“这是最好的时代，也是最坏的时代。”狄更斯的话在当下尤其适用。12月底，马云在浙商总会年会上总结：“2019年很不容易。”
宏观上，社会消费品零售总额增速降到8%，创10年新低，网上零售增速从两年前的32.2%下降至16.6%。毫无疑问，外部环境恶劣，任何玩家还用老套路的“船票”，绝难登上新经济的“客船”。
而在微观上，按《2019企业数智化转型发展报告》调研显示，阿里巴巴统计，快速消费品、服装、消费电子、家装的“数（据）智（能）化”领头者增速达140%-220%。欧莱雅、联合利华、宝岛眼镜等成为其中佼佼者，老树开新花。
的确，同一个时代，有人吹灯拔蜡，有人却吃香喝辣。
举个例子，某全球500强美妆企业A与天猫合作。它的后台IT系统可以运营在阿里云，员工用钉钉办公，借阿里妈妈打通阿里各业务做营销，与猫超、饿了么合作做本地服务，跟菜鸟合作物流，与蚂蚁金服合作支付宝合作支付和轻店小程序“轻店”，其售后服务还外包给阿里的智能客服系统……
如此，品牌与平台不仅有合作的广度，也有合作的深度，从此，天猫不再是A单纯的销售、营销渠道，而是它获得整个阿里生态赋能的接口，数字化生存的依靠。
有此基础，A才能更有效地用技术手段，不断卷入新用户，以销售反推产出，研发适合用户的新产品，同时，进化出与之对应的新组织。
这就是今年1月阿里巴巴集团董事局主席兼CEO张勇提出的阿里巴巴“商业操作系统”的形象描述，也被业内称作阿里巴巴的“B计划（to Business。针对企业商家）”。
阿里巴巴这个“商业操作系统”涉及品牌、商品、销售、营销、渠道管理、服务、资金、物流供应链、制造、组织和IT系统等11个要素的数字化、智能化。
从此，阿里不再是单一环节给力，而是与商家在全商业价值链上融合、共建，以此形成一系列的“化学反应”，化指为拳，打造数智化、抗风险能力更强，也更具社会化协作的生态组织与经济体。
按张勇的总结，这套商业操作系统不仅是落地的产品、工具，更是思维与方法论。它提升各个商家本身的“锐利度”，也建立起一套体系的优势。这种升级将带来新的业务“增量”，远胜于“存量”市场中的同行搏命。
一切就像哈佛商学院教授唐纳阿尔所说：“外部环境发生巨变时，昔日成功的模式可能成为今日发展的障碍。”
传统商家若还固守那些陈旧的、迷信的常识，屏蔽新生的、科学的智识，只会越做越差，在不断发展变化的世界落后沉沦。
新品：有爆点
老话说：人莫如旧，物莫如新。任何品牌都明白：要想活得好，新品少不了。美妆领域更是如此。
小郝子曾研究许多大V博主，她们用视频、图文主导粉丝的选择，潮流风尚，体感优劣都决定着一款产品的口碑传播，是“起点即爆点”，还是“起点即终点”，命运大不同。
实话实说，从一个直男角度看，妆前、遮瑕、隔离，再上睫毛、保湿、修容、高光，这还不包括卸妆的一系列过程，活脱脱一门“美颜工程学”，任何新鲜单品都会被评测，好的被盛赞，差的被Diss，真真的没有对比就没有伤害。
所以，像欧莱雅这样的公司就特别懂得推陈出新，用更多针对用户需求的新品引爆市场，以此保持市占率优势。
比如，巴黎欧莱雅跟天猫新品创新中心合作，先招募消费者达人做“新品合伙人”，与其讨论需求、痛点，确定整体方案。之后，借线上数据洞察，从10多个可行方案里提炼几个产品概念模型，送至消费者“共创社区”票选，最后开发出根据消费者需求定制适合中国用户的“零点面霜”，主打抗衰老功能。
结果，这款面霜上市就卖爆，首发当日销量超10万瓶，创下2019天猫面霜品类单日销售的记录。这个“按需定产，反向共创”的新品也打破记录，将传统新品上市1-2年的周期缩短到59天。当然，它背后还有阿里云智能在技术、客服等方面的横向支持。
此外，还有欧莱雅旗下三熹玉（3CE Stylenanda）3CE细管唇釉等也是与阿里深入合作，利用数据技术进行粉丝运营用这套“商业操作系统”，创造了新品即爆品的记录。
而包括新品在内的一系列数字化举措的结果，反应在欧莱雅的财报上，2018年，欧莱雅集团中国市场营收年增长率超过33%，创14年之最。它带动亚太区增长率达27.1%，成为整个公司增长的发动机，远超过了西欧、北美等其他市场，变身全球第一大市场。要知道，10年前，亚太的销售还不及西欧的1/3。
的确，新品不断，增长不慢。按松下电器的创始人松下幸之助所说：“很多新东西不断发生，转变成繁荣的形态，那就是所谓的成长。”
新客，能爆发
根据梅特卡夫定律，互联网时代，企业价值与用户数量的平方成正比。换句话说，商家能持续吸引新客，才能成就源源不断地增值，走向“赢者通吃”的坦途。
自2017年以来，国内智能手机出货量连续3年下降，貌似移动互联网渗透率到顶，人口红利消失殆尽，但被更多人忽视的是，四五六线下沉市场里，触网要由浅入深，从易到难。
手机的普及，最先被人应用的是娱乐和社交，而支付、购物等学习成本高，必有习惯养成的过程。
所以，当二维码支付普及到下沉市场，数亿低线用户涌入支付宝，在首屏“每日必抢”的引导下，这些人很快进入阿里的系购物场景，让阿里中国零售平台它两年新增1亿多用户，而品牌随后拓展新客增长也只是时间问题。
比如，“半医半商”的眼镜业老兵“宝岛眼镜”，2011年入驻天猫，2017年对接支付、会员、商品全渠道，2018年-2019年升级天猫旗舰店2.0、与支付宝、钉钉合作，从O2O走向线上线下融合，因为数字化转型早，盘活了线上线下所有消费“触点”，掌握了从运营门店到运营用户的诀窍。
一方面，它用支付宝搜索、积分兑换优惠，门店扫码购等手段拉动用户关注；另一方面，它以验光检测为消费者建立“视力档案”，辅以钉钉“专属管家”沟通，抢占用户心智。
这套操作系统深入各种场景，仅在2019年9月的开学季，宝岛全国超900个+门店，引导支付宝会员扫码参与活动，就给它带来数近十万百万的新客。
同时，宝岛因为新客爆发，越发明确用户需求，将眼镜这个低频消费的耐耗品，变为高频消费的时尚品，其设计-交货周期从至少从6个月变成不足两个月45天，，享受“快时尚”小批量多批次的红利，更快周转、更少积压存货。
一句话：方法不对，白白受累，方法用对，事半功倍。
新组织：能爆破
张勇说：组织也是生产力。的确，商业的本源不是建立一个四平八稳的组织，让一切井井有条，而是要树立一个核心目标，让它带着员工和组织构架往前走。均衡才会死亡。
所以，阿里几个月一次小构架调整，十多个月一次大构架调整。毕竟，新组织能爆破，除旧立新，生产关系就能带动生产力不断向前。
就像最近这次组织构架调整，阿里的目的是在不确定性大增的环境下，内求整合，统一指挥，统一发展；外求联合，成就别人提升自己；由此确保发展的“定力”。
像联合利华这样的老牌更明白其中道理。因为每天有数亿人光顾，“怎么给消费者确定的服务，快速、精准响应消费者需求”便成为重中之重。
为此，联合利华与菜鸟合作智慧供应链，再造新型供应链组织，把销售预测、生产计划、补货计划、智能分仓等“精细到每一款商品”的颗粒度。
按其数字化负责人的说法，那是要将生产、销售、签收等每一步的海量信息分析处理，针对供应链痛点，做出一体化解决方案和定制服务，“这对商家极为重要”。
由此，供应链高效协作、快速响应，打破之前的地域隔阂、线上线下割裂，从而优化库存、降本增效。仅联合利华天猫官方旗舰店，跨区发货量就降低一半，预计年均节省成本数百万元。同时发货同比提速12小时，消费者签收同比提速8小时。
更重要的是，供应链的新组织下，联合利华发现洗衣液等日用品破损率高的“秘密”，迅速定位“问题”仓库、配送线路、品类和产品，并与菜鸟共创方案，改进包装、仓配细节，很快将破损率下降6成，远超行业平均水平。
如一位管理学家所说：看上去，企业都是解决了需求与供给而发展的，但背后的组织力才决定不同的高度和成绩。
没错，种种预测表明，2020年依然不容易。未来几年，向新组织要效率，向新品、新客要效益，仍将是主旋律，没有这样的“B计划”商业操作系统，就没法“用创新赢得市场，用技术赢得利润”。
商业玩家们若还不识变、应变、改变，就可能错过逆势增长的机会，陷入战略被动，被时代淘汰。就像狄更斯那段话最后说的：这是希望之春，这是失望之冬……时间将证明一切。
