联商专栏：新冠疫情，给艰难前行的百货业带来了意外的喘息暂歇期。
在这两个多月中，是全员退守、落实防御措施，还是分路运筹、推演应变谋略？通过行动，可以比较出同类竞争群体中不同的眼光和能力。
中商联副会长王耀指出，百货店的问题不是这两三个月，而是长期发展的战略问题始终没有解决好。应该利用这两个多月精心谋划，为赢得未来的目标消费者积攒能量。
笔者不才，尝试罗列以下三个思考题。
一、决定经营产品结构的力量
百货店越来越受到市场挤压，特别是近五年来，百货店失去特性，失去与网店与专卖店、其它综合商场或购物中心竞争的主要原因，是自己的差异化特性受到了严重打击。
在企业内部，这个功能塑造者归属于招商经营团队，对于他们的角色功能，究竟如何调整定位，适应快速变化的社会消费走势，已经成为最优先考虑的选项。
百货店的比较优势，过去是、眼下依然是特有的产品性价比和稀缺的优质产品，而不是摊大饼式的店铺面积、折扣店层级的价格游戏。
决定百货店特性和价值的行动主体，主要是决策者和招商经营团队，而其行动能力和结果取决于这个主体的市场业务角色定位、职业道德以及业务素养。
从近三年来传统百货店关闭、转型的趋势看，除了网络等市场因素压迫之外，本身的招商业务固有影响因素的干预可能是首要问题。
很多传统零售企业，至今一直受制于业已固化的供应商合作渠道及联络模式，以至于，有的经营决策者很难在自己的店铺发挥业务渠道话语权;有的店铺议论转型改造多年却始终不见行动，有的貌似做了一些调整改变，但是多在环境上加些美化，实际上并没有波及产品老化等根本问题;有的承认第三方数据公司提供技术分析工具和产品，却无法纳入公司的中短期经营决策。
平时没有精力考虑，如果在这个暂歇期精心谋划，对经营业务控制力量进行战略性调整和重构，或许可以为百货店真正脱离窠臼、创新蜕变争取一片希望。
二、数字化工具的角色和地位
网络数字化技术工具，是作为单纯的市场化辅助工具，还是作为企业战略决策核心力量，究竟能不能纳入人治的管理体系?
不限于百货店，包括其它零售店的数字化战略，在认知观念上，至少存在以下两个层级、两种不同观点。
第一种是以实体零售体验化为主，以数字化技术工具作为一般的辅助服务和分析手段，不涉及管理体系和决策层。
新冠疫情倒逼一些传统零售店铺启动网络销售工具，用笨拙的方法补课，比如，临时组织的微信群，给顾客传递店内信息分散、随意，不能在第一时间回答顾客问题、不能确保在顾客希望的时间地点配送到位等等，顾客感觉很一般。
第二种是彻底优化改造包括百货店在内的零售企业的经营体系，因应社会消费趋势变化，引入云平台，将数字化技术纳入核心的运营、决策环节，由数字化工具指导招商、销售管理以及售后服务，在一定程度上替代人治化管理。
如果具备这样的生态系统条件，面对新冠疫情，除了系统化展开高品质在线销售以外，还可以与会员及潜在顾客展开文化沟通，包括本企业的品牌故事、新生活方式情景剧、疫情防护科普讲座等等，利用意外的暂歇期，宣传推广企业品牌，这个价值更大。
面对固化的运行体系和信息工具，以及迟钝的管理理念和执行态度，两个多月的暂歇期，是可以谋划一点事情的，着眼于中长期战略发展，这个有点僵化的局面迟早改变。
三、经营产品选择的方向
百货店铺的未来价值定位，在讨论调整改造过程中争议不断，与网店的关系、与其它相关零售业态合作，或者跨界合作，经营团队应该利用这两个多月时间，深度论证，拿出策略性的方案。
美国芝加哥大学商学院教授奥斯坦·古尔斯比(Austan Goolsbee)近日撰文指出，实体百货店的价值定位迷失或者混乱，无法适应经济学层面的社会变革，是经营走入僵局的主要原因。他认为，网购并不是实体零售店的主要威胁力量，美国网购在零售销售额整体中所占比例仅为11%。与网购相比，有三个因素对实体店铺威胁更大，一是会员制的仓储型折扣店、超级商业中心，以超过电商的速率在增长。二是一般百货店面对的中产阶层收入萎缩，可支配消费动力减弱，而以高收入者和低收入者为目标的店铺成长性相对较好。三是社会大众购买服务比实物商品更热情。每10年分开看，美国人购买实物商品的支出比例持续减少，购买服务的支出不断增加。
清华大学零售研究专家李飞教授对店铺经营价值定位有独特的洞察，依照笔者学习理解，如果一个店铺失去让顾客光顾的理由，也就是特色价值属性，那么，这个店铺早晚会被消费者抛弃。
北京SKP的经营价值定位是“高举高打”，坚持做高端有钱人生意、提供精致化服务，连续几年来取得卓越的业绩、口碑。面对身边鲜明的教学案例，北京还是有一批零售店关闭转型或者苦苦支撑，这个对比是不是有点尴尬。
可能是其它事务太忙了，也可能是关注点不在这儿。不管怎样，利用意外暂歇期的两个多月时间，好好研究一下自己的店铺价值定位和发展方向，肯定是有裨益的。
（文/联商高级顾问团成员 潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）
