一、目前国内零售企业的痛点在哪里？
最近这两三年，与商超领域数百位企业老总的对话沟通中，我发现他们有如下的痛点：
1、在一个存量市场上找不到增长点了，虽然现在社会消费品零售总额每年还在以8-9%的增速在增长，但基本上增量部分都被电商给抢走了，区域实体零售面对的基本上就是一个无增长的存量市场，在存量市场上，以前靠把门店简单复制、规模做大可以持续盈利的老盈利模式走不通了，现在不仅新开门店迟迟难以盈利，就连老门店也因人力成本上升、租金增加、销售增长乏力甚至是同比负增长、毛利率难提升等因素影响，从盈利丰厚变得利润单薄、甚至变为亏损了；
2、国内区域零售企业已经习惯于想到就干，边干边修正，在机会遍地、企业成长的系统风险不大的背景下，我们这样做容易把握机遇，快速成长起来，但是在如今机遇很少、企业外部风险越来越大的背景下，犹如发射卫星进入预定轨道一样，如果没有精准的系统的策划，那么失败必将100%。乐城王卫总曾经非常深刻地指出，我们与日本零售企业在精细化管理方面的差距就两字之差：“计划”！我们是无计划或者只有短计划，边想边做，是典型的先行后思，这在粗放式发展的年代是可行的，而且也是占优的，而日本企业总是先思考缜密了再渐次地持续地优化推进，他们是先思后行，这在集约化发展的时代是必须的；
3、门店也改造了，采购也到源头了，自有品牌也推了，为何还是难以持续增长？原因在哪里？看来仅仅门店好看，商品丰富一点，自采和自有品牌多一点，还是不够的，得让商品开口说话才行；
4、被电商和新零售带到沟里去了，这几年一直跟着电商的思路跑，跟着新零售的思路跑，结果发现钱烧了不少，啥也没留下，企业下一步不知该往哪里走了，因为已经没钱可烧了，曾经的利润都给烧没了；
5、中国的顾客越来越懒是个伪命题，表面看起来顾客似乎是越来越懒了，前两年大家在解读方便面市场下降的时候也是这么解读的，结果呢？从去年开始，方便面市场复苏了，美团和饿了吗的烧钱补贴并没有培养出一个日益变懒的消费群体，方便食品的自我革命才是他们实现翻身的根本要素，所以顾客变懒确实是个伪命题：正因为你不变，一年一个样、甚至几年、十几年一个样，一点新意都没有，人家凭什么不对你厌倦？不是顾客变懒而离开我们，而是我们的门店几年、十几年一个样，门店无趣无味，让顾客审美疲劳而变懒，不想来看我们了！
6、消费升级是永远的主旋律，这些年工薪阶层收入增长速度基本上快于GDP增长速度，国家实实在在的扶贫对于社会底层的兜底作用非常明显，但区域零售企业老板们的收入这两三年很少有增加的，所以社会的中层和底层的消费升级还是非常明显的。
7、消费升级了，我们也在跟着电商和新零售所代表的时代主旋律在跑，但为啥我们却毫无所得呢？究竟哪里出错了？
二、铃木老师如何发现日本零售企业成长中的痛点的？
铃木哲男老师现年71岁，在日本零售业界的活着的专家中是著书最多的，排名TOP1，现已出版17本专著，他的《日本零售精细化管理精髓——52周MD》、《日本零售精细化管理精髓——52周MD实战篇》在日本零售界影响非常之广，铃木老师在日本零售界有着日本零售业的德鲁克之美称！
铃木老师在上世纪70年代初加入日本的伊藤洋华堂，后来在公司总部负责门店改造部分，在公司前后负责改造了几十家门店，这些门店刚改造完以后，增长都还不错，但是刚过一两年就不再增长了，他意识到：仅仅靠把门店变得漂亮一点已经无法维持门店的持续增长了！
硬件之外，更为重要的软件如何去运作？苹果公司是硬件公司吗？不是，他是软件生态公司，软件才更重要！
铃木老师也有同样的洞察！他认为零售业的软件更为重要！于是，1990年3月他成立了自己的咨询公司，开始摸索如何从软件方面帮助零售企业做持续的经营能力和业绩的提升。
铃木老师还发现，在90年代以前，日本的超市行业发展机遇非常多，此时快速行动、由点及面，便能够把握商机，快速成长，但是90年代以后，日本陷入0增长甚至是负增长，企业若是谋虑不周，便会一步错步步错，局部的非系统的优化，根本无法带来整体的持续性的优化，铃木老师顿悟到，根据系统化管理思维的理论，一定要有一个整体性的谋划，才有可能推动一个企业的经营管理能力做长期的持续化的提升。
在这种思想的指导下，经过二三十年的努力，铃木老师创造性地总结提炼出了52周MD(商品规划)的理念和技术，这是一套建立在系统性思维基础上的、主要从企业运营管理的软的方面去提升企业的经营管理能力，提升门店的综合竞争力，提出这一套理论以后，铃木老师开始不遗余力地在日本国内数百家零售企业中推广应用，现在在日本零售企业中，只要是稍微上规模的，离开52周MD，管理干部和员工就基本上不知道自己一天该干什么了，诸如大家非常熟悉的永旺公司、Life超市等都聘用铃木老师做长期顾问，永旺公司甚至规定公司管理人员晋升，必须考试通过铃木老师的理论才有资格晋级，由此可见，52周MD对日本零售业的影响之广之深。
目前，在日本零售业界的精细化管理主要有两项技术：52周MD与单品管理，前者主要运用于超市和大的卖场，后者主要运用于100平米上下的便利店业态，对于单品管理，国内很多零售企业都已经非常熟悉了，但是对于52周MD，国内零售企业对此熟悉且有研究的企业家就很少了，但它确实对于提升超市和大的卖场整体运营能力及水平的帮助是非常大的。
三、铃木老师如何具体解决这些痛点的？
很多零售专家一想到系统化管理、精细化管理，就想到如何在采购-营运-配送之间建立更默契的运营关系，或者是如何站在客户的角度建构各种场景去完善商品结构，然后切入到运营管理，这些系统化的建构虽然比以前的铁路警察各管一段的科层管理要进步一些，但是还不够彻底，一是缺乏顶层设计，二是难以持续地优化升级，很容易在推进中卡壳、停滞不前。
铃木老师首先从时间维度切入，以52周-104中周-1095小周这样的时间维度来确保我们的经营管理行为必须是持续的长久的，同时再以契合顾客的周期性消费行为的商品规划——基于24节气、节庆、公司重大活动及自创的花样百出的节日基础上的商品规划为总指挥棒，重构公司的组织架构、运营管理流程和企业文化体系，以超前的年-季度-月-周计划为先导、整体协同营销企划-采购-营运-配送四大部门，全面系统地规划各项工作即把营销企划、商品品种规划、商品开发、库存管控、人力协调、销售有效管控这一整套系统全面打通，形成全面大循环+各自自循环的有机组织成长系统，这个卓越的系统就叫做《52周MD》（MD即Merchandising商品规划）。
52周MD是通过“作-演-调”的这样一个运作模式来展开的，作（是指采购部门，总部制作的商品销售指南）、演（是指营运部门，在门店的商品演示）、调（是指总部各部门，主要是企划部门，调查、调和、调整），作-演-调涉及到公司的所有部门，需要各部门的深层次协调配合才有可能持续地推进下去。
上述是从企业运作层面来阐述的，而从顾客感知层面来看，把卖场变秀场，让消费者在卖场感受到五脏六腑的冲击波，有来自视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉等五感的立体冲击，顾客置身这样的卖场，其购物消费的欲望自然而然地就被激发出来了。
让卖场与顾客的生活紧密相连，与顾客的生活保持高度的同频律动，引领顾客的生活，让卖场在顾客的生活中成为一个优秀的领舞者，而不是被动的陪舞者/跟舞者，在上世纪90年代以后，已经富裕起来的日本人在吃的方面也存在一个困惑——我今天应该吃什么才好呢？我如何能够想吃这些美食了就能够立刻得到呢？每天的生活在吃的方面怎么安排才更加精彩、才更有生活味/烟火气呢？
让顾客恋上卖场，爱上卖场，离不开卖场！根据52周MD的安排，一家卖场每周有一个营销主题，那么一年就有52个营销主题，有52次大变样；每周又分工作日和休息日，工作日节奏快一点，休息日要吃得好一点，一周就有两次中变化，一年也就有104次中变化；还有每天的早中晚面临的顾客是不一样的，一天就有三小变，一年就相当于有1095次小变化，面对这样五彩缤纷、花样百出的卖场，她所展现给你的美好生活的景象，作为消费者，哪里还拿得出勇气去抗拒她呢？乖乖地跟着走就是了！
也许有人看到这里会问了：这样做，顾客是乐意了，但是管理干部和员工愿意干吗？
铃木老师自有解决之道！
于是铃木老师又提出“有趣的卖场、快乐地工作”这一零售人的职业规范，日复一日地引导企业去践行去坚持去升级，久而久之，那些优秀的卖场就越做越好，各方面越来越顺手，效率也越来越高，这样的卖场也就越活越滋润，那些跟不上的卖场就被顾客抛弃了。“做不到有趣的卖场不是好卖场，不能快乐地工作也不是真工作”，铃木老师的这句座右铭，深刻地揭示出52周MD对于企业影响之深。
铃木老师一直强调，实体零售企业一定要在顾客的体验升值、价值增值中去寻找卖场活下去的理由，绝对不能偷懒，简单地一味地打价格战，这样只会让自己越来越退化，企业与消费者最后是双输：消费者得不到他内心想要的，于是拼命“虐待”门店——只买低价商品，而商家则在一轮又一轮没有底线的价格战中把自己的底裤也输掉了，而52周MD的推广帮助日本零售企业走出了这种恶性循环的漩涡，虽然员工的工作强度更大了，但是工作的创意和乐趣也更多了，员工也更有成就感了，企业围绕52周MD年复一年地修炼升级，周周不同、月月不同、年年都在进步，而且因为不是价格战，而是价值创造，门店的盈利始终有保障，再也不会是双输的结局了。
（来源：联商专栏，作者系上海尚益咨询黄山岩松）
- 该帖于 2019/8/21 9:29:00 被修改过