联商专栏：9月20日，位于日本大阪心斋桥的大丸百货店本馆（总店，下文同）重装开业。
母公司J.先锋零售（J.FR）集团山本良一社长说：“希望能演示世界传统百货店的进化形态”。对此，笔者简要介绍该店的情况，然后分析一下大丸如何演示百货店进化形态？
1、心斋桥是大丸的重要据点
话说1717年，大丸在京都伏见创业吴服店，1726年来到当时的重要商埠大阪，在心斋桥开设吴服屋，从那时候在总店的位置经营到现在，企业生命延续近乎300年，刻印着企业、甚至日本百货业的百年沧桑，上一次改造是86年前，说起来都有些恍惚了。
本馆改造前的2014年销售业绩是845亿日元，今次改造投资372亿日元，改造完成以后卖场面积是4万平米，比原来多出30%，建筑物是地下3层到地上11层，经营层是地下2层到地上10层，规划租赁经营面积占65%，男女服饰品类不再分区域经营，一体化整合经营。
本馆充分考虑满足国外游客需求，餐饮经营到晚上11点。有业内人士说，在心斋桥已经很少看到日本消费者，心斋桥商店街周末游客在15万人左右，2018年心斋桥各店铺统计销售额中，中国游客为主的入境客消费占35%，比银座SIX的30%还要高一些。同时也尽可能照顾当地日本消费者需求，地下2层餐饮区，地下1层专卖店都特别为日本消费者考虑，活跃当地商业氛围。
大丸经营战略实干、超前。2009年2月花费379亿日元，闪电速度买下同样位于心斋桥商业街的崇光百货，4万平米的营业面积，8月份闭店，11月14日便作为大丸北馆亮相，当时做出的价值定位是，南馆接游客、本馆接当地人、北馆时尚化。2015年9月，社长山本良一介绍说，为了营造整体商环境，大丸当时还租赁改造心斋桥店附近的空置店铺，经营时尚杂品。
2017年9月28日，大丸宣布将北馆地下2至地上7层，垂直切出2.2万平米给旗下的时尚购物中心PARCO，进一步打造面向年轻人的时尚个性业态，预计2021年开业，到时候和总店采用一体化运营方式。
到2019年，大丸松坂屋集团主要有5个主要百货店据点，心斋桥3个店、神户元町、京都鸟丸、名古屋荣、东京上野的御徒町。
2、管理上，如何演示百货店进化形态
1998年，奥田务开始大丸百货的变革，率先揭开日本百货店的整体变革帷幕。笔者在其他介绍大丸文中有介绍，具体缘由在此简略。
当时的社长奥田务和他的“徒弟”山本良一采取的变革手段，一步一个脚印走过来，对于现在还没有取得根本性变革效果的传统百货店来说，具有历史借鉴价值，从这个角度理解，山本良一说的大丸在演示百货店进化形态，不是一句吹牛的话。
第一阶段：减员增效、提高店铺效率
1998年，奥田务关闭海外全部店铺，包括1960年开设的香港第一家日式百货店，清理40多个亏损附属经营机构，减员850多人，在当时是有轰动效应的，也是符合一般企业经营减员增效、立竿见影的初衷的。
山本良一作为奥田务变革的主要助手，提出“用最小成本、实现最大的顾客满意”、“从采购到销售，整个业务流程都要调整”，在根本上解决表面喊缺人、实际人浮于事的问题，对卖场和岗位进行价值分级管理。
他调查发现员工上班只有一半时间接待顾客，干杂务太多，影响销售接待效率，于是以改进接待顾客效率为起点，用大丸梅田店的女士杂品商场做试点，得出的结果是，接待顾客时间提高80%，业绩明显提高。
他在各店抽出经理一级员工，10人为一组，设计本店变革方案，先做标杆模型卖场，包括接待顾客、收银、交货、处理小票、整理陈列、环境卫生等，把所有任务列出来，按照岗值分别规划，交给正式工或者小时工来做，明确接待顾客完成交易的核心环节，由主要销售能手担当。尝试成功后，组织各个店的部长、经理、主管轮训，要求结合本店拿出落地方案，要求必须有20%以上的人真正领会变革的方法，组织交叉培训，一个员工必须要听至少三遍，才能认同和自觉执行下去。
有意思的是，让自有员工集中力量卖货去，选择合作厂商员工或者雇佣短工做综合管理，2003年札幌店开业，卖场面积4.5万平米。自有员工只有240人，综合部门雇佣40个临时工负责退货、整理库房、日报等辅助管理。当时行业人工费用率7%，2006年札幌店人工费用率是3.9%，店铺价值变革取得成功。
第二阶段：经营管理结构变革，去百货化
在关注店铺服务效率的同时，大丸也在关注人力制度、业务体系改造。这也符合通常一般企业管理改造由浅入深的逻辑。
在人力制度改革，突出岗位功能、行为规范，强化总部业务控制以后，到2003年发现后续业绩管理乏力，深入分析认为是强调集约统配，对于一般供应商交涉强化，并且为了平衡政策，忽略了各个区域店铺的个性，一句话，第一阶段业务变革不成功。
2004年再次调整业务体系，采购与销售职能分离。 商品业务体系创立4个本（总）部，即经营计划本部、百货店事业本部、关联事业本部、综合管理本部。界定本部和门店的权限，加大商品本部长的责任权限，重点是品牌沟通，特别是加大对共同合作店铺、租赁店铺的卖场管理力度。店铺设立采购经理助理，关系在本部，协助沟通销售经理和采购经理。
经过三年试运行，到2008年发现问题还没有解决，内部认为第二轮业务变革也不理想，店铺和总部之间合作依然不顺，供应商监督管理效率不高。于是再次调整，改变将卖场划分为6种类型的做法，改为三种，即自主运营、共同运营、租赁运营。这个政策执行不到半年，2008年9月份，又简化改为两种，自主运营、租赁品牌店运营。
这段时间，正好面临大丸梅田店改造，2011年4月19日，大丸梅田店重张亮相，奥田务正式喊出了“去百货化”的口号。业界关注重点不是经营面积扩大1.6倍，达到6.4万平米，而是引进了快时尚服饰——优衣库、H&M等租赁店，在部分楼层联通，引入时尚杂品店——东急汉斯，有业内人士分析说，大丸梅田店大范围引入租赁模式店铺，在一定程度上，成为2013年本商圈阪急百货店改造的参考样本。
客观上，大丸在业务管理上的变革，是和大丸梅田店改造一起完成的，租赁模式的引入，也是“去百货化”的主要依据。
3、经营上，如何演示百货店进化形态
第一、整合松坂屋，成立J.先锋零售集团（J.FRONT RETAILING）
1998年奥田务率领大丸变革的时候，另一个老店松坂屋也出现经营严重下滑，密切关注大丸的变革动态，并在2000年主动联系奥田务，希望战略合作，但是奥田务并不积极。直到2007年9月，宣布收购松坂屋。2007年的时候，松坂屋销售额3367亿日元，大丸是8370亿日元，规模及经营力度差异也比较明显，营业利润方面，松坂屋是72亿日元，大丸是347亿日元，差距更大。
大丸和松坂屋的整合，有三个客观有利条件，一是松坂屋主动合作，向大丸学习，姿态比较低，双方不存在经营层较劲问题；二是店铺分布相对分散在各个地方，位于中心城市的店铺也不属于一个商圈，不存在直接竞争问题；三是大丸已经摸索出一些门道，有实实在在的成果可以分享，大丸大规模培训松坂屋团队也没有出现不服气现象，避免了同质化蒙圈状态。
这三点，正好对应了三越伊势丹集团的整合困境，一是两个企业经营层互相不服气；二是旗舰店都在东京，而且位于临近商圈；三是经营管理方面各有所长，伊势丹没有先人一步优势，却基本上控制三越的运营话语权。
松坂屋银座店营业面积25400平米，2005年销售业绩为164亿日元，临近的三越店是599亿日元，松屋670亿日元，不改造不行了。2006年决定改造，2009年动工，2012年预定开业，实际上延期了。直到2017年4月20日以“银座六（GINZA SIX）”亮相。大丸松坂屋百货店的社长好本达也介绍说，银座SIX完全放弃百货店联营模式，采用租赁形式，显示去百货化的战略一致性。银座六的地下经营区引入文化剧场观世能乐堂，在顶层平台，打造江户时代的庭院文化环境景观，展示出跨界经营的魔力，是两家友好合作的重要见证。
第二、收购时尚购物中心帕克（PARCO）
2012年2月24日，控股帕克，7月5日变更为子公司。大丸的这笔买卖做得非常漂亮，将传统百货店的套路与时尚经营智慧相互融合，抢先跟进时尚变化。
2012年7月5日，奥田务说，收购帕克是因为它是青年客群的目标，大丸要借助年轻客群服务经验和方法，借助新商户力量，强化卖场活力，进一步调整机构，向租赁模式转型。
2017年11月，上野松坂屋店的南馆改造开业，1至6层为帕克，全部为租赁店，衣料品及杂品等合计为68个店铺，其中有52个第一次在上野开店，有11个是当地老字号，主要经营目标是年轻客群，优化北馆的客群。
帕克是很有想法的时尚经营团队，涩谷帕克店是1973年开业，2016年8月7日关闭改造，号称要打造“未来生活中心”。经过几年改造，2019年秋季也将亮相开业，这是帕克的时尚标签，是涩谷的时尚标签，更是大丸集团的时尚标签。
第三、围绕生命周期，寻求经营机会
大丸在开辟各种新的零售经营产品，比如小型店铺、地方不良店铺，同时也在积极围绕生命周期寻求经营机会，即婚庆、丧礼、育儿几个重大生命事件。
以育儿为例，大丸积极筹建开办幼儿园，2019年4月1号园开业，地址位于横浜市青叶区榎が丘4?11号，校舍面积为1450.04平米，主要招收对象是2岁到5岁的儿童，班级设计为4个年级×3个班，合计12个班，定员为342人。
必须补充的是，这个幼儿园优先招收大丸会员的孩子，也算是完善会员沟通的策略吧。
简述大丸走过的路，看看其取得的业绩（参见图示），不得不承认，大丸演示的百货店蜕变形态是积极的。
（文/联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）
- 该帖于 2019/9/16 18:57:00 被修改过