2017年元月30日 周一
触底第30天。
这几天在看军旅剧《陆军一号》。都说商场如战场，特别是在零售终端这么竞争激烈的市场上更是如此。我也从剧中悟出很多有关零售业的有关想法。好了说到《陆军一号》，里面讲述的就是陆航部队如何从支持性角色演化成战场核心的故事。而里面最常提到的一句话就是：“体系作战”。写到这里，我总是在反思我们自己：零售业的“作战体系”应该是个什么样子？
其实在内地市场上，已经有了成功的“体系作战”案例。最经典的就是永辉的“‘生鲜”零售作战体系”，以及大润发的“特价商品-大包装零售作战体系”。放眼世界，沃尔玛的“天天平价”作战体系更是成为经典中的经典。
反观自己这一年半的心路历程，明知道“体系做战”对零售市场的重要性，但却没能很好的为自己总结出相适应的“零售作战体系”的思路。这不能不说是职业生涯的一大败笔。不能否认，环境对体系的建立有着很重要影响。但这不能成为自己没有作为的理由。特别是在100+系统的时候，自己或许应该及早的固定到一家门店里，从数据管理中建立自己有关会员制营销的“零售作战体系”。就算体系不能建立，但一定会积累相应的实操经验。也不至于像如今“落水凤凰”般的境地。
所以，现在要非常认真的对“零售终端市场”进行一个系统的总结，开始要建立有关自己对零售终端的“体系做战”的理论指导了。但要建立自己的理论指导，就要开始学习有关“体系做战”的相关定义。
作战体系（Combat System）
按照体系的概念，作战体系是由可独立执行某项或某些作战任务的不同的作战系统组成的层次更高、规模更大，各作战分系统之间协调和配合更加密切的作战系统。
作战体系伴随着战争的出现而出现，是指由相互依存、相互作用的各种作战要素、作战单元、作战系统在一定环境中组成的实现特定作战功能的整体。
机械化战争时代及其以前，作战体系多是依靠作战要素、作战单元、作战系统在物理空间上的配置和组织行动上的协调来形成，完全依靠人力和指挥参谋人员的经验理论完成对战场态势的评估、感知和不同作战单元之间的沟通、协调与配合，战场对抗更多地体现为空间上分散时间上离散的对抗形式。
信息化条件下，信息技术的普遍运用颠覆了传统作战体系的概念，使战场对抗呈现出明显的体系化特征。作战战场扩展到了陆、海、空、天、电磁等多维空间。信息化条件下体系作战指的是战场对抗中，在指挥控制系统（或理解为C4ISR）的支撑下，各种作战要素、作战单元、作战系统融合成一个有机整体，共同感知战场态势、实时共享战场信息、准确协调战场行动、同步遂行作战任务。
作战体系是由作战要素、作战单元、作战力量等系统，按照一定的指挥关系、组织关系和运行机制构成，具有体系对抗功能的有机整体。[1]
所谓基于信息系统的作战体系，是指建立在CISR等指挥信息系统基础上，具有指挥控制一体化、作战力量一体化、多维对抗一体化等典型特征，在信息化环境下体系对抗功能突出的信息化作战体系。
从指挥控制关系看，信息化作战体系最明显的特征是“扁平”控制，OODA周期缩短，指挥员的意志可以得到及时、充分的表达，统帅部对战斗、战场、战局的控制能力很强。深刻认识这一新型作战体系的基本结构与属性，既是厘清基于信息系统的体系作战能力本质特征的前提，也是建构我军未来信息化作战体系的基础。
作战体系的概念是随着军事信息化的推进和系统科学的发展而逐步确立的。但从严格意义上说，作战体系过去早就存在，不是一个新概念。只不过是机械化战争以前的作战体系，大多是松散、宏观或地理意义上的体系。比如，国家防御体系主要由陆军、海军、空军和战略导弹兵等军兵种组成。这种体系是力量结构层面的，其控制方式主要是基于人的共同理解，而不是基于人机的共同理解。又如，作战力量在战场上通过部署调整所形成的防御或进攻体系，是地域层面的力量体系，或叫布势。这些作战力量及其要素之间，只有战略战术而没有技术层面的联系，即便有也非常有限，控制部队行动的要素是人的语言、文字、信号，以及共同约定的中介物，比如总攻发起时间等。
进入信息时代以来，信息平台的诞生赋予作战体系以全新的内涵与外延。
首先，在冷兵器时代，从单兵到单元再到部队乃至整个军队的规模扩张，只是数量的增加和队形的变化。现在不同了，每个士兵除了靠体能作战，手机、数据链、GPS、战术传感器、折叠式计算机等等，让战士数字化、信息化，变成一个与战场、与作战体系有着千丝万缕关系的信息单元：他们既是信息的享受者，可以看到“山那边的情况”；也是作战体系的传感器，让他人共享你的战场态势。至于飞机、舰艇、坦克及其导弹发射架等各种作战平台，更是一个个相对独立的作战小体系。
其次，一支成熟的信息化军队将由无数个作战小体系组成，这些作战小体系形成一个庞大的“体系的体系”，从而奠定了基于信息系统的体系作战能力的物质基础。
再次，每个SCU都是有复杂的内部机制的，对于整个作战体系来说，这种内部机制被统称为内部模型（internal models），这一点反映了基于信息系统的作战体系的层次性结构。SCU以积木（building blocks，亦译构件）的方式存在于作战体系之中，再复杂的大型作战体系，比如多国一体化联合作战体系，都是在这些相对简单的构件的基础上，通过改变它们的组合方式而形成的。事实上，作战体系的复杂性往往不在于构件的多少和大小，而在于原有积木的重新组合方式及其控制路径。
最后，由于信息平台的嵌入，作战要素被“体系化”，即每个士兵、每个作战平台、每个作战单元本身就是一个小的作战体系（即SCU），其结果是它们相互之间都变成系统与系统、体系与体系之间的关系。SCU之间、SCU与作战体系之间以及作战体系与作战体系之间，通过特定标识的识别，比如敌我识别器、网络识别指令等，建立互通互联互操作关系，并产生新的作战运用规则。
上面是百度百科对的“作战体系”的相关资料。
看来，军事上的“作战体系”是建立在强大的信息数据管理的基础之上。如果转到零售的商业行动上来看，这就需要我们零售业的从业人员对数据的整合，分析并提取出有价值的信息，加以归纳总结。并根据目标顾客群的消费模式，对采购，营运，商品管理，市场营销等商业行为有针对性的做出一系列系统性的体系整合。最大程度的提高工作效率，极大的降低营运成本的一项系统工程。
反观当今零售业的各大连锁终端的系统里，各种作战要素、作战单元都基本上是各自为政，没有能进行一个有效的体系的整合。尽管有非常强大的信息系统，但整个连锁系统里，指挥控制系统不是去支撑各种系统要素，系统单元融合成一个有机整体并共同感知“商场态势、实时共享商业数据及市场信息。而是采取了自上而下的传统的层级官僚管理体系。根本无法满足到当今激烈的市场竞争中去。特别是传统的层级官僚系统不断将最真实的信息及数据进行过虑及有目的性的加工，使得“温水煮蛙”式的失真数据传递到了决策层的手中。而负责决策的相关人员又缺乏相应的信息管理知识的培训。而凭着这些经过“加工”过的信息进行决策。这样的决策对公司的发展和应对市场上的挑战，其结果也就不言而喻……
b2li- 该帖于 2017/2/2 2:04:00 被修改过2017年2月2日 周一
触底第33天。
在上一篇日志中提到了有关零售业“体系作战”的一些思路。现在要说的是有关自己理解中的“体系作战”的理想模本。
计划制订——须在本财年最后一个季度结束前完成并形成书面文稿：
总办，财务部，信息部、采购部、企划部（或称市场部）、人力资源部、营运部、客服部、总务行政部根据两年内的销售及会员数据制订“总年度工作计划”及财务目标。
采购部、企划部（或称市场部）根据“总年度工作计划”、及财务目标，确定“年度销售主题”（一个季度一个主题）并根据根据“总年度工作计划”、财务目标、“年度销售主题”、POS分析数据，制定“商品年度采购陈列计划”并确定主打商品。
采购部、企划/市场部根据“总年度工作计划”、“年度销售主题”、“商品年度采购陈列计划”制订“商品及形象展示方案”，“全年商品促销计划”。
财务部、采购部、企划部、营运部、人资部、总务行政部根据销售数据、“总年度工作计划”、财务目标、“年度销售主题”、“商品年度采购陈列计划”、“各部门新财年部门预算”，制定“年度资金使用计划”。
采购部、企划部（或称市场部）根据“总年度工作计划”、及财务目标，确定“年度销售主题”（一个季度一个主题）、POS分析数据，制定“商品年度采购陈列计划”并确定主打商品。
采购部、企划/市场部根据“总年度工作计划”、“年度销售主题”、“商品年度采购陈列计划”制订“商品及形象展示方案”，“全年商品促销计划”。
客服部，营运部，企划部根据销售及会员数据、“总年度工作计划”、财务目标、“年度销售主题”、“商品及形象展示方案”，“全年商品促销计划”制订“VIP深度营销及体验提升及扩展计划”。
采购部、营运部根据“总年度工作计划”、“年度销售主题”、“商品年度采购陈列计划”、“商品及形象展示方案”制定“营运年度商品销售陈列执行计划”。
安保部根据销售数据、“总年度工作计划”、财务目标、“年度销售主题”、“商品年度采购陈列计划”、“本部门新财年部门预算”、“VIP深度营销及体验提升及扩展计划”，制定相关安全保卫计划。
计划的执行——总办将督导所有计划的执行情况并按指定的时间将相关数据及督导结果向总经理汇报。
执行结果的总结：
总办，财务部，信息部、采购部、企划部（或称市场部）、人力资源部、营运部、客服部、总务行政部以分析总结会的形式，每半年对制订“总年度工作计划”、“财务目标”、进行书面总结并对计划进行调整，确保财务目标的最优化。
总办，财务部，信息部、采购部、企划部（或称市场部）、人力资源部、营运部、客服部、总务行政部安保部每个季度对“总年度工作计划”、 “年度销售主题一个季度一个主题）”、 “商品年度采购陈列计划”、 “全年商品促销计划”、 “各部门新财年部门预算”、“年度资金使用计划”提报书面的“完成情况报告”以及相关安全保卫工作总结，交总经理做季度计划总结报告。
采购部、企划部（或称市场部）、营运部、客服部、安保部每月依照“商品及形象展示方案”、“全年商品促销计划”、 “各部门新财年部门预算”、 “商品及形象展示方案”、“全年商品促销计划”、 “VIP深度营销及体验提升及扩展计划”、 “营运年度商品销售陈列执行计划”、相关安全保卫计划根据对应的销售及会员数据向总经理提报相关总结分析报告。
当然，上面所表述的只是商业零售“体系作战”的一个模拟案例。但该“体系作战的风险”主要体现在以下几个方面：
一是如果要在实战中实施，则在实施的期间需要大量资源的投入（至少需要一年以上的数据维护）。在投入的最初一年内，很有可能没有办法直接创造出经济效益。而这对要求在短期内见到效益的商业资本来说，这对投资方的耐性有着很高的要求。
二是，要特别是需要具备熟悉的数据分析能力的管理团队来支持“作战体系”的运作。而对管理团队方面的成本投入方面的风险，对于现在的人力资源条件来说是极其巨大的。尤其是民营连锁零售企业，在当今社会信用度缺失的情况下，不但不允许不可能将数据信息管理在公司内部公开流动。甚至还人为增加信息流动的壁垒。建立信息孤岛，产生信息失真。而这样的局面使得零售“体系作战”本该发挥的优势成了营运的沉重包袱，增加了公司内部的沟通成本。而沟通成本的增加不但降低营运的效率，更重要的是白白浪费了“转眼即逝的市场机会”，降低了“屏敝”竞争对手的门槛，丧失了顾客忠诚度……直至被市场彻底抛弃。
当然我所提出的这个模型是基于传统层级营运管理模式。而当今管理的趋势是“阿米巴”模式。基于“阿米巴”模式的零售“体系做战”模型该是个什么样的，我暂时还没有个清晰的思路。原因在于，因为，目前中国市场上还没有成功的“阿米巴”模式的零售案例。就算是在中国市场上非常成功的“阿里巴巴”模式里，也暂时没有看到成功的“阿米巴”模式的中小企业。
b2li- 该帖于 2017/2/2 20:15:00 被修改过2017年2月8日 周三
触底第39天。
今天看到“联商超市家”公众号里发布了一篇由“上佳”原创的《一针见血|这才是超市三大品类的爆破点》的贴文。这里面提到了一个新的“名词”——“供营链”。而里面的观点很有启发。（详见链接：http://mp.weixin.qq.com/s/mOV_JnMwiVyNnkoPFcuUCg）
【1】生鲜不是供应链牛逼，而是供应链转化能力牛逼！
【2】食品不是规模牛逼，而是规模策略牛逼！
【3】杂百不是功能齐全牛逼，而是时尚专业能力牛逼！而这三点所对应的，正是我在上面的日志中提到的“零售业体系作战”战术的核心要素。
文中提到：
对生鲜来说，供应链是直通到顾客的系统工程，从顾客需要的新鲜与品质倒逼，考虑综合成本要素和专业运营要素，实现稳定的供应链转化是关键。
(1)采购一要品控，二要优价，后台加价截流、成本附加之后，还要能高鲜度的卖出去是关键评价。生鲜采购是需要用心用力的工作，让人有积极性不是关键，让人输出价值才更重要！
(2)加工链和物流链关键是价值延续，时效就是生命，少折腾就是效益，需要依照品类保鲜特征和规模成本特征设计加工和物流，再进行一定的价值附加(再加工细度、包装颜值)，这样才能保障到店商品受欢迎;加工中心和自建物流讲究切入的时机。
(3)营运现场一是积极性，二是工具支持，品质是打理出来的，客户是靠品行聚集来的;特价抢来的客不算客。
这里要说明的是供应链的管理本身就是一个系统性工程。从品质管理、成本因素和运营要点，无一例外的都是对营采体系对供应链管理的三大核心要素。在这里要强调的是由于大型商超目前大多采用的营&采独立运作的商业模式。而这样的商业模式如果没有形成体系的话，那就会造成信息链的断裂和失真，让价值延续无法自然交接，降低时效，各部门之间相互折腾。更加降低品质和价值时效。为了克服这一情况，就要高管人员出面进行干涉。使得公司高管不得不亲临一线督战。而督战的结果是，高管在运作畅顺，一旦高管脱离一线后。情况又恢复到内部混乱的局面。让公司高管只能不断的把有限的时间和精力放在这样不停恶性工作循环当中去。而没有办法去处理更加重要的事务。
而要解决这个问题，没有捷径可走。只能是老老实实地重新对营运模式进行“同步协调”的改造。而这就要求组织在改造的过程中要有相当强的执行力。特别是对“同步协调”的要求是没有妥协的空间的。而“同步协调意味洋组织中所有在不停变动的环节对市场环境及顾客需求都有着相同的设定，并对各自的行动方案有关无言的默契……并将各个相互依赖的环节的目标协调起来，并将它们与整个组织的目标之间建立联系。当环境发生变化时，同步协调对各个环节的工作进行协调，并对资源进行重新分配。（以上摘自《执行》第194页）”
就像《陆军一号》第36集中，姜海对古侠总结的一样：其实就是兵种（各部门）之间协同的老问题了……兵种我（部门）独立，技术壁垒，各自为王。而正是由于陆军一号在自身内部打破了各兵种（部门）之间的这种隔阂，并在日常训练中强化着“你中有我，我中有你，“深度融合协同”的训练，以期达到配合默契的状态。以前我们各兵种（各部门）之间很少在一起。进行你中有我，我中有你的深度融合性协同训练。那都是各练各的技术……达不到真正地配合默契。现在我们要求三个或者更多兵种的指挥员，驾驶员、飞行员、操作手（所有部门的管理人员）都能做到交叉指挥。熟知对方兵种（各个部门）的特点，性能、火力、作战形态，机动速度等。还要在一起长时间地反复磨合，形成密不可分的作战单元。官兵（所有人员）之间那要成为生死与共的兄弟，才能做到心有灵犀……无论发生什么样的突发情况，都能做到有机的相互配合。
这便是真正的零售业“体系作战”的理念。就像姜海所说的，在我们的实际工作中，由于权责利的分配中的矛盾，根本没有办法公司内部形成这样的合力。所以，我们的竞争结局也就成了，大家的实力相当。但由于没办法整合自身的资源，没有打破部门与部门之间的隔阂。也就没办法形成自身的作战体系。这不能不说是我们零售业专业人的一种悲哀。
b2li- 该帖于 2017/2/9 17:54:00 被修改过感觉楼主做得好苦，一年2万包吃住，真的是非常低啊．
我现在做的这个店，一年6万，包吃住，我都不想做，嫌钱少了．原来做的店都是8千到一万每个月．
而且，我经常和老板探讨超市的经营方向和采购问题．今年水果做了34.8万，比去年番了1.5倍，炒货在年前的半个月做了9.4万，也比去年番了番．毛利有25个点，客流和销售整个店都增加了．1500平的店．而且我还埋怨老板不够大气，进货进少了，年前就已经断货了，不然我估计能做到12万．因为今年在我强烈要求下，炒货是自营的，货全都是长沙自采．不单销售增加，毛利也上来了，明年，还会加大自采的力度．
很多东西其实是自己的局限性，而不是在别人身上，要做一个能影响老板的人，而不是做一个老板要你去做他心中想做的人．
今年，实体店都很难做，但如果认真分析数据，找出问题所在．拿出解决方案，在某些类别上是可以做出高业绩的．
把所有的不快都扔掉吧，把自己内心想做的拿出具体方案，争取老板的支持．做出业绩．这才是真正的职业经理人要做的事．
您好，没看到您的文字。所以，能重发一次吗？
引用回复后就看到了。谢谢留言。看完留言后，我想说，你很幸运。有一个平台并且是一个已经做出了成绩的平台。这是我所缺乏的。所以要恭喜你，同时也希望你能珍惜眼前的机会。只要坚三至五年，把平台的业绩做出来。这将对未来的职业发展打下一个很好的基础。通过数据分析找到零售成功的密码。
祝大家一切顺利。加油。
b2li- 该帖于 2017/2/5 17:43:00 被修改过2017年2月13日 周一
触底第44天。
今天又说错话了。被人T出群了。不过这样也好。以后可以不再看那些无聊的信息。和无聊的人了。
今天想继续说一下自己对商超“体系作战”的一些具体设想。
新季度开始前两周，总部应根据年度工作计划，安排财务部，信息部、采购部、企划部（或称市场部）、人力资源部、营运部、客服部、总务行政部举行“季度运营协调会议”。主要内容就是根据年度工作安排和季度销售预算以及本季度销售主题，对季度目标进行再次分解。
首先由采购部依照本年度销售主题及销售预算，参照上季度实际完成情况总结，提出主打商品的采购、商品进场、陈列、促销、推广、DM档期安排等相关情况及完成时间，并参照上季度实际完成情况总结，作出说明；
企划部则需要依照第二季度销售主题及及营运日历上的节假日的推广方案及完成时间、并参照上季度实际完成情况总结，做出说明；
营运部对采购及企划部方案的落实提出详细说明。并参照上季度实际完成情况总结，做出说明；在说明的过程中，营运应就所有方案中的关键节点和需要的支持以及潜在的问题分别向采购和企划在会上进行协调，并确认方案的完成时间；
客服部则应根据企划的推广方案，根据相关的会员数据，并参照上季度实际完成情况总结，对企划的推广方案进行有针对性的予以完善，并尽可能的深度挖掘相关的顾客需求，以期达到不断超越顾客期望的目标。
而信息和人资部，则应根据会议上提出的各项指标，做绩效考核预估；并参照上季度实际完成情况总结，强调风险控制的关键节点；
总办和人资部则需要对方案的执行情况的跟进做出说明。特别是针对并参照上季度实际完成情况总结中所列举的机会点与采购、营运、企划、客服进行确认并提出相对应的解决方案。并形成会议纪要后下发各部门。
当第二季度开始后，各部门按“运营协调会议纪要”的要求执行，并由信息部、人资部、财务部提供相关数据给总办汇总后形成“总体及各部门工作完成进度的系列报告”。总经理每周审核“工作完成进度报告”，并根据相关数据针对工作完成情况，适时对各部门的运作做出相对应的调整。
例如：主题商品品类销售数据是否达到预期?主推目标顾客消费数据是否出现异常?主打商品库存是否合理？主题销售区域的销售额是否达到预算？季度销售主题效果如何？对于采购、企划的方案实施的关键节点的执行情况如何?都要及时进行回顾。在协调会上提出的潜在问题是否出现？如果出现是否按计划予以解决？有没有新的问题产生？第二季度主题是否能满足预算目标的完成？如果销售主题无法满足预算目标的完成，则需要采购、企划、营运、客服、信息、人资、财务等各部门拿出应对措施。以达成季度销售目标的完成。
而在季度结束后的一周内，要采购、企划、营运、客服、信息、人资、财务等各部门负责人，则需要提交一份季度工作完成情况总结。总结应根据“季度运营协调会议纪要及每周工作完成情况”来进行。应针对方案的执行情况，各部分营运数据与目标的差距，找出问题的症结或是经验总结。并针对工作中所出现的所有问题，提出解决方案并形成会议纪要。信息部和客服部还要根据目标推广顾客的消费情况及信息反馈做出数据总结后发给相应的总门做参考。
以上这些就是我理想状下的“零售体系作战”模式。当然，为了简化描述，有意忽略对竞争对手的情况分析及相对应的环节。这不代表个人认为竞争对手不重要。只是记得某位大神说过：零售业竞争的真正对手并不是同行，而是顾客。只有当我们的“零售作战体系”建立后，任何一个非“体系作战”的竞争者，都无法与之抗衡。
2017年2月15日 周三
触底第46天。
昨天把电影《目标战》看了四遍。看后很有感觉。红一连的荣誉和我们实体连锁超市的辉煌何等的相似。而当今信息技术，物流条件，特别是经济环境给我们实体店所带来的冲击不正是电影里所反应的在当代军事技术条件对部队的冲击吗？
只不过，我们的部队有了改变的勇气和行动。但我们的零售业却依然显得那么得“无动于衷”。是我们的管理者真得都是那么的“铁石心肠”吗？还是说现实环境对我们的教训给得还是那么的不够痛？？？
目标中心战是根据作战中的任用确定目标。围绕目标组织筹划战斗。依据目标毁伤程度决定 战斗进程。
目标中心战理论体系中，步兵最突出的变化是：多样化的作战任务和具备特种作战技能。这是实现目标中心战的重要支撑。
目标中心战理论：由于思维方式的变革，引发了在现代战争中的指挥方式、战术手段以及军事训练的重大变化。
红一连以他们的创新精神与实践，实现了传统步兵作战能力的历史性跨越。
我们的目标不是——能打仗，打胜仗。
以上摘自《目标战》中的开场及结束语。
b2li- 该帖于 2017/2/15 16:49:00 被修改过2017年2月16日 周四
触底第47天。
企划群里有人要2月2的企划案。我简单做了一个，放在这里。给有需要人朋友共享吧。
民间相传有一个故事，说的是大唐高宗李治驾崩后，武则天当权，先立其子李哲、李旦为中宗、睿宗，又先后废去。于永昌二年（公元690年），废唐改周，自立为帝，称周武皇帝。
这事惹恼了玉皇大帝，他传命太白金星告诉四海龙王，三年内不得降雨人间，以示惩戒。当年从立夏到寒露，150多天滴雨未下，因致大地干涸，庄稼旱死，许多地方连吃水都非常困难，哀鸿遍野，民不聊生。
种种人间惨象，被掌管天河的玉龙看在眼里十分不忍，他冒着违犯天条的危险，张开巨口，喝足天河之水，私自布雨，解救了天下黎民百姓，但却招来了玉帝恼怒，将玉龙打入凡间，压在一座大山之下受苦。山前还立了一通石碑，上面刻有四句话：“玉龙行雨犯天规，应受人间千秋罪，若想重上凌霄殿，除非金豆开花时。”
人们经过这里，看了碑上的这些字，才知道玉龙为救百姓行雨，却被压在这里受苦。为了救出玉龙重上云天，再掌天河，人们决心找到开花的金豆，但却苦苦寻找不到。
找啊、找啊，直找到第二年的农历二月初一，恰好街上有集，一个老奶奶背着一布袋苞米粒赶集，因布袋口没扎结实，走着走着布袋开了，金黄的苞米粒撒了一地。人们看了，高兴极了，这苞米粒多像金豆呀！如果放在锅里炒，不就爆出金花了吗？于是，一传十，十传百，全都知道了。大家商定，第二天，二月初二一齐行动，大家都爆苞米花。
这情景被玉龙看见了，好不欢喜，就大声喊道：“太白老头儿，金豆开花了，还不快放我出去。”太白金星老眼昏花，看了看，果然是金豆开花，便将压在玉龙身上的大山移开，玉龙顺势一跃腾空，再降甘霖。
从此之后，二月二炒苞米（或者炒黄豆）成了习俗，一年一年传了下来。
将以上故事编成三到五分钟的皮影戏（或是木偶戏），聘用相关剧团或安排内部员工进行适当排练后，进行现场表演。也可以改成讲故事的形式。由主持人讲述一遍后。由顾客来进行讲故事比赛。不看稿，一次性把故事完整性描述最高的为优胜。
现场炒玉米比赛。
工具要求：
干玉米粒若干，微波炉2-6台（有条件的门店，建议用符合安全规定的电磁炉及炒锅——相关设备可由采购部向相关供应商要求赞助）；空碟2-6个；长桌4-12个；锅铲2-6个；一次性手套食用油（少许）；临时接线。
比赛规则：
依照以下做法：将适量油倒入小奶锅；将玉米粒放入锅中，开小火，盖上锅盖；锅热到一定程度后，玉米粒开始爆，1分钟之后就差不多全部爆好了。
补充说明：
1、一般炒菜锅子也可以的。油量自己控制。我没有放白糖，喜欢甜味儿的话搁点白糖一起爆就好了。
2、一定要用最小最小的火力的，火力大了玉米粒就会糊掉。
3、比赛按规定时间内（1分钟）内爆开的花的数量多且不糊的为胜。
备注：
1． 如果要增加难度及趣味性，则建议用玉米棒子增加剥玉米粒的环节。但要提醒参与者注意量力而为，不要让手指受伤。
2． 建议以家庭或情侣组队参加。
这两天网络故障，所以帖子更新得有点乱。为了网络故障，还整坏了一部电话。或许是这几天遇到了太多的负面事情。所以情绪差一点失去了控制……
让我感到更加不爽的是，去一家名叫“大参林”的连锁药店，买了90多元的非处方药，在付款时，用借记卡刷卡，只是在签购单上乱画了几笔。负责刷卡的人要我重签。我不同意（原因很简单，就是因为我不想让我的个人资料被人给卖了），竟然让其他的店员把商品全部做退单。然后再银行的POS机上把相关交易撤销。更气人的是明明知道我不愿意签字的情况下还继续要求我在撤销
2016年7月18日 星期一
日迹中断了两天，因为是出了几件事。自己最喜欢的几个正能量的电视剧都因版权到期的缘故先后下架了。一个是TVB拍的《家好月圆》，另外一个就是宋丹丹主演的《家，N次方》。加上《士兵突击》这是我的“人生指导书”呀。现在网上都已经看不到了，只能去买碟片了。由于情绪极差，再加上休息不好，自己的老病又犯了，在床上躺了一天多。终于缓过来了。好在是在休息的时候犯病，不然，可真得要误事了。
今天是进入挑战的第60天。今天一早办公室全面停电，所以只能去门店巡视了。先是到白塘店和其他两位督导开督导例会，讨论了一下本周的工作安排。然后小琴子建议是否每一个月能否举行全体店长的月例会，我觉得这是一个好办
2016年7月18日 星期一
日迹中断了两天，因为是出了几件事。自己最喜欢的几个正能量的电视剧都因版权到期的缘故先后下架了。一个是TVB拍的《家好月圆》，另外一个就是宋丹丹主演的《家，N次方》。加上《士兵突击》这是我的“人生指导书”呀。现在网上都已经看不到了，只能去买碟片了。由于情绪极差，再加上休息不好，自己的老病又犯了，在床上躺了一天多。终于缓过来了。好在是在休息的时候犯病，不然，可真得要误事了。
今天是进入挑战的第60天。今天一早办公室全面停电，所以只能去门店巡视了。先是到白塘店和其他两位督导开督导例会，讨论了一下本周的工作安排。然后小琴子建议是否每一个月能否举行全体店长的月例会，我觉得这是一个好办
谢谢你的留言。一口气发了这么多。而且还是在我的两个贴子里说了很多。
本来不太想做出回应的。但出于您留言的尊重，还是决定回复一下。
本人76年生人。已经过四十了。我必须承认日志里所记录的就是自己成长的记录。您经历了什么我不知道，我也没兴趣知道。但我知道一点。在两篇日志里记录的就是我个人的成长。一个生理要成长，同样的心理一样要成长。而成长也就是由不成熟走向成熟的过程。所以我不会否认日迹里有我太多的不成熟。对于您能公开指出来，很感恩。尽管您所指出的不成熟确实很让我不舒服。
对于我是否做基层还是做高层。我只能说我经历过了。无论是自负也好，自卑也罢，只要我知道问题出在哪里，并且在以后的工作中不要再重新犯傻就可以了。毕竟我的人生，他人是无法替代的。
至于说到棚克图软件之类的，我必须承认，我了解的不多。因为某些原因没有向老板推荐，所以对于软件的报价是有点想当然了。之前有个广州叫什么“锦”的软件想让我介绍给当时 100+的老板。我只是重点了解了一下其功能。没有询问价格。只是按我之间的系统管理经验进行了简单的估价，如果说是能配合管理系统中的数据，能自动将商品销售数据，按时间点自动产生商品陈列图的软件，感觉要六七位数的报价，我觉得应该并不是不可能的。
当然我对这类软件认识有限，尽管后期对软件进行了一些了解。对方也提出了相关的报价，确实没有我预估的那么高。但其系统应用仍然没有达到我所希望的自动化。系统只是会根据销售量对相关类别进行色彩上的标注。这还需要人工根据实际情况进行陈列设计。那个系统只是做了数据的参考优化而已。而没有达到能自动生成商品陈列图的实际效果。而我没做出推荐的原因也正是在这里：我不能让老板花的钱没有产生效益，还让自己的工作量增加。本来还想有时间和这个软件的设计者聊聊改进建议。只是由于自己对他说了不该说的话，然后就被对方T出来了。
我承认自己很不成熟。要究其原因：只能说是自己该走的弯路没走完。所以，本该在职场上发挥最大效益的时候，却还要补走之前没有走完的弯路。这不能不说是一种遗憾。
但就算遗憾又如何？自己选择的路，只能跪着走完。跪着走完本该早点走却未走完的弯路，或许这样才能让自己成熟。不再成为别人眼中的“巨婴”。
b2li- 该帖于 2017/2/18 22:09:00 被修改过
2017年2月20日 周一
触底第51天。
分享一段和朋友的聊天：
我:
百货怎么了？
:
百货占超市一半面积
我:
是的。
我:
因为毛利高呀。
:
你有什么想法
我:
所以给大面积是很自然的。
:
百货也属于日常生活用品吧。
我:
而且，百货的人工成本可以压到最低。
:
？
:
？
我:
一个大类只需要三个人就能转得过来。
我:
只要有足够的经验。
我:
这么好的生意怎么可能不给大的营业面积？
我:
食品和生鲜就不一样了。
我:
食品还好，生鲜的人工成本是超市里最高的部门。
:
这段时间刚了解百货，感叹不己
:
这段时间刚了解百货，感叹不己
我:
百货对我来说，就这样。
我:
只要把货摆上去，有人要，自然就会买。
我:
以前还需要人员介绍。
:
好吧，你说完了，我说下我的看法。
我:
现在人的素质都已经很高了。
我:
好的。
我:
洗耳恭听。
:
百货文化课，卖文具你觉得周转不行吗？
我:
我有这么说过吗？
:
很多文具店卖的很少，生存很好
:
没有，没有
我:
来，给几个条件，
:
别人认为百货不行
我:
你觉得文具店在哪里最好？
:
我打比方
:
专业店运作
我:
零售专业与综合其实就像生命的轮回般。
我:
一段时间专业店是高峰。
:
文具没有书，这一点
我:
再过一段，综合性商业又重新回来。
我:
图书专业性更强
:
做得好的店，单店产出高
:
文化对超市是小课，市场潜力也大
我:
但竞争对手很快就出现
:
必须做百货干干
:
日用百货
我:
可以
我:
里面能学到很多东西
:
你说的体验，我去了还是很快能找到东西，可能干过超市吧
我:
用时多长？
:
熟悉布局，很快沿着这区域找
:
除非布局混乱。
我:
有没有试着换另一个大超市做同样的实验？
我:
也一样记录时间
我:
然后做个对比
:
差不多。最好去现场看几次看出去了
:
不用测试
:
深圳沃尔玛做得好些
:
人人乐差点
我:
这就是视觉识别系统的差异
:
是布局有关
:
还有陈列
我:
系统的将它们组合在一起，就成了基础的视觉识别系统
我:
还有就是价格牌
我:
不同价格牌所代表的含义
我:
以及dm海报上的展示，再加上商标将以上的要素，系统的结合在一起。就是一个完整的ci视觉识别系统了。
:
培训不同吧
我:
？
我:
怎么讲？
:
很多超市都没这概念
我:
是的
我:
但又不全是
我:
是每个系统对“视觉识别系统”的要求不一样
:
研究一下也不错
我:
那你的结论是什么？
:
不过我认为标识只是信息的显示，不认真会出现价差
我:
还有吗？
:
陈列方便顾客挑选这不用说了
我:
就这些吗？
:
像你说的，最好是 可以平面图
我:
还有没有？
:
可以看下效果的
我:
再想想。
:
你说吧。
我:
你觉得视觉识别系统在什么情况下体验最直接？
:
现场吗，图纸？
我:
想想，
我:
给个提示。你在哪里见过视觉识别系统？
:
没看过
:
平时有事逛逛超市
:
有时
:
也看过陈列图纸
我:
然后呢？
:
没啦
我:
你在多大面积的商场里有见到过视觉识别系统？
:
别说视觉识别系统，说通俗易懂点吧
:
别说专业术语
我:
就是说平面图呀。
我:
或是火警疏散图。
:
见过，早说
我:
在哪里？
:
一般陈列调整用
我:
晕。
我:
请站在顾客的角度。
我:
不是站在零售业者的角度。
:
你会说超市门口的平面图吧
:
不会说
我:
是的。
我:
你觉得在什么情况下会用到？
:
没什么用阿
:
最多只是画大概得区域
我:
当然。
我:
这个系统的细节处理就看出一个企业零售细节的成功与否。
:
还不如挂一些牌实用些
我:
那你觉得沃尔玛的的平面图做得如何?
:
很多人卖东西，收银台不知道在哪，有必要挂一些表示提示
我:
那我们要如何解决？
:
哎，喜欢问问题啊
我:
不是。
:
我喜欢你说答案
:
我:
视觉识别系统在不同的业态上有着不同的应用。
:
好吧
:
说到底图纸
我:
但细化程度与门店营业面积成正比。
:
图纸当然有用
我:
也就是说，门店的营业面积越大，CI视觉识别系统的细化程度越高。
:
下次说图纸吧，视觉系统听的云里雾里
我:
不行的。
:
？
我:
图纸只是一个符号。
我:
不是系统的全部。
:
好吧
:
反正听不明白
我:
看来，你对营销也还是个门外汉。
我:
我还以为你真得想学营销呢。
:
理解不一样
:
我喜欢听直观的
我:
营销与营运虽然只差一字。但所涉及的内容却是一个天一个地。
我:
明白了。
我:
这就是民营企业的问题所在。
:
比方怎么做
我:
就像是现代人外出要整理个人的仪容仪表。
我:
但，中国民营企业的老板们，注意了自己的仪容仪表。
我:
却忽略了门店的仪容仪表。
:
很多超市只是挑几个单品，集中在一起
我:
以为仪容仪表只是门店的清洁卫生。
我:
集中陈列是一个方面。
我:
视觉识别系统是告诉顾客，我们的商品是如何陈列的。
我:
这就是营销的关键因素。
:
欧尚家乐福做得好，我想学营销，喜欢直观的，怎么策划，为什么这么做，重点是什么。
我:
你还是没明白。营销不是简单的告诉我如何卖商品。
:
这才是重要的
:
怎么活动策划
我:
而是要让顾客明白：我们的商品是物超所值。
我:
这是营销的最根本目的。
我:
活动的策划，你可以到联商网上看那些策划案例。
我:
在我的日志里，也有几个案例。
:
说识别系统，说简单点，听完后，我也不用策划，对我也没用阿。
我:
前几天还写了一个有关“二月二”的活动方案。
我:
也不知道你看了没有？
:
比方下一期三八节怎么做活动
:
想学的是这些
我:
很简单，看采购的商品清单？
我:
但采购的“三八节”清单是如何生成就是一个大文章。
我:
这个要说起来不比“CI识别系统”简单。
:
不会说按采购清单吧
我:
是采购的商品清单。
:
自己开店，自己进货
我:
不是采购清单。
我:
如果要说是采购清单的话，那就想想“三八节”那天，顾客想要什么样的购物清单。
我:
我们能猜对一次顾客的购物清单。
我:
但我们不可能次次都猜对顾客的需求。
:
说都知道说
我:
所以，这就涉及了商品销售数据。
:
简单顾客需要什么，我们提供什么
我:
那你说38节那天，顾客会什么些什么商品？
:
我不做过
:
问我不知道啊
我:
但你可以用你的经验进行推导呀。
:
38节不在乎妇女用品
:
主题女神节
我:
还有呢？
我:
好，就以“女神节”为主题。
我:
让你来主导这次策划。
我:
你要如何做？
我:
不需要有任何顾虑。
我:
就当“兵棋推演”。
:
到时再说吧
:
现在说没用，商品都没看
我:
好吧。
:
我开店做营销策划，第一次不会做
我:
我说了，就当“兵棋推演‘
我:
你可以尝试说出来。
:
先定个主题，现场挑些商品，其次调下价
我:
又是打“特价商品”吗？
我:
你这是拿毛利来做营销。
:
逛逛其他竞争对手对比一下
我:
你觉得这样做策划老板愿意吗？
:
对销售结果评估
我:
你也懂得去评估。
我:
但我可以告诉你，这要评估下来，你会发现，做过特价的商品在特价期有个很高的销量。
我:
但会在很长的一段时间内没有销售。
:
促销商品很多特价商品
:
低利润，
:
的
我:
特别是在百货类商品。这点特别明显。
我:
那这样的策划案，谁都能做。
:
搞个活动，个个是原价，那有什么吸引力
我:
这就是考验我们能力的时候了
我:
有能力的就能用原价做活动
我:
效果还很好
:
这有一点，伦流潜换
:
保证新鲜感，减少利润损失
我:
保持新鲜感没错。但减少利润损失，以你的方案就不太可能了。
:
这没关系，不是个个打特价
我:
那你就是把顾客当傻子。
我:
但顾客可不傻。
我:
顾客会在你打特价时，来买你的特价品，而且还是大量采购。
我:
然后慢慢回去消耗。
我:
等到消耗完后，同样的商品又会开始作特价了。
我:
这就是当代连锁超市的所谓“营销”。
我:
根本是在消耗自己的毛利。
我:
根本就和营销的目的是相反的。
我:
当然你也可以在活动中进行限购。
我:
但限购更是对顾客智商的漠视
我:
只要你有便宜，顾客会想办法来占这个便宜。
我:
毕竟老话说的好，道高一尺，魔高一丈。
我:
换做是我，我会挑某些商品进行组合销售，比如第二件半价。然后就是买满减这一类，对直接毛利没有影响，用后台毛利来冲销售的办法来做活动。
我:
这么做不仅对前台毛利所造成的影响较少，而且能直接提高客单价。
我:
而这，只是最基础的营销案。
我:
如果是高端的精品超市，还可以用其他额外的服务来做推广。
我:
由于本身拥有高端资源。就可以寻找市场上那些愿意做免费推广的项目来提高我们商品/会员的价值。提高顾客的体验水平，
我:
这才能达到营销的根本目的所在。
我:
？
我:
在吗？
我:
上面打得这些，明白了没有？
:
在
:
理解
我:
那就好。
我:
终于让你明白了。
我:
还有就是这些DM海报里商品的位置及图样大小。
我:
都 是有讲究的。
2017年3月6日 周一
触底第65天。
分享一个活动方案（原创）
三八女节活动方案——“闻香识女人”
目的：活跃购物气氛，宣传正确使用香水的意识，提高香水的销售。
要求：联系商场内的香水品牌提供相关礼品及费用赞助；现场进行正确的香水使用方法的演示：期间由相关人员介绍香水的相关知识；现场随机选择若干名顾客进行现场问答比赛。根据现场展示及介绍的内容提出问题，答中有奖。
准备：
1. 香水展示用品（由合作品牌提供）
2. 音响系统一套（需要立式话筒架一个）；
3. 问题展示板若干（需要对问题作遮挡）；分为必答题板1个，抢答题板2-4个；必答题准备5个与香水有关的简单问题；抢答题约为40-80个；
4. 计分版6至8个；
5. 小型吧台+吧椅6至8套（可以联系家具公司进行样品展示）
6. 一次性眼罩若干；
规则：
1. 现场报名；
2. 先进行必答题环节：提简单的问题。全部答对的顾客进场入座，当进入下一环节人数达到6-8人后，进入抢答环节；
3. 抢答环节：参与者坐在吧椅上，看主持慢慢揭开抢答题板，顾客若能回答需要第一时间跑到立式话筒前进行回答。答对得分，答错、回答不完全、或是在指定时间内没回答上来将倒扣分。此环节可分为2-3场，每20题为一组，每组取前2或前3位，进入闻香环节
4. 闻香环节：参与此环节的观众，须戴上眼罩；闻香水试纸，猜出香水型号。每人闻3到5个香水试纸后在指定时间内说出香水型号。以猜对数量和用时间短者为优胜。
备注：
1. 问题展示板可以用问题抽取箱来替代，可由主持在问题箱里抽取问题提问；
2. 如果合作品牌无法提供样品进行试闻，则可以取消闻香环节
3. 如果是合作品牌能提供高级礼品，且商场实行会员制的话。则建议提前一周在VIP级会员中进行选择。
b2li- 该帖于 2017/3/6 10:52:00 被修改过
2017年3月7日 周二
触底第67天。
转摘一段和网友的**（部分内容有修改），
网友：最喜欢请教这个问题：
还有几个问题请教一下你。
第一比方说下乡时的商品单品怎么选择，考虑那些。第二平时换堆或出海报促销商品选择的思路，第三平时定价，促销定价主要考虑那些。第四关于定价时毛利润。第五主要怎么提高业绩与客流。第六日常下单怎么操作的。说说我知道了的，换堆单品选择，你说过促销单品面积陈列要考虑单位销售额，其次要是一个小分类好卖的，才吸引人。第二泰国香米，平时只能放一个桶，为何。因为平时销售一般，商品陈列考虑销售，其次注意到分类与商品关联性。
上面这6个问题，我都是问的具体操作思路。
以前跟我门领导说我们来个沙盘作业吧
我：不同的人对你的六大问题有不同的解决思路。
在我的立场上来说，这就要涉及到数据分析。
而在你给出的条件中，根本就没有数据。
你要我如何回答？
网友：确实，确实，抛砖引玉
启发思路
我：而且你的问题大部分都是你很早就提出来的。
网友：对
我：我只能说之前做的路展时的销售数据是否有存档？
网友：不过也是想了解的
以后去做管理也用的上
我：
然后就是要根据门店所在地的顾客有针对性进行路展促销。
AA数据，营业额不重要，不是自己做得
我：不要和我说数据不重要。
没有数据，一切只能是空谈
网友：人不同，环境不同，做出来差异大，
我：一切只是纸上谈兵。
一切只是空中楼阁。
:
网友：好吧，以后接触具体操作，再问下。
我：呃，我是说我可以针对你的问题提出一些解决方向，但具体措施，你应该知道，必须针对具体案例，具体的数据才能进行操作。
比如说冬天两个不同的社区，一个社区里面住的是白领，另一个社区里住的是老年人，那对于店外的路展的商品肯定是有区分的。
如何是白领一类的，做路展的商品最好是一些方便食品，路展时间应为下班以后的时间段。在工作时间做的那些路展其实是没有意义的。但是，换成中老年社区，则路展时间正好想反。
对于拿做路展的商品来说，就拿年轻白领针对的那一定是以方便为前提。由于白领阶层属于时间有限，但收入较高的。有些还是小情侣或丁克夫妻这样的精英家庭，则需要提供高质，低量，精包装，可以直接下锅或食用的的高单价商品作为路展商品。而对于老年人，由于收入不高，但时间充沛。而且老年顾客更喜欢亲自挑选商品。所以尽可能提供一些量适中，但单价低的粗加工的商品。而精品菜对于中老年人而言，虽然说很方便，但由于价格高，不太适合中老年顾客。而中老年顾客要求的方便就是一次性大量购入，不需要多次购物。这对老年顾客而言才是真正的方便。而不是说可以直接下锅的食品。
而对精英白领而言，只要是品质有保证的，则需要用最简单的方法进行烹饪的食物则是此类消费人群的最爱。
所以我们要根据不同的状态和客群情况进行具体分析，而不是统一按某个标准来进行操作。
所以就你给出的条件来说，我是没有办法给出让你满意的答案。只能是根据门店的具体客情再进行判断。
同样的情况，我们再把商品的位置改成工业区，那做路展的思路又会不一样。
不知道这样的解答，你满不满意。如果有什么问题请尽快提出。
网友：路展是什么？
我：路展就是你在上面提到的“下乡活动”。也就是店外广场促销。
网友：商品推广，还是特价?
我：产品的推广是否做特价，这是需要看具体情况而定。对于中老年顾客来说，他们对价格非常敏感，所以做特价就是一个非常重要的手段。但对于精英白领阶层，他们更看重商品的品质。这群人更相信一分钱一分货，过分低的价格，反而会令其担心所购商品的品质是否具有瑕疵。所以，在做推广的过程中依旧是要针对不同的目标顾客进行有针对性的进行展示。而不是一味的打特价。否则，不但损失了毛利，到最后核算时才发现自己犯了“南辕北辙”的毛病。
而且我一直认“作特价”始终是一把“双刃剑”，在提高销售的同时是在砍低了自己的利润。阶非万不得已，我一般不用“特价”这个手段来做销售。
网友：你说顾客群定位，便利店还可以，一般超市很少吧
我：正是因为现在的超市忽略了目标顾客的定位，你看有现在有哪家超市能把生意做得风升水起的？
网友：好吧
自己说说商品定位
我：千万不认为定位是可以“天下通吃”。当今市场讲究的是细分市场，而不是“一招鲜打天下”的时代。只有根据门店的具体位置进行具体分析后，才能找到真正适合自己的定位。
网友：一般中高端商品，除了精品包装，所谓的净菜阿，不过很多都是通过商品体现吧，比如车厘子等
这自己对中高端的理解
我：你这样理解不能说不对，但我认为并不全面。不单单中商品，也有服务，还有价格，包装定位，市场定位，还有价值展示等等很多方面的。
网友：嗯，只是说，中高端客户群必须以商品支持吧。
我：任何顾客都是需要产品把持 的，只是说商品支持的形式各有不同，有些是在商品的附加值上做考虑，有些是在价格，有些是在服务上。这就要看你的商品在目标顾客上是如何定位的。
网友：你说的也对
跟你说下
我：？
网友：广东做得最成功的便利店美宜佳
我：
这我知道
怎么了？
……
便利店与超市，绝对是两种不同的业态
没必要把界限划得这么清楚。
毕竟不是做学术的。
我们做实战的，只考虑一种情况：是否在以后实际的工作中能应用到？
网友：超市品项方面，齐全，便利店急需的，便利店对单品管控很强的
我：我不认同你的观点。
只要是做零售，对单品的控制都需要非常严格。
我不是在学习群里发过一个贴子吗？
网友：你说的商品附加值与差异化明显
看了
你说的商品附加值与差异化明显
我：说的是一个超市老板，他的超市面积，商品数量都大于他的竞争对手。
但他的顾客却始终认为他的超市里货品不够全面。
……
我：他经过认真调查后发现，顾客所说的商品种类不足指的是，用于满足目标顾客的商品种类远不及他的竞争对手。而不是所有商品。
所以，在开店前确定你的目标顾客很重要。
一是先确定目标顾客，然后找到目标顾客后再开店。这样对后期营运成本的降低很有帮助。
二是找到合适的位置，然后再确定目标店的目标顾客，再针对目标顾客进行品类改造。这样的好处是便于迅速占领市场。坏处是后期的营运维护成本不好控制。
网友：前辈说实话，不知道可以提建议不？
我：不要把我当前辈或是大神之类的。
我们就是同行之间的探讨。
网友：我工作这么年，不管在大润发还是永辉，商品和价格，追求大而齐全，价格也是便宜
商品结构，根据销量而陈列
你说的数据，差异化经营，不明显。
我：
是吧？
网友：以前你也在沃尔玛工作
我：呃
网友：卖场还是追求大而齐全
我：
这是大卖场的经营思路
而这也是问题所在
网友：平时都是粗放化管理
拼，品项，价格
今天不是说卖场的缺点阿
我：我了解
网友：主要还是说，便利店与卖场两种不同的业态
广东便利店美宜佳做得很优秀，店长与开扩经理，应该能提升吧
不说店面经营的好，有点我佩服可复制性强
其他你说说吧
我：你知道便利店这个业态下的分类吗？
便利店业态下面的分类情况。
那我就说我的观点了。
网友：嗯
我：在我看来，便利店业态不是最小的业态范围。
还分为：24小时便利店，生鲜/社区便利店
24小时便利店主要代表就是7-11为主。
而生鲜/社区便利店则是以美宜家这类型的为代表
这两类之间的品类区别是很大的。
24小时便利店一般只在大中型城市里有实体店。
生鲜/社区型便利店则不受地地域限制。从大中型城市到乡镇
网友：美宜佳与711全家差不多吧
我：差太多了。
生鲜/社区型便利店面积约在100-500平米（也有得说在800）之间。
网友：面积这点不认同
我：单从面积上来说，就是24小时便利店<生鲜/社区型便利店<标准型超市
网友：美宜佳红旗大部分30到100平方
711全家很多也是70平方之间
我：7-11和全家属于24小时便利店性质。
生鲜是以熟食为主，
辅以水果。
网友：嗯，确实。
我：但基本上不经营蔬菜。
但生鲜/社区型便利店，则不是24小营业。
生鲜和24小时便利店正好相反。
以蔬采，肉类，水产作为生鲜主打。
很少有做熟食。
除非是以白领为主要目标顾客的社区。
网友：24小时不确定的，看当地情况，重庆很多711与全家有的店没24小时
美宜佳很多也是24小时
我：明白。
我只是说我的观点。
网友：不过现在很多连锁便利店也很少做生鲜的
我：所以，我认为生鲜/社区型便利店就是迷你型的标超。
生鲜（主要指熟食）将是未来24小时便利店的主打方向。
可能再辅以瓜果之类的生鲜品类吸引客流。
网友：在城市吧，便利店在城市发展很快的
我：以上就是我对便利店业态分类的看法。
网友：以前去逛过，很多美宜佳，很少看到水果经营，全部店没几家
我：那就是说，现在美宜家主打的是24小时便利店。
那我只能认为现在的美宜家转型24小时便利店了。
2017年元月2日 周一
接楼上：
和网友“在你身边”聊天，感觉对自己触动很大。原因就是在于：感觉他的思路就是我们现在零售一线的小实体店老板们根本思路。只是一味的强调“低价战略”。可是由于店小，采购量不大，采购成本始终被渠道商/供货商把控。使得门店的实际毛利率勉强支撑日常开支。如果在没有竞争或竞争度不大的市场，尚可维持正常运营。一旦有大型或超大型零售实体进驻后，小门店的毛利空间立即遭遇到挤压。而这只是小型实体店面临巨变的的开始。
当然诚如上面截图中提到的，吸引客流只是店长在做的工作。而实际上我们所需要的做的是如何提高目标客群的忠诚度。但由于我们零售业对数据分析极度忽视，让我们根本就没有办法从我们的销售数据上找到相关机会的可能。这样，就使得我们的实体店唯一能做的就是打价格战。
而打价格战本身就是损人不利己低端营销策略。尽管说我们零售业的有识之士一直在网络上全力宣导全员营销，顾客体验。但出于各种原因使得我们却一味的抓客流，抓销售，抓毛利。而在大打“
谢谢你的留言。一口气发了这么多。而且还是在我的两个贴子里说了很多。
本来不太想做出回应的。但出于您留言的尊重，还是决定回复一下。
本人76年生人。已经过四十了。我必须承认日志里所记录的就是自己成长的记录。您经历了什么我不知道，我也没兴趣知道。但我知道一点。在两篇日志里记录的就是我个人的成长。一个生理要成长，同样的心理一样要成长。而成长也就是由不成熟走向成熟的过程。所以我不会否认日迹里有我太多的不成熟。对于您能公开指出来，很感恩。尽管您所指出的不成熟确实很让我不舒服。
对于我是否做基层还是做高层。我只能说我经历过了。无论是自负也好，自卑也罢，只要我知道问题出在哪里，并且在以后的工作中不要再重新犯傻就可以了。毕竟我的人生，他人是无法替代的。
至于说到棚克图软件之类的，我必须承认，我了解的不多。因为某些原因没有向老板推荐，所以对于软件的报价是有点想当然了。之前有个广州叫什么“锦”的软件想让我介绍给当时 100+的老板。我只是重点了解了一下其功能。没有询问价格。只是按我之间的系统管理经验进行了简单的估价，如果说是能配合管理系统中的数据，能自动将商
自动化的话，你觉得你推荐了老板就会买吗？你们老板买的起吗？你的水平能操作吗？怎么会有这种系统，天方夜谭
