联商网消息：1、中国零售业需要52周MD吗？
黄山岩松：目前中国实体零售企业所面临的市场环境已经接近日本零售企业曾经面临的状态了，中国目前社会消费品零售总额虽然有8-9%的增长，但是电商差不多要拿掉8%左右，所以对于实体零售商而言，基本上就是面临0增长了，与日本零售企业这二三十年所面临的情境非常相似了。
目前虽然电商拿走了接近30%的市场份额，但对于大中小型实体零售企业来说，他们还有70%多的市场份额，这些企业如何转型升级，其实与日本面临的情况是一样的，所以，我个人觉得，在目前的市场环境条件下，实体零售企业借鉴日本零售企业精细化管理的经验，升级卖场的竞争力和企业整体的竞争力，让自己在今后的二三十年的市场竞争中能够活下去，还是非常有必要的，而根据我与曾经在日本学习工作过近20年的零售专家的交流，他们认为日本零售业的精细化管理主要以7-11的单品管理和您所倡导的52周MD为代表，前者适合于便利店，后者对于社区超市和大卖场业态比较适合。
铃木哲男老师：很赞同你的判断，日本的实体零售在整体的市场格局中所占的份额还是非常大的，一个非常重要的原因就是他们的现场体验做得很不错，我上次去合肥讲课，在上海和合肥顺道看了一些中国的零售门店，感觉现场体验感离日本的境界还差距太远，今后提升的空间很大。
2、52周MD在乐城超市推进效果如何？
铃木哲男老师：去年我给安徽合肥的生鲜传奇做了两次培训，不知道他们目前的变化怎样？
黄山岩松：生鲜传奇板块今年采纳了老师去年教的52周MD技术以后，同店同比销售增长20%以上，效果比较突出，不过，我感觉，他们还仅仅处在您说的经营强化这个学习阶段，门店的活性化和灵动性还有很多很多的工作要做，至于组织机构变革和人员的改造那就路更长了。
生鲜传奇板块今年采纳了老师去年教的52周MD技术以后，同店同比销售增长20%以上，效果比较突出，不过，我感觉，他们还仅仅处在您说的经营强化这个学习阶段，门店的活性化和灵动性还有很多很多的工作要做，至于组织机构变革和人员的改造那就路更长了。
铃木哲男老师：很多大型零售企业很难推行我讲授的这些技术方法，他们一般都觉得自己可以了，往往对外界的知识不是很敏感，学习的愿望不是很强。
但是很多中小型企业在这些方面的学习动力非常强，乐城在中国市场上也是一个典型，这个企业将来一定会很有希望的，他们的学习力非常强，乐城王卫的学习意识很强，我很欣赏！他就是那种我一眼看见就觉得学习力不一般的企业家！
3、如何学习和推进52周MD？
黄山岩松：如何学习和推进52周MD？
铃木哲男老师：刚开始的阶段是从上到下，后面就需要从下往上，上下充分沟通，上下相互推动，才能很好地推进。从上往下主要是把整体的营销理念、营销计划及商品规划往下传达，让下面能理解能够落地执行；而从下往上沟通则是把门店和商圈变化的具体情况向上反馈，让上面在设计方案时能够考虑到各门店的不同点。
黄山岩松：推进52周MD的核心关键点是什么？
铃木哲男老师：企业家真正理解它、接受它，愿意花很大的力度去推进它，我只要看这些企业家的表情就可以知道他愿意花多大的精力和决心去推进它了。我看乐城的王卫可以作为中国零售业企业家的典范，他身上有一种永不懈怠的精神力量，学习力非常强。
黄山岩松：王卫总确实在这方面很有决心，他对于52周MD技术的评价非常高，他认为这是日本精细化管理的精髓，是定海神针，类似于人体的脊椎，企业的一切工作都应该围绕它来展开，才可能在门店高效地呈现给顾客完美的体验感，企业也才有可能实现盈利。
铃木哲男老师：一个公司社长是重视还是不重视，最后的效果差距非常大。一般来说，52周MD的推进，至少要两三年时间才能够真正见效，那些急功近利来推进52周MD的人最终是不会有多大的收获的，52周MD类似于你们中国的中医中药，是慢慢见效的，长期坚持的话，是可以长久见效的。
4、企业各层管理者需要做哪些工作？
黄山岩松：在52周MD不断循序渐进推进的过程中，需要企业领导和中低层管理者做哪些工作？
铃木哲男老师：领导阶层一定要深入理解，一知半解毫无意义，千万不要感觉这是主流，我们赶紧去做，纯粹赶时髦，这是毫无意义的；
经营管理者和高层人员充分理解以后，就要亲自培训让中层人员和基层人员理解，如果执行层一知半解的话，那么推进就会比较困难。
乐城王卫最好的地方就是把所有的高层、中层、基层管理人员（总部人员和区域经理及部分店长代表）都召集起来，这样的话，大家一起讨论一起理解，就比较好，可以形成比较好的理解力和执行力。
如果只是商品部门理解得好，但是下面的人理解得不透彻，那么最后执行的效果就不会太好。
总部的中高层管理人员理解了，一定要做成让大家能够理解的东西出来，很多企业都是在这个环节出了问题，所以导致下面的人无法执行，没有实际可操作性，那是远远不够的。
上面与下面的传达沟通能力非常非常重要，这个没有做好的话，推行起来就会非常困难。
后方信息网络、物流、IT都要解决前方的困难，让他们更好地贴近顾客，如果让一线员工做的工作太多的话，他们就很难去服务好门店的顾客。
现在日本的问题，在办公室里做的工作越来越多，在卖场现场面对顾客的时间越来越少，这样就很难解决问题，这也是日本企业目前存在的最大的问题。一定要与顾客交流，去发现他们的需求点，去满足他们的需求点，去增强他们的体验感。
现在有太多的计划、反省，太多了，反而把顾客忘记了。
很多老师做培训，都是对店长和高层讲得比较好，但是涉及到具体的点，如果没有干过的话，就很难讲了，我是可以面向所有的人去讲的，既可以讲理论性的，也可以讲实操性的，我在实操方面积累的经验也非常丰富。
黄山岩松：企业推行52周MD以后的工作量要比以前的多很多，如何把握这个尺度？
铃木哲男老师：这是一个比较有难度的问题，其实还是与一个企业的习惯有关，习惯产生效率，一开始大家不熟悉，笨手笨脚的，效率不高，越到后面，上下都熟悉了、沟通也顺畅了，其实也就好办了，所以，推进的难度的把控也要循序渐进，由易到难，不可一下子难度太大、工作量提升得太快也是不行的，得走小步走快步才行。
对于52周MD的理解，首先不要去理解成简单的52周活动，其实每一周的平时与周末是不一样的，这样就一周两变了，这就变成104周了，工作日要实惠一点的，周末要做高单价的，早晨中午晚上都是不一样的，要从思想上去改变，要与顾客的生活律动紧密联系起来，要同频共振。
药品店4-6周变一次就可以，但是食品超市的话，可能就有52周、104周、1095周这样的概念了，它是一周一大变、一周两中变、一天三小变，所以，企业要从概念和价值观上做深层次的改变才行。
优衣库大店是4-6周变一次，但地铁车站的店是一天变三次，上午下午和晚上都不一样。
5、市场调查是一项最基本的功夫
黄山岩松：核心的就是围绕着顾客需求的变化，来设计我们的营销方案，去满足顾客的需求，在这个方面，我们如何做才能确保效果？
铃木哲男老师：每个店铺要全方位地做调查做分析，然后做商品做分析做营销，52周只是数字上的概念，只有让它与市场的情况紧密结合起来，才有生命力的。
黄山岩松：所有门店都要做全面调研，这个工作量很大，如何去做?
铃木哲男老师：刚开始竞争店的调查都有很好的方法和手段，我在公开课及内训课的培训中会有大量的资料和实例介绍，当然这个最后的执行效果就要看各个企业的市场调查能力了，这是所有工作的前提，如果这个前提没有做好的话，后期要做的很到位是不可能的。
竞争店的调查非常重要，是做52周MD的前奏，这是前提，很多企业对市场调查的方法把握的不清楚，所以做得不到位。
7-11的市场调查做得非常到位，一有商机立刻就能够把握，一有商品缺位，立刻就能够补上去，而其它的便利公司做得就很不到位，所以竞争力就提不上去。
7-11市场调查到位，分析到位，执行到位，所以才是一个真正好的企业。
6、企业的风土是优秀与平庸的分水岭
黄山岩松：除了这些之外，52周MD的推进还需要注意把握哪些？
铃木哲男老师：组织的风土（注：也是指企业的文化氛围）非常关键，它包括团队的凝聚力如何？平时如何开会的？团结力怎样？这才是真正的52周MD得以有效推进的根基，这就是一个企业的风土。
黄山岩松：组织的风土是否就是指一个企业的执行力？
铃木哲男老师：企业执行力，是从上到下的，大家都能够执行上面的指令，执行力就好，但组织的风土与执行力不一样，执行力只是从上到下，而风土则需要把门店和顾客的需求反馈上去，形成上下相互理解、相互合作的氛围才行，风土包括的涵义虽然包括执行力，但是要比执行力要广要深刻。
7、52周MD就是作、演、调
黄山岩松：52周MD还有哪些更深的内涵？
铃木哲男老师：52周MD，有很多内容包括在作（是指采购部门，总部制作的商品销售指南）、演（是指营运部门，在门店的商品演示）、调（是指总部各部门，主要是企划部门，调查、调和、调整），这三个字牵涉到每一个部门了，涉及的部门比较广。
8、理论提出已经15年了，过时了吗？
黄山岩松：《52周MD》这一理论15年前提出的，现在是否已经过时？
铃木哲男老师：52周MD创始人、日本零售界德鲁克
中国目前的情况，15年前所提出的理论还是适用的，因为中国目前引入52周MD还是处于起步阶段，那时的理论是适用于基础阶段的，但日本的情况，这15年来已经发生了很大的变化，所以我已经做了修改，基本的理论没有做什么改变，只是一些技术环节，市场和环境都已经发生了变化，外部发生变化，我们也要跟上去，所以做了一些修改，这在我的《52周MD实战篇》中体现得很明显。（注：我们公司目前正在组织人员翻译这本书，期待年内能够与国内读者见面。）
9、52周MD，对所有超市企业都有效吗？
黄山岩松：除了调研很重要之外，其它的还有哪些环节也很重要？
铃木哲男老师：52周MD创始人、日本零售界德鲁克
52周MD是有着严谨的推进逻辑的，市场调查—商品规划设计及采购—商品表演出来，还包括卖场设计、促销、如何推产品等等环节，是一套比较复杂的推进系统。
中国与日本也是一样的，每个超市的定位都是不一样的，有低端的、中端、高端。
黄山岩松：是不是可以这样理解：无论低端、高端，做52周MD 都有效？
铃木哲男老师：那当然，都一样，都要市场调查，然后设置商品结构，然后在卖场进行活性化的表演把商品推给顾客，这些对于高中低端超市都是适用的。
在日本，低价的、以便利性为主的，52周做得比较少，普通的超市运用的就比较多了，而诸如生活提案型的超市（Life\八百屋这一类），52周MD运用得就非常多了，此时，本部给顾客的提案非常重要。
黄山岩松：生活提案型的在所有超市中的占比有多少？
铃木哲男老师：在日本，低价超市占10%、居于中间的普通超市占85%、提案型的超市占4%、无竞争的超市占1%。
黄山岩松：是否只有提案型的推52周MD才比较适合，其它的都不太适合？
铃木哲男老师：不是这样的，除了低价型超市，52周MD运用得比较少之外，其它类型的超市都或多或少在运用52周MD的理论在指导自己的运营管理工作，因为线下门店的体验感非常重要，除了低价型超市，其它超市做不好体验感就无法生存的，而且接下去竞争会更加强烈，普通型超市向提案型超市转化的越来越多，在中国，伴随着消费升级，这种转化会更多更快的。
黄山岩松：便利型普通型超市，如果运用了52周MD，对于他们的竞争力提升、绩效改进提升是否有帮助？
铃木哲男老师：他们也很需要的，现在竞争越来越强，体验感对于一家门店的生存影响越来越大了，而52周MD能够有效地帮助门店提升体验感，所以便利型普通型超市也是需要52周MD的，52周MD对于他们的经营能力提升和业绩提升也是有效果的，是可行的。
黄山岩松：生活提案型与价值志向型的差异在哪里？
铃木哲男老师：52周MD创始人、日本零售界德鲁克
生活提案型，80%的人不知道每天吃些什么，这个相当于生活提案型面对的客群，生活提案型超市相当于中高端超市，而价值志向型相当于要吃得更好，相当于高端超市，Life接近于价值志向型了。
现在日本零售市场不断地在变化，目前两极在分化，生活提案型在增加，对于52周MD的运用也越来越娴熟，越来越深入了，现场体验感也越来越好了。
10、52周MD在国内零售企业如何有效推进？
黄山岩松：乐城王卫总是中国连锁协会社区商业管委会的主任，他对于全世界的零售业管理理论和实践是非常敏感的，他非常欣赏铃木老师的52周MD理论，认为52周MD是日本零售业精细化管理的精髓，目前国内很多企业对于52周MD都还不了解，可能第一阶段还得让国内的企业对于52周MD 有了解，王卫总最早主要是受王琦的影响，他不断在王总目前推荐52周MD，我们想先召集国内的零售企业，召集生活提案型企业和向往进一步提升企业竞争力的零售企业，先做公开课，然后再象乐城那样在企业内部推进，您看这样运作行不行？
铃木哲男老师：我觉得你的这个想法非常好，企业家一定是先了解52周MD是怎么回事，然后才会有更深一步的想法在企业内推进52周MD的，同时在培训中大家思想碰撞，也有利于大家形成对于未来推进52周MD所投入的资源及可能带来的结果的一个比较准确的预期，不至于一开始期望值过高，刚一遇到一点小挫折就放弃，而且这些参加公开课的企业也可以形成一个研究群，来共同推进52周MD，相互学习借鉴，推进的效果将会好很多。
黄山岩松：有企业做背书很关键，大家听了很多理论，如果还能够在企业现场感知这种理论带给他们的变化，效果就更佳了，在这方面，乐城的生鲜传奇及超市板块先行一步，已经有不少的经验及教训了，由他们来做一个分享，对于提高大家对于52周MD对于各企业的价值的认识肯定帮助是很大的，另外我们还会邀请曾经在日本伊藤洋华堂和永旺超市这些企业工作过的、对52周MD的实际操作有一定认知的高层管理干部来做一个深层次的分享，这样的话，由老师您来讲理论框架，深入浅出地全面解剖52周MD的前世今生，解读他对于各超市公司的必要性及可行性，再由日资公司的前高管来进行深层解读如何在国内市场实际操作，再由乐城生鲜传奇做案例分享，还有我们在河南信阳百家超市做的一些初步的尝试，这样的话，对于国内各种零售企业的参考价值就比较大了。
铃木哲男老师：这个想法很好，我很支持！关于我的情况，你们还可以这样介绍：我一共出了17本书，目前在日本出了10本书以上而且还健在的零售专家中，目前我排名第一。
备注：特别感谢我在日本考察期间，来自日本永旺公司的资深管理干部、早稻田大学研究生毕业的陈仲麟先生提供的种种便利及在我与铃木老师对话过程中的居间翻译工作，同时感谢苏宁小店的王琦总为我联系了铃木老师，并向铃木老师隆重推荐了我，让我得以与铃木老师能够有一个深层的合作。
当然还需要感谢零售业的乔布斯——乐城王卫为我打开了这扇窗，他用睿智的眼光向我指明52周MD是日本零售业精细化管理的精髓，也是日本实体零售业打造防御电商冲击的最宽广的护城河和最坚实的护城墙。王卫说，52周MD是改变中国人陋习——做了再说的手术刀，它逼着我们必须先思后行，逐步地迭代优化，同时这是打造实体零售的门店体验感的魔术棒，有这两个加持，实体零售的未来将不可预期，将会象电影院从20年前的日渐没落到现在的日渐风靡那样重新对电商发起进攻，夺回顾客，在每年奔向老年人口的人数比每年新出生人口人数多出1000万人的新时代，让实体零售再现第二春！
（来源：联商专栏，作者系上海尚益咨询黄山岩松）
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