不同的供应商，不同的超市业态，利润诉求有不同，一家已经在供应大卖场的生鲜经销商，因为已经有了规模经济，在和别的超市合作时可以降低对利润的诉求；但若是标超的生鲜供应商，总量不够大，价格也就将不下来。同样，标超和大卖场相比，人工成本更高，损耗也更高。
我是做标超的，如何降低菜价？有两个办法：一、找已经做到一定规模的供应商。这是家得利的模式，我们愿意帮助家得利的供应商联系和家得利一样的零售商，帮助他扩大规模，来降低成本；二、缩短供应链环节，最简单的就是农超对接，但是这方面还有很多不规范的地方，比如开具增值税发票的问题，“假合作社”的问题。
我觉得降低菜价不一定非要农超对接，术业有专攻，关键是把“通路” 理顺，从种植到批发到终端，包括中间的农药检测等环节，每个环节都透明畅通，到老百姓手里的菜价自然不会虚高，这里面也有政府要发挥的作用。
怎样提升生鲜经理的领导力以及管控能力。在论坛议论最多的就是生鲜的损耗，损耗的管控直接影响到经营水平。损耗又与进销存密切相关，还与商品的价格、鲜度及陈列有关，怎样协调它们之间的利与弊，提升领导的管控能力。
上海家得利超市总裁陈静阳： 我就说说我对选人的想法。 1. 没有门店经验的干部我不提拔。必须从基层做起，我也是从基层做起的。 2. 必须有学习的能力。比如很多行业高管都做“切过肉”。 3. 要有兴趣。没有兴趣做不成事情。
生鲜配送中心在运营上有两种模式。一、配送中心作为门店供应商，根据门店下单配送，有其自己的成本和基本毛利，门店根据配送中心的进价再制定市场价；但把其当成经营中心而非费用中心，在建立过程中的投入会提高成本，会导致生鲜配送中心的菜价比市场菜价高，这就必须要控制成本。二、仅作为配送中心（也叫直配或强配）。配送中心根据门店历史数据和市场分析（即根据食谱卡），不需要门店下单，直接给门店配送，最终的毛利和成本到总部核算；但数据分析会造成偏差，可能会导致配多或配少，因此需要门店和配送中心双方的人沟通顺畅，提高配送准确度。
配送中心的建立必须要分阶段来。刚开始500平就能建一个，这时配送中心仅作“转运”职能，规模到了一定程度再加“包装”、再加“配菜”、再加“加工”，慢慢提升，不必一步到位。
夜间作业、损耗、配送车辆仅能在夜间进出，这些都是建立生鲜配送中心会遇到的困难。有的企业为了降低运输过程中的损耗，直接把配送中心建在批发市场，但是这样无法解决夜间工作人员的吃住问题。
