联商专栏：整体看零售行业是受这次疫情影响比较大的行业之一。
我们看到除了超市业态在2、3月期间因特殊影响有一个较好的市场表现以外，大多零售业态分别受到了不同程度的冲击与影响。
百货店受到的影响比较大。很多百货店在2月份基本处于停业状态。随着疫情过后逐步恢复营业，但是门店客流下降较大。后期还有可能继续受到经济下滑带来的影响。
便利店也是受影响较大的业态。调研有的便利店门店，由于受流动顾客减少，商圈人员下降的影响，销售受到了较大影响。有的门店销售下降一半以上。
很多专业店也受到比较大的影响。包括各种的母婴店、酒类专门店、服装店、潮品店等。
总体看，这次疫情是一次比较严重的对整体经济带来较大冲击影响的自然灾害。现在还很难评估疫情最终导致的影响。但是，面对疫情，所有企业、行业、业态都很难避免疫情导致的影响。
疫情过后，企业要探讨变革创新，以应对疫情造成的影响。这一段时间的行业观察看，包括沃尔玛、盒马、步步高、天虹、罗森、超市发、绿城等很多企业在内，都在探讨新的经营调整。包括门店调整、品类调整、经营策略调整、营销调整、社群营销探索、尝试直播等一些经营的调整。
在企业变革调整的同时，每一个店长也需要针对疫情带来的影响，疫情过后可能发生的行业变化，疫情过后企业正在组织的一些变革创新，尽快转换自己的能力，尽快具备新的做店长的能力，与时俱进。
疫情过后，店长需要尽快提升以下四个方面的能力：
01--做群营销的能力：
这几年，群营销、群卖货发展迅速，已经成为一个非常重要的营销方式、卖货方式。
这几年，一些零售企业也在积极探讨群营销方式。一些企业在尝试借助社群链接建立数字化会员体系，一些企业在尝试拼团，一些企业在用群营销拓宽品类货架等等。
疫情期间的社会管制，群卖货成为了主要的消费购买方式之一，也推动更多的零售企业更加重视社群营销、社群卖货，加速和缩短了零售企业店+群营销模式的转型。很多企业已经明确要把店+群做成企业未来的标准营销模式。
店+群是在三度空间市场环境下，零售企业必须要完成的营销模式转型。
面对企业的店+群转型，所有店长必须要尽快完成传统做店能力+作群能力的转型。只具有传统做店能力的店长，已经不能适应企业的店+群转型要求，必须要尽快具备作群的能力。
店+群可以为零售店带来三个方面的重要价值：
顾客链接、营销传播、卖货。
用群实现顾客链接，可以帮助店解决以往与顾客之间的失联关系，有了群链接，可以更好的经营顾客关系，可以逐步打造成一种强关系。
营销传播我在后面再讲。
卖货就是用群去实现卖货。群的卖货能力不可小视。理论上可以产生很重要的卖货作用。
群卖货可以有两种卖货方式：
一是用群帮助店卖货。借助群建立起来的顾客链接和营销传播，去更好的做好顾客经营，打造更紧密的顾客关系；可以借助群的传播价值，实现更有效率的营销传播。这两个方面都可以帮助店实现更好卖货的目标。
二是可以用群直接卖货。也可以有多种的卖货方式：可以采用拼团方式，可以用群覆盖门店不能覆盖的市场，把商圈做大，可以用群卖店里面货架做不了的货，把货架做宽等等。
总之，再不赶快转型店+群肯定不行了，店长再不赶快转型具备做群营销的能力肯定不行了。
店长转型做群营销重点是要解决好认识问题。我的观察：很多店长还不具备做群营销能力的主要原因是思想上不重视，没有看清环境的变化，没有尽快转变自己的新能力。
店长的群营销能力需要从五个方面转型：
一是建群的能力：做好群营销，建好群是基础。店长要结合自己的门店实际，首先学会建群。严格意义上的群营销，不是随便拉起群就是作群，要按照顾客的属性、维度学会建群。群建好，属性清晰了才能做好群营销。
二是激活群的能力：群要想发挥出理想的营销目标，必须要有活跃度。我总结了八个方面的激活手段。在我以前的文章中多次专门讲过。
三是管群的能力：没有管理的群是不可能产生你想要的营销目标。必须要学会怎么管群。能够产生营销价值的群是管出来的。这就像管理一个门店是一个道理。当然群的管理有其特殊要求。
四是做群商品的能力：群卖货不同于店卖货。店卖货是“让商品自己说话”，群卖货是靠人说话；店卖货卖的是“商品”，群卖货是一种社交方式的卖货；群卖货需要依靠用户运营；群卖货的商品是围绕打造用户生活方式，打造最大用户价值的目标。
所以，店长需要具备作群商品的能力。这种能力不同于以往的品类管理能力。需要一种围绕目标顾客生活方式需求的商品组织能力。
五是做群营销的能力：群营销不同于以往以商品为主体的营销。群营销的核心是顾客营销。群营销的主线需要围绕拉新、转化、复购、用户价值最大化的新营销主线。
总的讲，疫情过后店长需要尽快转型群营销能力。以适应行业环境变化，适应企业变革需要。
--做传播营销的能力：
原来店长工作能力的大部分是基于做好店内工作的能力。
从营销的角度讲主要做的是顾客到店后能够产生购买的能力。包括：店面布局、商品组织、陈列管理、促销管理、服务管理等。但是目前看，只靠这些能力已经不行了，现在面对来客数的下降，店长特别需要具备把顾客“拉”到店的能力。
靠什么把顾客拉到店里？主要就是靠新传播把顾客拉到店里。
从营销手段讲，我们原来把顾客拉到店里的主要手段一是商品，二是广告，包括发海报。现在只靠商品不行了，靠广告、海报越来越没有作用了。
当前传播环境的变化，为店长带来了新的更有效的拉顾客的手段。
新传播带来了两大方面的变化：
一是顾客获取信息方式的变化，为店长借助新的传播手段去影响顾客产生了机遇。
当前，顾客获取信息的方式主要转向手机一端，主要集中于各种移动社交平台，譬如微信、头条、抖音、小红书、B站等。
并且，新传播基于在线化的链接逻辑，可以起到：找到顾客、建立链接、产生影响、打造终身关系的营销价值。因为在线化的新传播平台，可以使门店与目标顾客构建一种新的链接关系，借助这种新的链接关系，可以产生持续的顾客影响。这将对门店的营销带来非常重要的价值。
所以，现在店长想找到顾客，想去更好的影响你的目标顾客，主要要采取相应的新传播方式，并且要针对不同的目标顾客，选择更能有效影响目标顾客的社交平台。
二是新传播，传播的逻辑发生了变化。基于手机社交方式的传播，改变了原来的传播逻辑，由原来信息触达方式的传播，变成了裂变式的传播。也就是现在的传播，需要基于人与人，形成以人为主体的传播。形成人对人的传播，形成一种裂变式的传播。
特别重要的是，原来的传播需要花钱，去打广告做传播，现在变成了靠人，用人去做传播，并且形成更好的裂变传播，产生更好地传播效果。
这种传播逻辑的变化，不仅为店长带来新的营销机会，更主要的是新传播逻辑把店长变成了传播的主体。也就是这种裂变式的传播，必须要以门店、店长的发起与组织为主体，才能形成有效的传播。
所以，当前环境下，店长必须要具备新传播能力。
店长如何构建自己的新传播能力？
一是要建立起一个新传播矩阵。因为现在不同的目标顾客在玩不同的传播平台。除了微信外，譬如90后比较喜欢玩微博，00后们主要聚集在B站，宝妈喜欢小红书，精英群体大多聚集在知乎、领英，白领喜欢抖音，草根喜欢快手等。
所以，你要针对你的门店实际，搭建起一个新传播的矩阵。这个矩阵，微信是基础，但是不能只限于微信，还需要建立更广泛的传播渠道。
二是找到把新传播与你的门店营销紧密结合的方法。要借助各个平台的传播属性，结合你的门店需求，搭建起一个完整的传播体系：包括用那些平台做种草做好门店形象传播，用那些平台做裂变建立顾客链接，用那些平台做顾客交互强化顾客关系，用那些方式做交易，形成一个完整的传播营销体系。
店长一定要赶快转型新传播能力。未来新传播是门店营销的主线。不具备新传播能力没法做店长。
在人人皆媒体时代，店长不懂新传播，不发圈，不会发圈，不会借助新传播发动起一次有效的促销活动肯定不行了。
03--做直播的能力：
疫情期间，很多零售企业在尝试直播营销。当然，一部分企业是在临时抱佛脚。
随着5G时代的发展，直播营销一定是未来很重要的门店营销手段之一。
他的重要价值是可以产生立体化的信息传播功能。对比文字、图片、语音，视频是更立体化的传播方式。视频承载的信息量更大，所能带来的营销传播效果是最佳的。
并且5G时代移动效率的提升，更为视频传播带来更大的推动，将使之变成效率最高、效果最佳的传播方式。
也正因为他有了这样的营销价值，他才成为一种非常有效的卖货方式。
从营销的角度看直播，不只是卖货，但是可以卖货，但是一定可以发挥出比卖货更多的价值。
面对这种发展趋势，店长必须要具备直播营销能力。一是要去更广泛的挖掘直播的营销价值；二是探讨更多的直播卖货方式。
直播营销将成为店长的一种标准配置能力。要积极尝试，在实践中找到更多地做好直播的感觉和技巧，挖掘出对你做好门店营销更多的价值。也说不定你也可能成为了下一个“李佳琦”。
04--经营顾客的能力：
经营顾客的能力是当前店长最需要尽快转换的核心能力。
如果有十年以上店长经历的人会有一个体会：这几年门店的经营压力越来越大。难道是你做店长的能力下降了吗？显然不是。是环境发生了变化。
现在门店所面对的环境变化主要是：各种竞争店越来越多，各种的到家、020零售形式越来越多、商品越来越丰富。
实际按照传统的店长能力大家也是在不断提升。但是环境的变化，只靠原来做商品经营为主体的店长能力已经不行了，现在需要店长尽快转型具备做顾客经营的能力。
实际上经营顾客是回归了零售店经营的本质。零售经营的本质是经营顾客，因为我们门店的销售是顾客创造的，不是商品创造的。
当然，这里面有一个核心的技术支撑是移动互联网实现的顾客链接，为企业经营顾客变成了现实。
由以经营商品为中心转型以经营顾客为中心是企业的一个非常重大的经营转型。现在，有的零售企业在开始转型探索，也有的企业还没有行动。
店长可以借助现有的各种新手段，率先行动，首先实现转型。
店长转型经营顾客的新能力，就是在我们原来经营商品的基础上，再构建起一套经营顾客的新经营体系。方法是参照我们作品类管理的原理，把顾客进行分类，确定你的重点顾客、潜力顾客、一般顾客，针对不同顾客采取不同的经营策略。
建立起一套经营顾客的新经营体系，主要是围绕拉新（不断新增顾客）--转化（推动顾客购买）--复购（打造价值顾客）三大主要环节。
检验店长经营顾客做得好不好的标准是：门店的顾客贡献是不是达到了20：80，也就是20%的顾客贡献了80%的销售。
当前，店长可以借助企业现有的数据系统能够提供的各种数据支持，能够给到的各种数字化手段，借助APP、小程序、微信群、企业微信等各种顾客链接手段，去建立自己的顾客经营体系。
能不能实现这种能力转型的最大障碍将会是理念的改变。就是由只看商品价值需要转型看顾客价值。围绕顾客价值，构建一套经营顾客价值的经营体系。
经营顾客的能力，不是我们原来认为的服务手段，服务只是经营顾客体系中很小的一部分。经营顾客的体系是一个整体经营体系转型。
总之，疫情过后零售经营将会面临新的压力。面对压力在倒逼我们要尽快转型，在转型中一定会找到更多的新机会。
（来源：联商专栏 鲍跃忠）
- 该帖于 2020/4/9 9:17:00 被修改过