联商专栏：1、人生建议
对一切保持好奇心！快乐工作、快乐生活，工作要开心，生活也要开心。“有趣的门店才叫门店，快乐地工作才叫工作。”看到铃木老师留给我的两句话，我很震撼，保持好奇心是一个人学习的动力源泉，我以前看到很多教育专家谈到为何我们国家的很多学生一到了大学就没有学习动力，就厌学了，其关键就在于在小学中学的填鸭式教育中把他们的好奇心全部扼杀掉了，他只知道为考试为高考而学习，而忘了为探索世界探索人生而学习，一个没有问题引导的大脑，与行尸走肉是没有多大区别的，所以，保持好奇心，是我们不断提升我们的学习力的最关键所在，我在本人第一本专著《零售道与术——未来中国零售业超越与蜕变之路》一书中一直强调，一个国家、一个民族、一个企业、乃至一个人，其最核心的竞争力只有一个，那就是学习力！这可以说与铃木老师老师告诫我的保持好奇心应该是一脉相承的！
至于第二句话，我也是很震撼的，“有趣的门店、快乐地工作”，作为零售人，这应该就是我们的终身的追求啊，但是我们这些从事零售行业的人又有多少是把探索如何打造有趣的门店作为工作的目的的？我们如何在日复一日的重复单调的工作中去创造快乐、去感受快乐？前者——打造有趣的门店是我们对社会的交代，是我们的人生使命，后者——快乐地工作快乐地生活是我们对自己的交代，人生不快乐，活着又有啥意思？但如果快乐只是为了追求自己的个人享乐，那对于社会又有啥价值？铃木老师老师这短短的两句话就把个人与社会紧密地关联起来了，让人生的成长拥有了象大海一般的永恒的源泉和动力！
看到日本零售业的一些细节，感觉从事零售业有一种幸福感，来日本这两三天，我喜欢独自一人去逛日本的街道，去看那些商店，去思考门店里的商品与日本人的生活之间的关联关系，去思考日本零售业与中国零售业的差别，以及这种差别背后的逻辑。
看了铃木老师老师中译本的两本书《如何战胜竞争店》、《这样打造一流卖场》，很佩服铃木老师老师的专业度，思考问题非常缜密，逻辑非常严谨，从调研—分析问题—制定计划—总结提升完善，整个表述过程都非常严谨，无懈可击！大概日本零售业的持续进步就是这样一步步地实现的吧！
2、对于新零售的关注
铃木哲男老师：目前盒马鲜生在中国发展的情况怎样？从日本角度来看，盒马鲜生还是做得挺不错的企业。黄山岩松：盒马从2016年创立，目前150多家店，2018年销售140亿元，发展速度是非常快的，目前单店年均销售大约一亿多人民币，换算成日元可能在20亿日元以上，头部的几家门店还不错，可能已经盈利，其它的绝大部分门店都还是处于亏损状态，而且可能亏损还非常严重，今年他们已经改变发展策略，由原先的舍命狂奔改为保命狂奔，新零售原先估值比较高，他们可以在资本市场上拿到大量的钱来狂烧，指望能够烧出一个规模经济和规模效应来，可能也是进入了一个误区，他们忽略了零售行业并不是单单零售企业成长就可以的，还得要消费者成长、员工及管理团队成长、供应链等合作伙伴的成长、还有竞争环境的成长等等都要同步才可能获得好的结果的，单独某个变量的变化可能会在一时和局部带来明显的变化，但是时间一长、区域一扩大，还会反弹回来的。
比如，盒马在上海发展得比较好，但是到了苏州这样的发达的二线城市，它的竞争能力就一下子降下来了，还不如当地的实体零售企业有竞争力了，因为消费者的消费水平还远远没有达到上海的境界，我们国内的很多同行都认为，阿里巴巴的盒马鲜生只是代表一个方向而已，他们的路子还很长，要想在中国市场上真正生存发展壮大起来，拥有象在实体零售中大润发那样的行业影响力，还要迈过不少的坎、跨过不少的陷阱才行，这次到日本看了日本的零售业的现状，我感觉盒马的新零售要获得市场的真正的认同，真正成为中国快消品市场中的领袖，还有很长很长的路要走的，因为接下来中国的实体零售企业会逐渐醒悟过来，闯出一条基于自身比较优势的道路的，到那时，盒马这种新零售的比较优势会渐渐式微、甚至是相对退化的。
3、“我的书对你们有用吗？”
铃木哲男老师：你感觉我那两本中译版的书中哪些东西可以在中国国内利用得上？可以说，中国大中小型区域零售企业现在面临的都是存量市场，而不是增量市场了，以前在增量市场上，主要靠开新店扩规模占领市场份额来生存，规模可以迅速做大，盈利也很容易，是属于粗放式的发展，而现在在存量市场上，则要靠挖掘企业内部潜力，必须把世界各地的先进管理技术嫁接到中国零售企业的机体上，中国的实体区域零售企业才会有希望的，所以他们必须走集约化经营的路子。
以前大家感觉日本的东西很精细，中国零售企业学不了，没有那个性子去学，学了效果也不大，坚持不了几天就放弃了，因为市场上还有很多很多的赚快钱的机会，但是现在不同了，快钱已经赚不到了，可以说，现在已经很快到了这样一个关口——如果再不学日本实体零售的精细化管理技术的话，以后区域型的大中小型零售企业真的难以生存下去了。
在过去的几年中，国内的大中小型零售企业，在新零售的狂风之下，都被洗脑了，他们都认为电商可以救自己，所以拼命去做电商，但现在他们都失望了，因为只有阿里巴巴、京东、苏宁、拼多多这几家头部的电商企业获得成功，其它的追随者诸如大润发、永辉、步步高、大商等诸多大中小型实体零售企业做电商的都是铩羽而归，现在大家都在重新反思：我们实体零售企业靠什么活下去？
事实也证明：丢掉自己的相对比较优势，去盲目学习别人，最后的结果只能是东施效颦、邯郸学步！
我们感觉现在的大中小型实体零售企业已经从学电商转向练内功，学习如何提升自身的经营管理水平，真正地全方位发挥出自己在门店体验这个方面的比较优势，在这方面大家摸索以后的获得感，要普遍高于前几年学习电商及新零售的获得感，在国内，诸如乐城生鲜传奇、胖东来、香江百货、洛阳大张等企业都是这种探索的代表，他们几乎没有花多少时间和金钱在线上经营，而是全力以赴做好线下门店的经营管理，同时持续地优化升级、做好每一位顾客的体验感，他们这样做了以后，企业目前的经营状态都很不错，纷纷成为各个区域实体零售企业学习的榜样。
目前国内零售企业主要从两个方向去提升：向欧美企业学习品类管理技术，另一个向日本的企业学习精细化管理技术，主要以老师您创新性提出的52周MD技术和以7-11为代表的单品管理技术为代表。
铃木哲男老师：品类管理和52周MD这两个都很重要，要做有效的融合，必须完全站在顾客的角度，从各种消费场景出发，一年52周有52种大消费场景，如果52周每周再分成工作日和双休日那就104周的中消费场景，从这些大中消费每个场景出发去组织商品结构，这是很重要的理念，在这基础上，再去实现门店现场的活性化展现，与顾客的生活需求更加贴近，让顾客在卖场中五脏六腑都置身于一种全方位的体验之中，后面再跟进组织架构的完善、人员的思想的改造，全心全意地去为顾客提供高质量的体验感，这样的话，一个企业的门店竞争力就会很强大了。现在日本也是店铺越来越重要，原先也是亚马逊在日本大展拳脚，经过不断地试错，现在也是店铺越来越重要了，顾客开始回流，开始从线上消费转向线下消费了，作为线下门店，可以与消费者面对面交流，顾客在门店的体验感也越来越好，消费者越来越喜欢到门店来购物，而不是象原来那样为了方便在网上购物，消费者的购物习惯也是在不断变化中的，当然，商家的改变也在其中起到了推波助澜的作用。
4、52周MD理论提出的历史背景
黄山岩松：当初日本是如何提出52周MD 的，背景是否与中国目前的很相似？52周MD理论包括三大板块：一是运营能力强化，这是比较容易实现的；二是店铺活性化，这就有一定的难度了，很多企业都做不到；三是人才的培养和企业文化的打造，这是最难做到的，在日本也很少有企业真正地做到位。
很多日本零售企业看了我的《52周MD》的书了以后，都纷纷采纳学习，学习热情确实很高，这一理论对日本零售企业的精细化管理的影响面还是非常广的，几乎是每一家稍有规模的零售企业，如果他不采纳52周MD技术，却还想把它的经营工作组织得高效率、且有声有色、给到顾客非常舒适的体验感的话，那是不可想象的，只有使用52周MD技术才可能实现这一目的的。
52周MD在日本已经被印刷了24次，卖了3万多册，在日本零售业界应该属于超级畅销书了，它在日本零售业界的影响力还是相当大的，这也是我的50年零售业管理技术探索心血的结晶。
（备注：日本大型零售企业的企业家看了铃木老师的书以后，都以这些书作为标准，来对照提升企业的运营管理水平，目前永旺的管理干部晋级，铃木老师的《52周MD》和其它书籍都是必考的内容，只有通过了才有晋级的资格。）
黄山岩松：理论篇是哪一年出版的？出版以后对零售行业的影响怎样？
铃木哲男老师：2004年出版了理论篇，《实践篇》是七年前2012年写的，52周MD理论提出以后，经过8年的实践，在理论和实战技术上已经非常完善了，然后又增加了很多实战的案例，这样对于大家的帮助更大一些，但是基本理论还是延续2004年出版的《52周MD》所提出的整体框架结构，变化是比较小的。
15年前52周MD只是一个基础的理论，而这本实践篇更贴近现在的零售业，也更加有效，很受日本零售业界的管理干部的推崇。
很多善于写书的人都是表达能力很强，但是实际操作能力偏弱，而我在理论方面已经出版了17本专著，（注：在目前日本零售业界活着的零售专家中，铃木老师是著书最多的），而我对自己的评价还是主要是实战，是从理论到实际，再从实际上升到理论，经过了很多很多轮的循环，我也才有了今天的理论上的积累。
我觉得，实践跟理论一定要紧密结合，这样才会对行业、对客户企业产生真正的价值。
我跟零售业的各个行业都接触过，衣食住行都接触过，医疗食品百货等等的经验都是相互可借鉴的，都是相通的，医药方面的、服装百货方面的很多经验是可以应用到食品超市领域的，而食品超市的很多经验也同样是可以应用到医药和服装百货领域的，都是相通的，我在不同的领域做了很多探索，做了很多案例，这对于我的经验的积累和理论的完善的帮助还是非常大的。
《52周MD》这本书还是比较难理解的，很多人只是看到表层的东西，很多人只是看看宏观，了解一些宏观层面的现象就满足了，了解一些大的逻辑关系就OK了，这样是无法把52周MD推进下去的，一定要在店铺实践过，才会对很多东西能够深刻地理解，52周MD这项技术是一项实践性很强的技术，它非常强调与卖场的实际场景、与卖场的实践活动相结合，那些没有在卖场很好地深入地实践过的人是很难对52周MD理解得恰如其分的。
黄山岩松：我们出版的书是同一个出版社，都是东方出版社，是国内非常权威的出版社，对日本的书籍很重视，出版了很多稻盛和夫及一些日本企业家的书籍，特别是在零售技术方面，翻译出版了很多关于日本零售精细化管理方面的书籍。
铃木哲男老师：这也是缘分！希望以后有缘合作。5、52周MD在日本的推进效果
黄山岩松：52周MD从提出到如今，一共经历了哪些过程，是否比较顺利？它是如何对日本零售业界产生影响的？
铃木哲男老师：日本优衣库的创始人柳井正曾经写过一本自传《一胜九败》，来描述它的非常艰难的创业过程，我与他很类似，也是经历了无数的失败，才渐渐地达到目前的境界的，即便现在，在我看来，真正把52周MD推进到最佳境界的也就10%多一点的成功率，大部分的企业在引进了52周MD了以后，也只能说是有效果，但效果不显著。
（备注：这可能与国内的零售企业前几年学习胖东来和海底捞很类似，真正学到位做到位的可以说不到5%，极端一点甚至是1%都不到，学习并不容易，但是我们要成长，除了学习还有什么更好的路径可走呢？）
52周MD的学习应用为什么这么难呢？核心原因是它不是短期见效的，而是长期坚持，循环往复地优化提升，才能真正取得效果的，这才是它最难的地方，52周MD有一个从低阶到中阶、再到高阶的不断进化过程，即便在日本，也还是有很多急功近利的企业在推进52周MD时半途而废的，所以，我们说52周MD从理论到实践的推进是一胜九败，并不夸张的。
前面说过，52周MD包括三部分：经营强化、店铺活性化、企业组织的改革（这个是最重要的）。
首先是经营的强化，很多企业都很顺利，马上做的话，就可以起到效果，比如把促销按照52周来设计，商品随之做些改变，按照顾客的消费场景来设计和组织商品结构，让企业的营销活动更有活力，这一步很多企业都能够比较容易地做到，可能很多行业内的人认为52周MD很管用，非常有价值，带给企业的帮助非常大，大多都是从这个层面来看的，其实这是一个很浅的层面，如果没有后面两个的配合的话，是不太能够持续保持、并持久提升的。
其次是店铺活性化，很多人对此理解成店铺设备的更新，店面的装修，让门店看起来更漂亮一点，这其实是误解，店铺活性化其实是门店软件的更新，是零售企业在门店把商品的价值传递给顾客，这方面要做的工作非常琐碎，而且上下的配合难度也很大，总部的营销设计要合适得体，便于门店理解和执行，而营运部门和门店则要对总部的营销方案理解准确、坚决地执行到位，在这方面很多企业产生了困难，导致52周MD的推进难以达到预期的效果，企业很容易走入一个误区：总部设计看起来挺高大上，但门店因为工作量太大\不愿执行或者理解不到位\最后执行大打折扣，很多企业，包括日本的一些大型零售企业在这方面都出现了很多的困难。
再次是组织的变革，这是最难的，在日本，超市里面大部分员工都是临时工钟点工，都是文化素质比较低的，要改变这些人的意识是非常难的，在其他国家难做到，在日本也是一样，也是很难很难做到位的，技术很重要，但是要渗透到员工的心里去，这是非常难的，做得好的企业也不多，我前面说的我们只有10%多一点的成功率，主要是指这一点，很多企业都是因为这方面难以产生进步，最终导致52周MD难以持续推行或者是难以持久见效。
总而言之，在52周MD推进的过程中，作为总部，一定要对诸如理念、技术、方法这些理论性的东西要清楚地表达，而作为门店现场的管理人员及工作人员则一定要去理解它，把总部的好的想法准确地传递给基层的素质不高的员工，但现在在很多企业都是总部提出理论性的东西，门店理解度不高，完成度很低，然后循环就停止了，最终没有很好地传递到基层，实现应有的效果。
我感觉，有非常非常多的人做任何事情都是一样的，可能一开始都很兴奋，觉得很新鲜，感觉带来的价值很高，就很有兴趣去做，但做着做着发现达不到预期效果，就懈怠了，基本上是做到50%就放弃了，这是我感到很遗憾的地方。
黄山岩松：日本52周MD做得最好的企业有哪几家？
铃木哲男老师：52周MD在日本各企业推进的效果也是不一样的，效果最好的，业绩成倍增长的都有。有两家企业做得非常不错，但都不在东京，一个在四国，一个在北海道，那些大公司反而很难做到最佳境界，大公司最主要的问题是商品部和企划部的人素质很高，很有想象力，但做出的计划太有难度了，大家执行的时候感觉太难了，所以没办法很好地执行下去。
在日本，52周MD执行的最好的两家企业都是中型企业，总部管理人员经常到现场，问门店：“我这样设计这样安排是不是很好，这些方面你们做起来感觉怎么样……”，经常到门店去与门店沟通，所以企划/采购总部人员与门店之间结合的非常好。
做得最好的公司，94家店、4000多人，属于中型偏大的企业，年销售额3000亿日元。
大公司在这方面很难做，公司太大，上下沟通比较困难，中小型公司在这方面执行的比较好，他们的总部管理人员常常能够主动地到门店去沟通，上下沟通比较通畅，所以效果比较好！
现在很多企业又把我的理论拿出来学习，越是经济困难的时候，我的理论对于企业的帮助可能越大，因为经济越困难，对门店的要求也越高，很多门店经营困难，大多是因为门店的体验感没有做出来，顾客到了门店看不到自己喜欢的东西、购物的氛围也不好，没有体验，购物很少，更谈不上回头客了，这样久而久之，门店经营就会越来越困难了。
黄山岩松：还有哪些企业，您觉得推行52周MD做得挺不错的？铃木哲男老师：你昨天参观的两家企业都做得挺不错，Life 这家企业成长得不错，属于三井集团的，还有崎玉县的八百屋，这两家企业都挺不错的，最近几年他们一直都在提升。
目前日本经济在安倍经济学的影响下，经济环境虽然整体还行，但是商品的单价都在下降，这个对于所有企业都是很头疼的事情，虽然这个对于消费者是很好的事情，但是对于零售商而言，挑战却是很大的。
（来源：联商专栏，作者系上海尚益咨询黄山岩松）
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