蔡康永说：“我们人类是一个梦想会成真的物种。”渴望与远方亲友通话，造就了电话；期望像鸟一样飞行，发明了飞机……
如今，人类脑洞更大，果壳创始人姬十三期望有“睡眠辅助机”一秒入睡，雨果奖获得者刘慈欣更期待人与机器融合，避免肉身的脆弱。
当然，这些梦想还有点遥远。不过，按这个路数追求生活上的创新更现实，也更给力。
比如，“萌宠智能监控设备”在天猫卖爆，一年增长6倍，猫奴、狗控们找到了伺候主子的好办法；“萌翻人”的星巴克猫爪杯上网就被秒光，成为现象级爆款；“零点面霜”守护“忍不住熬夜，又硬核养身”的年轻人，爆红全网。
中国新品消费盛典上，这样的故事比比皆是。
的确，人莫如故，物莫如新。别怪消费者“喜新厌旧”，只怪新品更贴近场景，有针对用户痛点、痒点、甜蜜点的细致升级，那种一发入魂，仿佛玩够了PSP，突然看到iPhone面世，受够了CD的累赘，突然看到MP3的好。
要知道，2019年国内消费品零售总额达40万亿元，第一次超越美国，其8%的增速还超过其他消费大国，这意味着中国将长期称霸全球最大消费经济体，国人必将在各个层面寻求消费升级。
此时对品牌来说，过去的经典款只能制造销售，很难符合“种草”的新要求，唯有新品才能带来市场爆点，赢得新客增量，拓展市场边界。
而作为新品最大的发布平台，天猫数据显示，双11当天，天猫共卖出2.1亿件新品，新品的销售额超过406亿，占当天总成交额的15%，双11已经取代圣诞节成为品牌最为重视的新品发售节点。健康、提效、安慰等九大趋势主导着新品市场。
去年，天猫深度合作的新品品牌从600个暴增到5000个，它们发布超过1亿件新品，吸引8300万“新品控”反复购买、搜索、追逐相关内容，而在一年前，该人群才7500万。
显然，针对这些消费风向标，聪明的大牌更会搞事情。例如SK-II创新淡斑笔，1分钟销售破百万；耐克造出自动系鞋带的运动鞋，数万双被一抢而空。而落后者则不得不重复“看不起、看不清、赶不上”的老路，在时代大潮中沉沦。
就像天猫平台营运事业部总经理刘博说的：这是专业选手的舞台，没有新品研发、生产、营销的专业能力，绝难成功。
核心问题是：在它们的角度，新品是增长的主引擎，还是助推器，是要销售金额，还是要战略布局，做对了，是商业楷模，做错了，就只能艰难过活。
进入快车道
是的，这个物质发达的时代，人们从不缺需求，缺的是有效的供给。买方决定的市场，“供给创造”是远胜于“需求尾随”的“快车道”。
4年前，电动牙刷刚在中国登陆，谁也没想到这个细分新品后来突然爆发，一次大促能卖掉几百万支，用户们感慨再也用不回传统牙刷，宁波小家电产业带因此迎来一波新发展。反倒是老牌巨头们集体错失良机。
的确，电动牙刷原创于欧美，是发明了50多年的老东西，和几年前人们从日本背回的智能马桶盖一样，都不是近几年的创新，但它们却代表着消费升级的趋势——有场景、够细分，且填补需求空白的新品真的有“毒”。
这印证了软银创始人孙正义的“时间机器”理论，发达国家的进程，终将于数年后，在发展中国家“重现”。去历史中寻找经验，那就是创新的机会。
所以，2017年，天猫推出“小黑盒”新品频道，成立新品创新中心，通过数据分析洞察新品机会，启发品牌打开脑洞，对新品模型进行测试、验证，帮品牌商迅速孵化新品。
布局早，起步快，迭代迅速，一年后，它就与600多个一线品牌，十家权威市场研究公司结成生态联盟，为15个行业上新4000万款产品。
随后，天猫新品销售占比从20%多上升至30%，4000多万年轻人成为重度“新品控”，用够潮、够燃、够萌、够美、够省事的新产品塑造新生活，引领消费新时尚。
其背后，新品单价达整体货品的1.5倍；新品拉新率是整体货品的1.7倍。各大牌参与者不仅吃到溢价红利，还开辟出新的市场。
例如，强生集团旗下以辛辣闻名的漱口水品牌“李施德林”，占据市场70%的份额，但60%的用户为男士，它期望赢得更多女性消费者青睐。
于是，天猫创新中心通过大数据定位目标人群，划出需求重点，与李施德林一起定制花香口味的“仙女水”，新品上架后立刻攻破女性市场，形成新的增长点。
而这套数字化“造新”技术，让新品成功率从10-20%爆发式提升，省去50%的需求调研预算，还让研发周期从2年缩短到6个月。
由此，新品“侵略如火”，新客加速涌入，品牌在增量市场的快车道上飞奔，不必与同行在存量市场贴身肉搏，自然可以“不动如山”。
正如苹果CEO库克所说：我们要问自己的，不是“能做什么”，而是“应该做什么”，不安于现状，才能为更好的未来奋斗。
如何又猛又持久
但要一直站在未来，把缺失造出来，也绝非易事。要新品不断，又猛又持久，还须新组织与之对应，这是传统品牌转型的真难点。
就像一位投资人告诉小郝子的：数字化升级带来创新的效率，但没有组织变革的配合，很快便后劲不足，红利尽失。
比如，当年森马等服装品牌借电商渠道大量出货，消除库存，也曾打造新款卖得火爆，但后来迅速被同行跟进，大家一起陷入存量竞争的桎梏中。
有人说，这是服装业整体下滑的“锅”，但却忽略了这些品牌一直是慢时尚、大生产、做批发的组织模式。它们只把电商当倾销渠道，没法确定终端需求，不能组织小批量、多批次的柔性供应链生产、运营、销售。
电商高爆发的红利期之后，面对变化更快的市场，它们的新品难再奏效，库存越压越多，迅速被消费者抛弃，在市场上偃旗息鼓。
反倒是当年经历危机的李宁，破釜沉舟，变革组织，与阿里协同，全面数字化改造，近两年，它凭借国潮风尚，推出适合年轻人的新品，拿溢价，得新客，实现了一波逆袭。
是的，互联网时代，一切速生速朽，管理、运营绝不是建立一个四平八稳的组织让一切井井有条，而是要树立一个核心的目标，让它带着员工和组织构架往前走。
只是传统品牌发展多年，组织结构复杂，牵一发动全身，实在船大难掉头。它们要适应互联网节奏，必须梳理流程，打造一支供给侧的特种部队，加速创新。
例如，去年，立白针对母婴、运动者的洗衣凝珠卖爆，天猫创新中心不仅帮它做消费预测，销售分析，改进新品方案，还帮它透视业务流程，抽调品牌部、研发部、营销部等各部精英，形成了跨部门的虚拟组织，聚焦新品创新。
正是这套组织机制，革新了生产方式，让原本60多个环节缩减2/3，由此，立白大规模生产的原料采购立项、采购数量、采购资金的申请、审核流程等大大简化。
随之而来的是，其新品原料采购从10吨降到1吨，不再高投入；它应对消费数据、智能化分析，迅速调整生产节奏，新品上市周期从1、2年缩短到几个月。
自此，立白打破了信息流、决策流的壁垒，实现新品上线的跨越式提效。同时，打造出柔性供应链小批量、多批次的生产能力。
此后，它再小规模地将新品推向消费者，再通过试用、试购反馈，迭代、筛选、改进，既实现小步快跑的创新，又进一步“磨练”了柔性供应链。
如此一来，新品、运营、供应链彼此给力，立白快速发现需求，开拓市场，自然享受马太效应的“好者更好”。
毫无疑问，我们正进入一个新时代，充满机遇和挑战，预见正在发生的未来，解决思想先进、行动迟缓的矛盾，先做对，才能做好。
现在，就连强生、立白这样老牌都在新品创新上脱胎换骨，追赶消费升级的千变万化，此时，有人还不识变、应变、改变，就活该被淘汰。如《一代宗师》里说的：“功夫，一横一竖，对的站着，错的倒下。”
