2016年12月31日 周六
今天是2016年的最后一天。挑战失败第23天。
看到微信上很多朋友（认识的，不认识的）都在发新年祝福。为了应景也就在自己的培训群里发了一条感恩的祝福短信。
现在是北京时间23点31分。我想大家都在跨年夜。又是一年过去了，这一年经历的事不算多，也不算大。但却是难得的用心在成长。也终于让自己开始走出“巨婴”的行列。这一年，让自己明白了自己是多么的不成熟，是多么的自负，是多么的失败。似乎让自己不断的向世人证明自己的无用与悲哀。
想想在论坛里的“雄心壮志”，现在回首再望，又再次令自己成为世人的笑柄。令这段时间的我差点无法面对自己。这也是这段时间没有更新日志的主要原因。
再过二十分钟，就是2017年了。在新的一年里，我该如何第三次再出发呢？莆田市里能应聘的公司基本上都已经应聘遍了。基本上都没有更多多的消息。想想也对，没有人会聘请一个只有空想，但没有成功案例的人呢？但母亲身体每况愈下，有心想到外地去，但又担心她晚境孤独没有陪伴。只能先去朋友那里帮个忙，顺便借点钱过年。然后只能去工厂里做一段时间了。那就让自己再闭关一段时间吧。
重新铸造自己的未来。也让自己好好的用心把自己的数据分析和品类管理方面的知识进行恶补。让自己的人生来一次真正的“触底反弹”。如果想让自己做到“触底反弹”，则需要让自己的职业生命重新“打气”。只有让自己的生命之球充满了“气”，在“触底”的那一刻才能激发出最强的反弹力。
最后，用我在微信朋友圈里的祝福短信，来迎接2017年第一道曙光的降临：
即将和2016告别。心情却是别样的滋味。
终于明白成长意味着什么；终于明白人生意味着什么；终于明白生命的意义对我意味着什么。
所以，我要对2016说声谢谢。一路有你们的陪伴，让我不再成为“巨婴”！
2016，感恩有你。
2017年元月2日 周一
接楼上：
和网友“在你身边”聊天，感觉对自己触动很大。原因就是在于：感觉他的思路就是我们现在零售一线的小实体店老板们根本思路。只是一味的强调“低价战略”。可是由于店小，采购量不大，采购成本始终被渠道商/供货商把控。使得门店的实际毛利率勉强支撑日常开支。如果在没有竞争或竞争度不大的市场，尚可维持正常运营。一旦有大型或超大型零售实体进驻后，小门店的毛利空间立即遭遇到挤压。而这只是小型实体店面临巨变的的开始。
当然诚如上面截图中提到的，吸引客流只是店长在做的工作。而实际上我们所需要的做的是如何提高目标客群的忠诚度。但由于我们零售业对数据分析极度忽视，让我们根本就没有办法从我们的销售数据上找到相关机会的可能。这样，就使得我们的实体店唯一能做的就是打价格战。
而打价格战本身就是损人不利己低端营销策略。尽管说我们零售业的有识之士一直在网络上全力宣导全员营销，顾客体验。但出于各种原因使得我们却一味的抓客流，抓销售，抓毛利。而在大打“价格战”的零售市场上，实际上拼的是自己所剩无几的毛利率。然后由于毛利率的不足，只能从人事费用上降低成本。而由此造成了：营运标准下降直接导致顾客体验质量的下降，使得顾客只能用价格做为顾客体验的唯一衡量标准。当顾客只用价格做为衡量顾客满意度的唯一指标后，也使得我们的营销策略只能再次拿起“价格”武器，再一次压榨自己少得可怜的后台毛利……
b2li
2017年元月3日 周二
触底第三天。
今天准备去帮朋友的小店，为他的升级店做个准备。年前顺便打打“饥荒”。但由于去朋友那里帮忙，只能尽力。所以这里的更新也只能尽力去完成吧。
今天在一个微信群里看到这么一段对话。这个对话让我很有感触。
在这里，我没有攻击任何人的意思，只是想提出自己对这个问题的看法。
我有点不太明白，为什么我们零售人总是无法真正的站在顾客的角度来看问题。群里面多位朋友都多次提醒：是一不安全，二是不方便顾客选购。最后非常主观的认为，新品要有气势后自然就一定会有人购买。
记得在山东临沂做的时候，自己也很想当然的把商品做成大地堆的形式，结果是做得很漂亮，但堆头上的商品根本就没人动。怕给弄坏了，不但没有提高销售，最后还要增加人手和物料重新对商品进行包装。
另外一个案例就是在微信公众号上看到，一个有经验资深零售人——巫伟伟，巫总在讲解商品陈列时的一段话：商品的陈列按销量来陈列，结果顾客选择是低单价的商品就放到了最佳陈列位上。可是当巫总改变了陈列思路，按价格带进行陈列后，该品类的客单价就立即往上升。
或许有人会说，我举得两个例子根本就是相反的两个例子。但我相信真正的行家应该能看出这根本就是一个意思。
其实我想表明的是：我们根本就没有真正站在顾客的角度考虑过如何做零售。我们总是以为我们提供的就是顾客想要的。其实，顾客经常是什么是自己想要的都没有搞清楚。而这时的我们，却更加的想当然的以为顾客会按我们的思路去走，而完全忽视了顾客体验的悲惨结果。或许这也就是我们零售业没能持续成功的根本原因所在。
b2li- 该帖于 2017/1/3 10:57:00 被修改过
2017年元月5日 周四
触底第5天。
今天一早起来做了准备。然后开着电驴去凤凰百货面试。结果却和想像中的不一样。
原来我应聘的是店长。结果对方想要我到市区做食品主管，说我不符合做店长的条件。理由是我不懂生鲜。本来还想“霸王硬上”但还没习惯说谎……最后还是没有成。
由于在6+3里已经有非常不好的经验了。所以，我没有同意去市区做，只是和对方说，如果是涵江区的话，可以考虑。毕竟在涵江我能方便我照顾母亲。因为我知道，要想做出成绩，就得拼命得义务加班。否则，很难做出成绩。可是给我面试的面试官却说，凤凰百货很正规，不会让员工义务加班。她还说，她自己也是从营运做起来的。所以，她这样的营运团队可想而知了，更不可能寄希望于在这里学到更多的东西。
面试失败，这也就意味着机会还是没能把握到。加油吧。
b2li- 该帖于 2017/1/6 0:13:00 被修改过2017年元月6日 周五
触底第6天。
感觉还是没到底。看来要换个策略了。毕竟现在零售业要混入高层非常难。就像是零售的实体店一样，除非有非常雄厚的资金实力，否则，要立即就有盈利的能力是不可能的。更何况自己是一个“三无”人员。所以，现在要用心陪好母亲这几年。再好好利用这几年的时间重新给自己充电。
尽管有朋友开出包吃住，给两万/年。但是我还是要对朋友说“不”。因为我的经验告诉我：不能给亲人打工，不能给朋友打工，不能为坑人的公司服务。让自己真正的沉淀下来。为将来打一个好的基础。
当然，这个帖子会继续下去。在这里我会做我的个人学习总结，但日迹接下来的半个月内，有可能会暂停更新。等到我从朋友那里帮忙结束后会恢复更新。
好了，现在先说一下昨天的一个学习心得：就是我在“防损大神”老剧的公众号：秦宁防损上看到这样一篇案例。转发到这里，写一些我个人的管理心得。
正如我在回复中说的，“该公司的营运流程没有到位的情况下，部门沟通不畅或缺乏沟通，再加上执行力及责任心的严重缺失，造成了如此严重的后果。”所以，个人认为，无论是公司大小，只要是在做营运，一定要有流程管理。而流程管理中，需要明确标注出关键节点及相关复核人。让所有的文件都在流程中运转。可是加快速度。但绝对不可以省略或者是跨过所有关键节点。
而在上面的案例中，我不敢说，这么大的公司没有一点流程管理。只不过在民营企业里，要做到这一点很难。因为制度与流程就是把权力关起来的大铁笼。而监督就是这个铁笼门上的一把锁。要做到流程化管理就是先要把老板自身的权力关到由制度和流程建立起来的铁笼里。这对民企老板而言，是个极大的自我挑战。如果说民企老板没有办法突破自身的这个挑战。再加上老板现有管理团队里面缺乏主动承担责任的成员的话，那上面的就不会只是个别案例，而会成为一种民营企业上的普遍现象。
b2li- 该帖于 2017/1/6 13:13:00 被修改过好久没上，终于缓过来了呀，
关于个体户老板：
1、你不能把他们当成某个企业&公司&集团，因为我们都是个体户，我砸了钱进去吸客，就要看见吸客效果，如没有，那钱可是血汗钱，
2、关于如何提高吸客，乡镇超市真的不比市区，客群的消费能力和素质都在那里，甚至有些地方还有赶集的出现，可有以下方式提升
批发兼零售，分成块去操作，光靠零售，真的很惨，整合资源做批发，特别是过年这段时间，那销售额，蹭蹭的往上涨。
3、如果是集团公司，无数的天使投资，会给时间去检视如何提升做方案，因为不用担心钱，至少说错误了，不用自己去出钱，所以我们个户老板比较注重一个唾沫一个丁的效果。
首先要谢谢您的好意及留言。
我是没钱，但我也在努力在想办法合法的赚钱。因为我想让自己飞得更高，当然得另辟蹊径。但首先要让自己活下来。要让自己活下来的办法有很多，只要肯努力，不会被饿着。但还是那句话，要想触底反弹。就必须让自己的命运之球内有充足的气，那样才能有更好的反弹力。我已经为自己找到一个合适的路子了。只不过我的朋友对我有恩。之前答应年前去帮助他一段时间。在我搞定面试和家里的事情后，我就去帮我朋友。帮完朋友就会立即实施我的想法。可能开始会有些困难，但我相信困难其实就是一只纸老虎。只要我强它就弱。
再次感恩您的关注和支持。我会努力的。
2017年元月11日 周二
触底第11天。
这几天突击看完了《品类管理实战第三版》这本书。然后根据我的工作经验把一些感受记录下来。
这段时间除了看书还是看书，看得视力大不如前。特别是在看了《品类管理实战第三版》后，发现在我们的零售业日常工作中根本就没有把商品的品类数据分析这个核心业务做上来。除了外资超市的经理以上级人员外。内资的民营或个体超市没有进行品类管理的条件。特别是个体超市或夫妻店，甚至连“品类管理”这个词都没听过。
而在看过《品类管理实战第3版》后，发现里面说的很多功能在中国零售业根本就用不上。所以，个人觉得，零售咨询可以以此为突破口，为中小型实体零售店进行开发。但前提是要有一个合适小型零售实体店的品类管理模块，并能为之能提供积极效益。但这里面要找到合适个体零售实体店数据模型。但要做到这一步，难度非常高。这是由于个体实体店对于数据，品类等的知识根本就没有概念。只要觉得有钱赚，那就进货。根本就不做数据分析。要做到适销对路的商品根本就是在海底捞针。我就有一个初中同学自己开店一年多，曾经有问过我，有哪些商品是比较好销的。想要当时我服务的100+便利店要点货来卖。还有就是曾经服务的6+3超市，在做加盟推广，由于只是一味的捞取加盟费。没有对市场做深耕，不但白白浪费了扩大市场潜力的机会。还对未来的发展，埋下了一个极其负面的种子（我的朋友对6+3的推广产生了极大的怨言）。而当我面对这样的情况，深感心痛但也深感无能为力。
与此同时，我也深感，这是一个很大的机会。但以我目前的能力还没有办法和适当的资源来进行开发。所以，我还必须尽快把品类及数据分析方面的短板进行改进。现在就要开始做建模的准备工作。现在最大的问题是要找一个能提供到数据地工作进行验证。但，先按书里面的《品类实战3》所说的逻辑进行建立初始模版。这样在用的时候再做调整吧。
b2li- 该帖于 2017/1/11 20:01:00 被修改过2017年元月20日 周五
触底第20天。
今天在一个微信群里和一大帮零售同业吹了小半天的牛。现在想起来真得有点可笑。所有的争拗原至于一个有关的“小超市”业态的定义。在我的印象里，能得出结论的零售业态分类主要是这么几种。MAIL，购物广场，标超，社区超市或生鲜超市，专卖店或是专业店（即个人护理商店，例如屈臣氏），折扣店，便利店，小卖部或是士多店，最后就是个体流动商贩。
我以为市场上又出现了一种新的业态——“小超市”。但我一次又一次对**进行了复盘。但我始终还是没有弄明白所谓的“小超市”是个什么样的业态。因为我一直秉承着这样一个概念：那就是不同的业态所针对的目标消费者是不同的。根据我多年的经验总结：我们零售人对目标消费群体的定义却是模糊不清，有时甚至还是错误的。正是由于这样的错误认知使得我们在营运的过程中，不但没有发掘出目标顾客的真正潜力，而且还令自已陷入了和竞争对手打价格战的低级竞争手段中去。同时也让零售市场呈现混乱无序的“负和游戏”的状态中。诚如卢泰彻先生在群里提到的：“业态定义为了成功……所以业态的定义是最重要！没有定义就是沙上楼阁的做法”。
可到了最后，我还是没有明白群里说的“小超市”究竟是个什么样的零售业态。但有位大神在群里发了这样一张截图。转载如下：
那县城以下，我认为是仍然是超市概念的局面。很多人讲，便利店和小超市有什么差别。找差异化。我认为真没有太大的差别，你要讲细的话，真的有很多的差别，基本上来讲的，只是在不同时空条件下存在的零售业态的不同而已。很多方面基本上都是要具备的。你既然是要了解消费者，你要知道他需要超市还是便利店，我认为县域以下的市场还是超市，这仍然要维持很长一段时间。连锁经营层面来说，中国太大，超市业态以前一段时间，叫区域为王，我觉得便利店行业也会重演，事实上目前是这样的，未来也会是这是样的，谁能够在一定区域范围之内站稳脚跟，他的抗风险能力会很强的。
从上文的描述中，我得到的结论就是，在中国广大的农村市场上存在的从“供销社”体系演化而来的社区零售业态。面积约在50至200平方左右。商品结构以食品及百货以及少部分鲜果及干货。全店SKU约为500至1500个单品。服务人员基本在2-3人（含老板在内），不采用或极少采用电脑数据化管理进销存的夫妻店或小卖部。而在我个人总结的定义中，小超市一般不具有连锁性质。但通常会是以加盟店形式进行营运。
在后来，群里的又有一位大神说了这样一个观点：业态划分不等于消费者群休划分，零售各业态，从不同层次，不同场景满足了共同消费者的需求……各企业，以自身市场判断以及自身能力，决定经营什么业态来盈利……商品结构来自于对门店（实体或网店）所能接触到的顾客的需求了解与分析之后，加上自身能力与资源而定……把门店经营好，就是硬道理，不管把店称为什么业态，而是从经营企业的角度，认真的看看自己能用什么品类结构来赚钱……
我对这位大神的观点有所保留。首先，我一直认为中国零售市场目前出现的问题，很大程度上是由于零售业进入门坎低造成了营运方管理水平低下而造成了一个没有赢家的局面。因为营运管理水平低，所以大家唯一能做的就是“薄利多销”。以为薄利就一定能多销。但由于市场竞争已经到了白热化的水平，迫使的市场上商品供应链从下游向上游进行“利润压榨”。这样又造成了企业没有足够的利润支撑扩大再生产，更有甚者让“互害”模式进入了我们的商品供应链中。从而产生了一次又一次的“食品安全事故”。这又导致了消费者对零售终端的不信任度极度升高，从而使得门店的营运环境变得更加的困难。而零售终端为了生存，又再次从迫使的市场上商品供应链从下游向上游进行“利润压榨”。从而造成了一个恶性循环。要解决这个问题，个人认为应该提高零售业从业人员的基本素质入手，以正确的零售业的运营理论为指导零售终端营运才是解决问题的根本之道。所以，个人觉得对零售业运营理论的总结是非常重要且非常紧迫的任务。而不是一味的强调什么赚钱做什么，到最后产生了一个“零和游戏”（甚至于是进入“互害模式”）的恶性循环当中。
还有就是在目前零售市场竞争已经到了白热化的时候，通吃市场的终端已经无法满足当今个性化的消费时代。而纵观当今商界中所有成功的案例中，无一例外地都是先从现有市场细分出属于自己的目标顾客，然后立即对从市场中细分的目标市场做垄断性操作。而业态对于目标顾客和经营策略的选择都起着非常关键的作用。而这些关键的作用决定了门店的经营效益的好与坏。可是对于目前中国大陆的零售门店而言，上述这些关键点能做到位的，却是寥寥无几……
b2li- 该帖于 2017/1/21 0:21:00 被修改过2017年元月23日 周一
触底第23天。
今天要向“、Sinkong”说声对不起。我谢谢你的好意，想要给我提供机会。但由于广告色彩太过明显。做为本版的管理员，我不得不“忍痛”删除了您的留言。如果有意见建议向网管提出您的意见。另外就是由于你给的资料不全，所以，我没办法就你所提供的资料做出决定。如果可以的话，你加我的微信：txyfmx1976后把相关资料发给我一份，我会在收到资料后24小时内给予答复。再次感谢你对我的支持与帮助。
今天在微信群里再一次做了话题“终结者”。这次群里讨论的话题是有关供应链管理系统的。里面很多聊友谈到了有关信息系统与经营效益的问题。讨论中说了很多有代表性的问题：1.国内的应用信息系统能力不差，功能不差，但是用户使用能力普遍比较差；2，经常在选型的时候说不清楚自己的需求，要了一大堆功能，真正使用的时候却又只是用了很少的功能；3.软件切换的实施中，营运部，无法下探门店；商品部，串不起供应商、物流、门店；信息，只关注自己的系统维护方便；财务部，只保证财务安全而不顾营运效率；等等……软件用的好，企业需要有一个懂得各部门动态流程，以门店为本，兼顾效率和安全，把握中间平衡的中间人，他是各部门“语言”的翻译者，也是各部门惰性和本位主义的推动者；4信息部懂营运懂商品的少…我是指还需要换软件的企业，有营运思维的信息人企业要当宝贝，个人反而觉得这个应该是基本要求，否则他不是信息部门的，只是IT设备维护部门的；5. 电脑部和信息部是不同的，一般都只是网管的水平……本身就是人才缺乏……老板也不懂系统；6.花个网管的钱，却想要有对企业各个部门都熟悉，对流程都很了解，还能编写软件系统，解决企业实际问题的想法。。。。。。本身就不切合实际。7.现实往往都是财务部门主导了一切。8.至少懂得信息技术、财务知识、业务流程管理、管理知识。甚至懂得老板喜好，和处理好部门之间的微妙关系。这样的人……
其实我看了以后，感觉总结的问题都是存在的。但从我的实际工作经验而言，实际工作中所遇到的老板（无论大小）其实多少都是有想法的。但是由于自身能力及水平的原因，不能正确认识到进销存管理系统中的数据对门店营运的真正影响力是有多么的巨大。而要发挥出系统数据包含的所有问题及规律，这需要数据使用者不但要对零售业态，商品采购，物流管理，商品验收，商品陈列，库存管理，顾客行为，品类分析，有着一定的操作经验，还需要懂得统计学和数据分析的相关知识。更要在掌握好电脑及网络管理的基础上，做好相关商品数据资料的维护工作以及系统建设及维护。
特别是有连锁门店的系统，这更需要强调“数据管理的应用系统的建设”。或许有人会问：什么是“数据管理的应用系统的建设”？这个想法原自“得到”APP中“伯凡 日知录”中20160111期“聊一聊‘操作系统’”一文中提到的一个内容：
故事2：探险队看不见的队长
这个故事是一个叫赫尔曼·黑塞的作家写的， 赫尔曼·黑塞是瑞士的著名作家，他1946年获得了诺贝尔文学奖，这个故事讲的是一个探险队的故事。
话说这个探险队的使命就是要到一个非常隐秘的、人迹罕至的地方，去寻找据说是中世纪留下来的一个宝藏，探险队历经了各种各样的困难，终于发现胜利在望，线索已经开始明朗的时候，突然他们面对一个重大的问题。这个问题就是探险队里头做后勤的一个老人，这个时候不知道是因为什么样的原因必须要离队，而当他离开探险队的时候，探险队才发现尽管平时他们并不是很注意到他的存在，他只不过是一个做后勤的，为大家提供各种各样服务的一个人，但是当他离开以后，整个探险队的工作就陷入到混乱当中，陷入到几乎是瘫痪的境地。
后来他们才知道，这个老人真实的身份是一个修道院的院长，由于探险队的任务就是要寻找中世纪留下来的一批文物，所以教会非常的重视，但是教会不愿意声张，不愿意把这次寻找文物的行动过分地张扬，就以为探险队提供后勤服务的这样一种身份进入到这个探险队当中来，探险队的日常工作都是在他精心的筹划和支持下在展开。所有的队员们都认为他只是一个类似于仆人的角色，实际上他是这个探险队里头真正的队长。因为修道院有一件非常重要的事情，必须要他回去处理的时候，他不得不离开，当他离开以后，探险队的工作就立即陷入到混乱当中。直到他处理完事情以后，重新返回这个探险队，他们的工作才再次启动，最后找到了那批文物。
我之所以想到这样一个角色，是因为他非常典型的代表了一个组织当中类似于操作系统，悄悄地在后台统筹着各种资源，谋划着整体的行动，但是他整个的领导行为是悄悄进行的。他存在的时候你感觉不到他的存在，但他不在的时候你才知道他有多么重要，这样的角色在很多优秀的组织里头都存在。
我想，这就是为什么花了高价购买的软件没有发挥功效的原因所在。在公司花了高价购买系统或是升级系统前，通过推广人员的介绍觉得系统或是新系统将极大提高工作效率，极大的降低公司的运营成本。但在购买或升级完后，始终没有得到预期的成果。这就使得软件公司在要对软件进行增值服务推广的时候，出现了极大的阻力。这就是因为，我们没有建立“看不见的操作系统”这一基础性的工作。而这个基础性的工作就是“数据管理的应用系统的建设”。这是数据华管理推广的“操作系统”。我们的软件开发商忽视了，而系统的用户忽略了，而要做好“操作系统”，却不是短期内就能产生效益的问题。这需要营运，采购，信息，财务等各部门长期共同协作下才能得以实现提高劳动生产率、降低营运成本。而要实现这一目标是需要做到数据公开，全员参与（要做到这一点需要营运管理者有着极大的自我挑战的勇气）。
但现实世界中能做到的公司却寥寥无几。究其原因，就是“在后台的看不见的隐性 的那样一种力量。我们普通人常常不会去关注那些隐性的看不见的力量，因为关注了也没有，反正看不见”（摘自“得到”APP中“伯凡 日知录”中20160111期“聊一聊‘操作系统’”一文）
b2li- 该帖于 2017/1/24 1:16:00 被修改过2017年元月24日 周二
触底第24天。
今天群里讨论的话题是便利店是否能取代快餐店？群里开始讨论的时候，我只是在一旁看着他们的发言。直至某个人非常肯定的语气说：便利店取代不了快餐店时，我终于忍不住的开启了我的发言模式。
在我看来，便利店取代快餐店将是未来的一种趋势。在这里，我要说的是快餐店。而不是风味小吃店或是风味酒楼。因为，快餐店和便利店的主要目标顾客群的重叠度非常高。因为进入快餐店和便利店消费的人主要目的就是为了快和方便。而中式快餐这几年的发展，特别是飞机餐/火车餐的发展为中式快餐的标准化打下了一个坚实发展基础。而这两年各个大型连锁超市建设的“中央厨房”及其相应的生鲜配送体系，为连锁便利店贩售快餐插上了一双强有力的翅膀。如果能做到O2O线上与线下相互结合，再加上系统大数据的应用的话。那连锁便利店取代快餐店也就是水到渠成的事情了。
我只是不明白，这个简单的逻辑，群里居然没有人能想到？或许他们总是认为吃饭一定要到快餐店里。而不能是在屋里吃快餐。可是，我在深圳的经历告诉过，现在生活节奏快。使得时间这一不可再生资源变得极为稀缺。只要在能在网上下单并结算。然后由专人在指定时间内送货上门。吃快餐的位置必然发生改变。而这一改变完符合现在人为了得到更多休息的时间（说白了就是技术越先进，人就变得越懒）的发展趋势。却被我们广大的零售业从业人员所忽视。这不能不说是中国零售人的一种悲哀。
与此同时，特别是在一线超大城市里，这个需求已经显现。但我不知道有没有人能抓住这个难得机遇，为零售业创造出新的未来。
b2li- 该帖于 2017/1/25 0:04:00 被修改过偏激了，
对症下药，正如你所讲，我生病了，去告诉医生，医生就给你开药吗？肯定要对症下药撒，
品类逻辑讲：便利店和快餐店品类占比是有很大的区别，这个就区别开了2个业态，
讲取代谁，就看你开店所在位置，针对客户群吧，去调整，而不是取代谁，线上的商城真的能取代线下的购物中心吗？
现在中国人，吃饭，2个思维，我今天要吃什么，附近店哪里有卖，你在网上下单，会选择快餐店，还是便利店，
其二，步行吃饭，我吃什么，2个点位，快餐店和便利店，选择谁，
以上是以吃饭的逻辑讲，
如果购物来讲，你会选择谁，
如果快餐店里又30%有零售，比如冲调，烟，湿纸巾等用品，你还会去便利店吗？
所以只要调整品类商品占比，才有可能取代，而不是以现在便利店模式来讲要去取代快餐店，
偏激了，
对症下药，正如你所讲，我生病了，去告诉医生，医生就给你开药吗？肯定要对症下药撒，
品类逻辑讲：便利店和快餐店品类占比是有很大的区别，这个就区别开了2个业态，
讲取代谁，就看你开店所在位置，针对客户群吧，去调整，而不是取代谁，线上的商城真的能取代线下的购物中心吗？
现在中国人，吃饭，2个思维，我今天要吃什么，附近店哪里有卖，你在网上下单，会选择快餐店，还是便利店，
其二，步行吃饭，我吃什么，2个点位，快餐店和便利店，选择谁，
以上是以吃饭的逻辑讲，
如果购物来讲，你会选择谁，
如果快餐店里又30%有零售，比如冲调，烟，湿纸巾等用品，你还会去便利店吗？
所以只要调整品类商品占比，才有可能取代，而不是以现在便利店模式来讲要去取代快餐店，
2017年元月30日 周一
触底第30天。
今天是大年初三。在这里给所有关注这个帖子的有缘人们拜年了。
感恩“ 、Sinkong ”朋友的留言，并祝大家在新的一年里，百尺竿头更进一步。
在这里我要做几点回应：一是有关品类逻辑。在24日的日志里所表达的品类逻辑的前提是在物流网，大数据，云计算这几大前提下的品类逻辑。在这三大前提下的品类逻辑不但有深度，更有广度的品类逻辑。在这样的前提下，商品与餐饮之间的界限就变得不像以往那样清晰。就像在互联网出现前后，出版业，广告业，媒体之间的关系变化一样。当初出版业，广告业，媒体之间的界限是清晰明确的。可当我们再看看出版业，广告业，媒体之间的界限是否还像当初一样清晰？尤其是在“长尾理论”出现以后。所以个人觉得，我们或许应该用一些更加超前的思维逻辑作为对未来的发展趋势判断的参照呢？这样对未来的发展的趋势做出的判断会不会更加的准确一些呢？
二是我所表达的是零售业未来的发展趋势，而不是简单的商品分类逻辑。也就是说，我说的是对未来的一种更加倾向于动态的描述。而“ 、Sinkong ”朋友个人感觉是基于现状静态的思维模式。个人认为这个“ 、Sinkong ”朋友所做出的比较至少在逻辑上并没能说服我。
三是我的出发点是尽可能站在消费群体发展的角度。而“ 、Sinkong ”朋友个人感觉是出于“自身”的消费感觉的现状的角度出发。这又是一个不同点。
而基于以上三个不同点，所导出的结论肯定也就存在着差异。而且我也并不是想要表达快餐业一定会消失的结论。我只是觉得在“物流网，大数据，云计算”这几大前提下，消费群体的行为模式一定会发生变化。而我对未来消费群体的行为模式的变化判断是：零售业和快餐业的消费行为模式有一种趋同的趋势。在这种趋同的趋势下，零售业与快餐业的就会由互补转入竞争的情况。当然以上只是我个人对于未来零售业发展趋势的一种预判。而并非想要表达零售业最后将吞并餐饮业。
因为接下来市场的发展将更加注重消费者的个人体验。而个人体验与标准化模式化就像生产力和生产关系的二者之间的关系一样，相关联但又相互矛盾。而超市特别是大型超市为了提高消费者满意度，就必须不断的降低营运成本。而提高标准化管理的水平是“保证品质”的基础上降低成本唯一有效的途径。但这又与个性华的消费者体验相矛盾的。所以，个人觉得当超市和餐饮的营运标准化管理达到一定规模后，需要向个性化消费管理模式进行转型。而要做到这一点，大数据和云计算则为个性化消费的管理模式开辟了一条新的运营方向。
b2li- 该帖于 2017/1/30 16:11:00 被修改过
