“老旧。”这是【商业街探案】随机走访数位消费者后，他们对永辉超市一致的印象。
永辉成立在2001年，算是赶上了国内线下零售发展的黄金十年，在2010年12月成功在A股上市，彼时国内店面的数量是148家店。而新世纪的第二个十年，线下零售连锁开始大举被电商、外卖平台、新零售创业冲击，永辉在扩店的同时，也在求变，包括但不限于：
在2014年上线永辉微店APP，试水O2O；2015年8月引入京东投资；在2017年3月参与收购美国达曼公司股权，强化供应链的全球纵深；同年5月小额贷款公司开张，涉足金融业务……
作为一家传统零售企业，永辉在近十年可以说和风口沾边的业务均有涉猎，其中最让人关注的事情有两件：
第一是推出新零售业态“超级物种”，首家店面在2017年1月正式亮相；第二是在2018年12月推出了自有品牌“永辉优选”，号称中高端品牌矩阵，总SKU接近300个，但永辉在新业务的推进上却不尽人意，总体看，战略方向上都没什么太大的问题，但在执行层面却出现了诸多问题，表现出了一口吃个胖子式的冒进，导致超级物种因为持续亏损被剥离，“永辉优选”上线半年后，在定位上似乎并不明确，有逐渐沦为鸡肋的嫌疑。也因此，即便永辉在近十年做了这么多尝试，在许多消费者心里的印象，也仍然是“老旧”。
割肉为财报
业界对盒马有句有趣的评价：盒马创造了一个新物种，然后把一堆零售企业带入了坑里。
盒马的第一家店在2016年1月15日开业，而跟风者在2017年年末的时候集体放卫星：京东号称在三五年内把7FRESH在全国开到一千家店面；苏宁号称要把2017年4月开张的“苏鲜生精品超市”在2018年新开50家线下店，2020年累计达到306家；而永辉则获得腾讯入股，号称2018年要把店面超过100家。
但是，7FRESH的操盘手杜勇和创始团队在去年3月出走，后来另起炉灶做了T11生鲜超市，目前也只有北京一家门店，19年4月，7FRESH事业部总裁王笑松又被调离原岗，7FRESH目前应该是冷处理中；
永辉超市在去年12月和张轩宁签订云创股权转让协议，把永辉云创（超级物种）剥离出永辉超市的财务报表——云创就是永辉超市的新零售业务，包括超级物种、永辉生活店、app永辉到家等业务，2016年创立后，累计亏损接近10亿，在2018年半年报中永辉超市还将其解释为“新业务需要培育”，到了年底就为了财报数字（至少明面上的原因如此）将其剥离了。
回头看永辉超级物种发展，所谓的“选址”、“坪效”、“品牌”等运营上细节问题可能都不是问题的源头，而是上层决策的一个结果，简单来说，在对待超级物种的执行策略上，永辉过于着急，试图一口吃个胖子，导致整体的系统过于复杂。
就用盒马做个对比，盒马在创立后长时间保持一种标准门店的形态，直到2019年3月才宣布盒马F2、盒马菜市、盒马mini、盒马小站四个新业态，在这之前，盒马门店形态标准化，降低运营和管理成本，把资源投入在供应链的最初一公里和配送的最后一公里，同时宁可伤害一部分顾客体验，甚至流失一部分客户，也坚持盒马APP付款，保证在消费者端数据的完整获取，再籍由数据指导运营和新业态的布局。
而永辉基本上是反过来的，等于先做各种业态的扩张，把摊子撑大。光超级物种自己就有A1、A2、A3三个模式：
A1模式是和超市合作运营三个主力工坊，包括盒牛、鲑鱼、波龙；
A2模式是独立门店；
A3模式是2000平米以上的大店，有七个以上的工坊，比如花坊、果坊、麦子工坊。
事后看，超级物种的业态可以说是缺乏大数据的支撑，拍着脑袋做的决策，就以北京第一家超级物种鲁谷店为例，原本标配7个工坊，开业时有800多平米的面积，还和永辉超市共享客流，但果坊、麦子工坊的品类居然是和永辉超市重合的，加上花坊均亏损严重，最后不得不砍掉，把位置给到外来的租户，所谓的和永辉超市共享供应链和客流最后变成了相互打架，最后不得不调整工坊，做差异化和互补，这也说明了当初决策时候的草率，甚至在2018年年中，决策层还在为超级物种到底是餐饮还是零售，侧重线上还是线下重新做定义。
超级物种本身就弄得很复杂了，而永辉在2018年同时还在砸永辉生活，号称要在2018年开1000家店（当然最后远未完成），永辉对永辉生活的希望是：作为“生鲜+便利”的实体店，和周边的711、便利蜂、夫妻超市抢份额，同时又要配合线上业务，做好到家配送甚至生活服务，简单来说，想法太多，定位非常不明确，以致永辉超市不得不对投资者承认：“永辉生活完成开店计划比较困难，公司需要根据大环境动态地调整。”
再看整个永辉，永辉超市自己的业态也分红标店、绿标店，整个系统非常复杂，也正在做迭代，而在支付环节又不像盒马能够牢牢绑住会员，从 【商业街探案】的实地看，柜员收银和微信支付还是主流，而永辉超市承担着上市公司的财务数据表现，要做大刀阔斧的创新和改革不现实，承担创新任务的云创自己表现不好，又要顾忌到财务数字的好看，被剥离掉就成了必然，也算永辉对自己“一口吃个胖子”策略的止损。
优选成鸡肋
遗憾的是，在剥离掉云创后，永辉在新业务的尝试里继续了“一口吃个胖子”的冒进。
去年12月22日，永辉超市正式推出了自有品牌“永辉优选”，模式是由买手团队精选源头供应商，去除中间冗余环节，重点发布了田趣、优颂、馋大狮、超级U选、O'fresh等，覆盖家居用品、休闲食品、干杂日配等多个品类，总SKU数接近300个。
在永辉的解释里，自有品牌具有独家性、差异化、高毛利三个特点，便于零售企业建立自己的核心竞争力，优化供应链。这似乎在国际上也有成熟经验可以借鉴，尼尔森在2018年的《全球自有品牌兴起》中称全球自有品牌销售占比超过40%，全球在16.7%，而中国自有品牌市占率在2017年只有1%，只从数据看，确实还有较大的提升需要。
永辉实际上在2017年收购达曼公司股权时就推出了悠自在、田趣、优颂三个品牌，具体模式实际上就是找到上游供应商进行合作，比如和孚日集团合作开发为永辉优选订制的优颂牌毛巾，和北大荒米业集团合作田趣大米，从永辉自己的宣传看，自有品牌的主要标签是严控质量和高性价比。
但是从实际运营看，所谓的“严控质量”和“高性价比”其实等于什么都没说——难道永辉超市的其它商品就不讲质量和性价比了吗？
事实上，国内一些零售企业在自有品牌层面的实践还是不错的，而成功的经验大抵都遵循一个规则：不是为了自有品牌而自有品牌， 把资源集中在某一个领域，强化零售企业本身的品牌与独特竞争力才是根本。
就拿在山东威海占据绝对领导地位的家家悦超市来说，自有品牌销售差不多在集团销售额中占据接近10%的比例，每年差不多能达到10亿销售额。而家家悦自有品牌的指向很明确，就是和吃有关系，其中核心的三个品牌：荣光前身就是一家花生油企业，在2004年被家家悦收购，麦香苑主要生产面包、饼干、月饼，悦记飘香是主食、熟食的品牌，三个品牌全部都和吃关系紧密。
所以，家家悦自有品牌策略其实非常明显：
第一，紧密结合企业本身的差异化竞争力。家家悦是一家和其他零售超市很不同的企业，主食、熟食、半成品菜肴的占比非常高，威海当地的消费者甚至在家不用做饭，可以在超市一站式买齐各类熟食和菜肴，而这些产品在国内的品牌集中度可以说是几乎没有，消费者的购买体验和口感因素远远超过品牌影响力，而且购买频次高，作为一家以“吃”为卖点的超市，家家悦自有品牌主打“吃”自然就顺风顺水。
第二，如前所述，家家悦自有品牌对供应链掌控的非常严格，荣光花生油就是自己的厂子，麦香苑和悦记飘香的配餐加工中心就在威海环翠区，另外一个位于文登（威海附近）的宋村生鲜加工物流中心承担悦记飘香、悦记牧歌、悦家巧手的配货，最后等于说品类很集中，供应链深度把控，算是集中资源主打特色自有品牌的范例。
再说盒马，盒马最知名的纯自有品牌是“日日鲜”，从品牌名称上看，和“盒马鲜生”的联系非常紧密，主张不卖隔夜菜、隔夜肉，再通过小包装的方式方便中产家庭一顿吃饭，也不过夜，在差异化层面算是做到极致了，同时也对盒马自身的品牌有所加成，这一点和家家悦的做法是一致的。
反观永辉，2017年推出的三个品牌的差异化调整都不明确，在2018年一下子推出了300个SKU，家居用品、休闲食品、干杂日配无所不包，直接把品牌的差异化弄的非常混乱， 再加上店面里同样混乱的SKU陈列和各式价签，让永辉优先在今天面临三个特别突出的问题，就以永辉超市在北京的育新店为例：
第一，优选的定位非常不明确，到底是要做自有品牌？联名？还只是优质供应商推荐？
按照永辉在去年的发布看，永辉优选实际上应该是永辉专供，比如田趣、优颂这些品牌应该只有在永辉才买得到。但是在店内可以看出，类似韩束化妆品、常盛果冻这些各大渠道的常客也都挂上了永辉优选的标签，甚至雀巢咖啡速溶咖啡也都打着永辉优选的标签，还有一些无品牌的木耳也都挂着永辉优选，所以永辉优选的定位到底是什么？从店面陈列是看不出来的；
第二，优选？精选？分不清楚。
永辉超市里目前除了大量的“永辉优选”标签外，还有大量的“精选”标签，颜色和设计都同优选一样，而从标记有精选的品类看，也分不清楚精选和优选的区别到底是什么。比如优颂本来是永辉优选主打的自有品牌，大部分优颂产品也打着永辉优选的标签，但图上的优颂本色四层卷筒卫生纸却挂着精选的标签，而从整体品类看，精选和优选标记的品类基本是重合的，而工作人员也说不清楚精选和优选到底有什么区别。
第三，滥用“精优选”。
在永辉超市里，关于精选和优选的价签实在太多了，几乎算得上到处都是，期间还夹杂着一些“热销商品”的黄签——永辉内的黄签也分两种，指代打折，但部分优选和精选商品也标记着原价和现价的大幅度折扣，商品标签算得上又多又乱，到处都是精选、优选、热销，反而让这些提示形同虚设了。
【商业街探案】采访了一位食品供应链的业内人士，对方表示：“我感觉永辉实际上就是没想好要怎么做，第一，所谓的精选、优选到底是自有品牌提示还是促销手段，根本没有区分；第二，自有品牌一下子铺设了三百个SKU，意味着推新的任务很重，事实上推新从来都不是一件容易的事儿，尤其是零食，即便旺旺这样的企业要推出一个新口味的食品，也是企业最发愁的难题。”对永辉来说，如果继续这样“拍脑袋”式的创新，可以想象，跟上新零售的风口只能是试一个，关一个了。
