主题：大讨论：新市场环境下，连锁便利店如何调整品类组合?

联商网消息：近几年，便利店是整个零售业态中增长速度最快的行业之一。但因电商冲击，以及人员用工成本加增，房租成本攀升，使得利润空间被压缩。

新的市场环境下，连锁便利店的商品还具有竞争力吗?应该如何调整品类组合?为此，联商网新零售顾问团邀请了行业内的专家展开了一场大讨论，引发思考。联商网摘录了部分精彩观点，以飨读者。

嘉宾一： 林鑫 微信：13825713658

台湾人，便利店零售专家，曾在台湾7-11、福客多便利店任职中高管理岗位，曾任职马来西亚金狮集团便利连锁店总经理。

便利店分为T-store和C-store。便利店本质，即满足地点的便利，时间的便利，商品的便利，采购(结帐)的便利。但现在国内很多便利店做的有点过头了，比便利店现有的水准还要再高档。

回到源头，什么叫便利店?社区便利店，只是商圈不同。生鲜便利店，也只是商品结构偏重生鲜。但是便利店还是便利店，只是国内很多店商品结构或经营模式比较相似，杂货店或者小卖店。

我总结30几年的便利店经验，来便利店消费的男同志比女同志多，年龄主要分布在12-35岁。冲动性的采购大于计划性的采购。

我们的商品结构决定了我的店要开在什么地方，而不是选择了店再选择商品，别本末倒置。所以要根据商品结构来决定有多少类别， sku，货架，设备，走道，平米数。这些你不决定，你怎么开店，没有标准化怎么复制，一年要开那么多店，很容易人仰马翻。

我是觉得市场就是，哪个地方是能开便利店的。你要开便利店，就要明白便利店是怎么产生的?

在国外，当国民所得3000美金一年的时候，就可以开便利店，要是有5000美金是很适合开便利店。所以当收入越高，才会有便利的需求，如果收入不高，你想要的就是便宜。

98年我在东北开便利店的时候，那时叫便民店，很多人觉得我的东西贵，甚至很多老头老太还是愿意坐免费公交去很远的地方就为了便宜5毛钱。所以三四级城市开便利店能开吗，为什么开的不好，是因为他还没到那个程度，所以都不叫便利店。

小时候我们9点10点就睡觉了，现在像北上广，整个就是不夜城，而便利店就是在这个时候蓬勃发展了。开便利店不是你想开就开，是要跟着市场走，有些外资，有些人说不能去哪里开，不是说他们不能来哪里开，他们哪里都可以去开，而是因为他们发展的策略不一样，他们没有去是因为觉得那里还不能开便利店。

最明显的例子，就是武汉的中百罗森便利店蓬勃发展，听说全家也要去武汉发展，因为每个外资的发展策略是不一样的，但为什么7-11没去武汉，是因为他还没找到一个代理人帮他去那里，在国内，7-11分为7大块，7大块都有他的代理人帮他做市场的拓展。

通常我去看便利店，他的经营质量好不好，我进门看的第一个就是柜台，柜台区够不够大，够不够长，除了有前柜台，有没有后柜台，后柜台除了摆香烟和酒，还摆了什么东西。便利店的毛利率越高，柜台区的商品越要强化。

自助在国外很普遍，在国内为什么少，是因为国家有政策，就是食品安全，不让客人自己拿。北京上海有的7-11，有所谓的快餐党，为什么客人不能自己来，那是因为食品安全的问题，也是国家要求。如果你有去过日本、台湾等地，你有看过这样的设备吗，没有。

所以有时候我们在看便利店商品结构，要想想有些商品结构为什么不做，为什么是这样做，绝对都是有原因的。

为什么外资便利店不引进生鲜，因为他认为他开的是便利店，不是开超市。比如在上海、台湾，很多便利店跟家乐福沃尔玛开在一起，生意很好，所以他们并不是竞争对手，反而是互补。为什么可以这么开，就是因为业态不一样。所以我们不要把自己搞的树敌太多。所以便利店，还是要回到什么是便利。

最近很多老板问加盟店。便利店如果标准化，是很适合开加盟店的。便利店是很专业的技术活，绝对不是买跟卖那么简单。尤其当店铺数越来越多的时候，管理上完全不一样，你的总布局、结构、架构、专业上绝对都不一样。

很多人说，不都是买跟卖嘛，但是我想说，不一样就是不一样。因为便利店是24小时，所以在营业管理和收银机的管理上，完全跟大卖场不一样，目前国内很多便利店老板用的还是大卖场的软件，所以就用的很奇怪。

所以，便利店绝对不是我们想象的那么简单，便利店一定要在28台货架，100平米，太大也没必要，太小的除非是特殊的商圈。所以我们一定要搞清楚，我们的开店策略是什么，是因为我的商品结构决定我的商圈在哪里，而不是选好了店再来想我要卖什么。

嘉宾二：鲍跃忠

国家商务部万村千乡市场工程专家，业神零售创新顾问 微信：bc111246

一、为什么要做品类调整

主要有三大变化，促使我们必须做品类调整：

消费者理念、诉求、方式的变化：

消费者的消费理念在变，更加追求健康、时尚、便利、个性、娱乐、运动消费，追求实用主义，特别是90后，对价格不像以前那样敏感;消费方式在变，床上消费、碎片化消费、便利化消费，计划采购与及时购买相结合，并且选择不同的渠道;渠道在变，哪有感觉去哪买，哪有适合的商品去哪买，哪有颜值去哪买。

商品市场的变化：

不好的方面：宝洁、娃哈哈品牌老化，宝洁—妈妈的品牌，大部分商品渗透率趋于饱和，如果不能赋予新的概念，只能往下走，如碳酸、方便面;垃圾食品被抛弃，如果冻。

好的方面：高颜值商品不断出现，如：小明同学、茶π、高端水大受欢迎;传统商品经过市场细分，重新包装，焕发活力，如：安慕希;也有少部分商品在爆发，如：功能饮料、酸奶;部分商品在向深度发展、沿功能线向下发展，越划越细，商品分类越来越深，最终脱离大店，成为专业店，如孕婴商品、休食、休百、运动等;

竞争环境的变化：

消费者有线上线下的选择;线下也有更多店可以选择。

二、品类调整的目的：

1、增强门店自我特色，吸引顾客。

2、增强顾客黏性，增加入店率。

3、增加顾客购买，提升客单价。

4、增加高毛利品类，提升毛利率。

三、品类调整的方向：

1、从产品上：

健康方向、运动方向、休闲娱乐方向、个人护理方向、儿童方向、时尚方向、文化方向、个性化方向等。

2、从顾客体验上：

增加场景化、体验式方向;

增加购买频率方向;

增加顾客依赖方向;

3、从增加企业盈利上：

增加高毛利商品上;

四、如何做品类调整：

1、分析商圈需求层次、特点。

2、分析相关品类变化趋势。

3、分析自身商品组织的优势。

4、大胆实行场景化、体验式的布局调整。

5、逐步推广，形成自己的门店商品、品类特色。

个人观点：

1、要彻底打破门店传统品类组合、品类管理的束缚，向特色化上做文章。不能让昨天的做店观念束缚了今天的创新。

2、所谓便利店、百货店等是我们行业人自己的定义，对顾客来讲，就是个买东西的地方，买到适合的商品是目的。

3、最吸引顾客的店是啥都不像的门店：既不像便利店，也不像其他店。

4、顾客的需求更多的是表现为潜在需求，他不会告诉你，要靠我们去挖掘。

嘉宾三：员外 联商百人荟成员 O2O运营专家 微信：trhui1203

当主流省会级城市人均1万美元时，便利店开始活跃。目前，一二线城市被外资便利店占领，其他城市原来做超市的在本地有供应链的也开始做便利店。

我把便利店分为以下几方面：

1、直营系：连锁布局一二线城市(7-11、全家、罗森、喜士多等)、当地零食巨头利用供应链布局本地便利店(步步高汇米巴、苏果好的、农工商的好德便利、可的;天虹微喔);WOWO便利、TODAY便利。

2、加盟系列：南方为主的美宜佳、喜洋洋、万店通、新佳宜、邻家便利。

3、新场景系：厂区店。

4、便利店+生鲜升级(满足一日所需)：正大优鲜、乐购EXPRESS、永辉O2O会员店+门店有休憩及就餐空间。

5、O2O式便利店：满足2KM内的便利需求，线上化到家解决;对运营者来讲：同步SKU、库存和价格，后台营销运营同步线上，门店作业增加外送场景。

有了移动互联网，便利店的商品结构和服务都被改变了，原来能帮忙充值、缴费，现在这一块服务慢慢被手机代替了。所以便利店运营会开始聚焦需求、客户、商品上。说到这个，我想跟大家谈谈常规的单门店成本是怎么样的?需要做成怎么样?

线下门店单店运营成本：

120方;投资40-50万;30%毛利;报废400;300电费;7-8个人，每日*150元，约1200元;日商在12000*30%;日收入;3600-400(报废)-300(电费)-1200(人工)-120*5(租金)=1000元;

所以常规，5元/㎡/天租金;8500元/日以上。

这是一个二线城市的便利店运营成本结构，基本上租金和人员是两个大头，剩下的就看能做多少营业额。一线城市的话，单店的日营业额会在2万-2万5左右，二线或省会城市在一万五左右。

如果成本固定，一开始的选址就决定了这个地方的租金和客流，接下去就是要挖掘场景、需求，然后是做商品组合。

这个时候，作为店长就很重要。每个店长运营每个店，他的日商和营业额是不同的，取决于店长对门店周边环境的熟悉，对消费客群的分析，对商品的把握，以及报废、进货的掌控。

当下看来，整个便利店的日毛利可能会在30-40%%，主要聚集在鲜食上。吃的东西占到整个便利店业绩的70-80%，主要的盈利都来自于这，很多的便利店连锁都在自建工厂做盒饭。除了鲜食外，还有一些零食也在做这样的尝试，自己取名字，发行商品，赚发行的钱以及后台毛利的钱。

全家做APP、积分兑换、会员积累等去养用户，其实会员只是一个积分，如果要用会员的数据去模拟他的消费场景，对商品的结构和价格做出分析等，现在还做不到。

全家、罗森和7-11面向办公场景的比较多，办公场景解决的是楼上下来的人员和路过的，即垂直+自然流通两部分的人流。这个时候便利店成了常规的需求，早餐中餐下班的时候，客流比较集中，后台可做预测销售的事情。这部分保鲜的东西就成了利润的核心，每天的损耗是最大的利润成本之一。

做500米线下+2KM线上辐射的新便利店：

越来越多的店开始做线上，开始做外送，基本的刚性需求1小时2小时送达。

闪电购、爱鲜蜂的垂直1小时掌上便利店业务，主打的是水果、零食、水饮料的组合。线上的需求来了之后，就涉及到门店的作业，线性化的系统等。盒马鲜生，做了到店和到家两种场景信息化系统和门店作业流程，所以效率就很高，用户体验就很好。

如果有这种便利店需要做线上的部门，要涉及到后台的改造。

用户需要什么?门店的操作需要什么来提高效率，满足用户的需求。在这个基础上再尝试新的商品组合。设计上也需要为外送场景做些改造。尤其是早高峰晚高峰时期，便利店人员是饱和的，可能需要增加人，补充一些人力或者兼职去做外送、补货等。

后台的作业需要改造：

1、月促销商品线上化工具(需要互联网平台+ERP、收银机提供商推动行业前行，商家部分投入使用); 促销运营同步线上，针对线上做部分活动;电子价签的应用;

2、后续便利店设计：增加外送场景的收银通道，门店人员兼职时间(主流下单时间的兼职人员：18元/小时，能做多少单?按照2元/单的拣货成本?)

3、店员的作业流程O2O化熟悉，做预订和即时配送：选主流场景(OFFICE+HOME的一日所需)，不做长尾。

适合预订的品类：水果、蔬菜等;即时配送：水果、生鲜、水饮、零食等。

未来便利店的商品，即时配送商品+预定商品。这意味着，便利店可卖的东西，就越多了，可到店，可到家。

整体来说，选址场景决定了经营场景，商品组合，也决定的运营成本，做精细化的运营，做足人效和坪效，跨界增加第三方品牌推广;控制上游加工毛利。

主持人总结：云阳子(联商新零售顾问团秘书长，微信：yyzo2o)

l 便利店是什么?

林老师提出便利店要回到源头去做，这不由得让人深思，便利店的本源是什么?

百度百科讲便利店，是位于居民区附近的实体店或提供网上购物的虚拟店，指以经营即时性商品或服务为主，以满足便利性需求为第一宗旨，采取自选式购物方式的小型零售店或网上商店。

以上这段文字阐述，对业内行家来说，可能是不满意的，至少是不完整的。中国零售业在进入一个以消费者为中心的商业模式重塑的进化过程，我们似乎应该静下来思考一下，回到初心，问自己，为什么要做便利店?或者，你当消费者，需要什么形式的便利店?

l 便利店希望提供到家服务吗?

在讨论中，嘉宾有两种观点：第一种倾向便利店不要提供到家服务，更希望到店消费，增加连带率;第二种认为便利店应该提供到家服务，到店还是到家由消费者来选择。

从经营本质讲，前者是站在企业效率为第一标准，后者是站在用户体验为第一标准。借用佛家观点来说，前者是有我，后者是少我，经营思维不同，没有对错。

l 便利店的商品有多少?

嘉宾员外给了我很大的启迪，便利店的商品，可能不仅仅是店面的商品，还有网店的商品。

便利店采用O2O作业流程，线上与线下能够融合。便利店的商品，即时配送商品(门店仓)+预定商品(区域仓);这意味着便利店有更多的商品可贩售。

如果便利店O2O成立的话，我们应该如何组织线上与线下商品呢，这是一个值得深思的问题。