的业绩考核,和各种作业,哪有什么时间去管门店,只管应付了事.
常常大润发有特价只比原价低一毛钱的情况发生,就是在这种制度下产生的.因为没办法.
相对而言,大润发还算好的,因为有个市调规则可以利用.家尔福更加不好操作,完全被采购搞死,市调 有个市调小组,但人家就几个人,不可能把全店的价格都调得到那么彻底!
还有好多东西要说的,算了说不完了.反正规模不大别搞什么采购和营运分离,自己弄死自己.就算要要分离,采购经理要兼门店的职务,要把门店的责任要压一些到他身上.不然他只管后台毛利和营业外收入,你门店卖不卖得动是你的事情.就会陷入恶性循环!
一团和气了！
