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联商专栏：
家乐福超市自1995年进入中国市场，至2019年将中国业务80%股份出售给苏宁，历时24年。 家乐福是第一个进入中国市场的外资连锁超市，家乐福中国开启了中国零售行业大型超市的时代，也见证了中国大型超市业态从高速增长、鼎盛到日渐衰落的过程。
中国的本土超市企业在多年间将家乐福当作参考的行业标杆。时至今日，家乐福的部分商品管理和绝大多数门店营运管理标准依然可以作为国内超市企业乃至“新零售”企业的标准教科书。
家乐福在过去二十多年为中国大型超市乃至整个零售行业培养了大量管理人才，堪称中国零售行业的“雄鹰的摇篮”，这些雄鹰和离巢的雄鹰在零售行业的最前沿栉风沐雨砥砺前行。
尽管家乐福集团仍在家乐福中国占有20%的股份，我们已经可以预见“家乐福”作为一个零售品牌从中国黯然离开的时间已经不远。
虽说“不以成败论英雄“，但英雄迟暮已是不争的现实。 谨作此文缅怀正在落幕的大型超市时代，探讨家乐福留存的资产可能的未来。
本文分为五个章节：
第一节：开启时代
第二节：一路凯歌
第三节：盛世危局
第四节：英雄迟暮
第五节：浴火重生
英雄迟暮
2012年唐嘉年在中国大型超市业态内外交困的时候接任了家乐福大中华区总裁。
随着多年来移动互联终端和基础设施的普及，中国消费者正在走向“全民移动互联”，被全面互联网化的消费者正在改变其消费行为路径，逐步向线上转移。线上零售商为了不断提高ARPU值通过电商超市板块向日常生活品类延伸，线上超市业务通过价格促销和提升交付速度不断挤占传统商超的份额。
消费者的主体也在发生变化，消费者的主力正在逐步向85后和95后转变。新兴的消费者开始关注便利性、购物体验以及更高的产品质量。传统商超有限的品类、产品、价格、服务和交付方式不再能满足消费者需求。
消费者未被满足的需求也促进了各种新业态大量涌现，消费渠道逐渐开始分化，零售渠道呈现“小型化”和“近场化”。社区生鲜店为代表的新兴业态表现出强劲的发展势头。除类似社区生鲜的综合性业态竞争外，婴童、水果和烘焙等专业店的高速发展，也对传统大型超市造成了的分流。
新兴玩家不断进入：除线上分流和社区生鲜外，以盒马鲜生、朴朴超市为代表的新兴的快速消费品玩家(“新零售”模式)潜在也正在抢夺大型超市的客流。
家乐福中国在唐嘉年时代处于一个核心业务退化和新业务停滞的状态：
核心业务退化
一方面，线上渠道分流了大型超市在城市市场的客流，另一方面，新兴的本土实体零售商也在不断抢占市场份额。受外部大环境和内部营运水平影响，家乐福中国的坪效自2008年开始持续下滑，在唐嘉年的整个任期内整体处于下降通道。门店的自然增长乏力。
随着竞争对手日益壮大，家乐福中国在大型超市渠道的市场份额也在持续降低。家乐福对供应商的Bargain Power在下降，传统的渠道变现模式出现危机。
与此同时，房租和人工成本仍在不断上涨，门店盈利能力下降。家乐福中国的盈利能力开始降低。根据公开披露的信息，家乐福在2017年和2018年的营业利润分别为-10.4亿和-4.1亿。
除了坪效和利润外，家乐福的传统优势能力也在不断退化。家乐福在中国的消费者心智模式中，曾经是以生鲜经营著称的。如我在“一路凯歌”章节中写到“消费者认为家乐福在生鲜方面有着更强的优势，生鲜产品的品质更高、鲜度更高，价格更低”。
2020年1月，谊品生鲜入住合肥家乐福三家门店的生鲜区，谊品生鲜与家乐福采取联营模式，由家乐福统一收银、并获取一定扣点，具体运营由谊品生鲜负责。
虽然这只是谊品生鲜和家乐福在合肥单一城市小范围的试点，我们可以从中看出家乐福的生鲜经营能力已经严重退化。
新业务停滞
消费者的变化改变了整个时代。家乐福中国和中国大量的大型超市企业都只是大时代的一颗微尘，只能因需而变，难以逆转时代的洪流。
家乐福做出了改变，开始拓展线上业务和新型业态，但基本都处于停滞状态。
2015年6月，虽然已经晚于市场多年，家乐福还是在上海推出了线上业务，并在当年上线APP，从2015年开始，家乐福不断将其“线上业务”推广到更多的城市。
我们大概理解一下这个“线上业务”的场景：
第一步：下载APP；
第二步：搜索家乐福店内有库存的商品；
第三步：线上支付；
第四步：门店员工捡货；
第五步：门店第二天直送顾客。
家乐福的线上业务设计者一定是误解了顾客对电子商务和购物的需求。
暂不考虑这种业务模式的履约成本和盈利性，我们很难想象这样的业务能够吸引到足够的流量：
> 价格不一定比综合电商便宜；
> 最多只有两万个SKU；
> 商品结构老化，和在门店看到的一样；
> 送货不一定比综合电商快；
而消费者的反馈主要是：
> APP价格维护不及时；
> 到货时间不确定；
> 送货服务体验差；
> 客服经常不在线；
> 退换货体验差；
> ......
这是一场开始就注定要结束的旅程，在我撰写本文的时候，已经无法在Apple Store搜索到家乐福APP。
除了线上业务，家乐福中国2015开出了新的业态“Easy家乐福”。不需要仔细研究Easy家乐福的定位和盈利模型，我们只需要知道，家乐福集团已经两次在中国市场尝试中小型业态，结果都铩羽而归。这次，不会例外!
尘埃落定
唐嘉年上任后第二年的2013年，《华尔街日报》报道家乐福正在寻求重组亚洲区(中国大陆和台湾省)业务，方式包括单独上市、出售或整合。此后，家乐福中国出售的喧闹声不绝于耳。而买方的传闻也囊括了沃尔玛、阿里、欧尚、永辉、腾讯等多家企业。
2018年4月3日，迪亚天天发布公告称与苏宁签署协议，出售迪亚中国100%股权。450家门店并入苏宁小店。
2019年6月，家乐福中国的归属终于尘埃落定。让我们翻过前面的长篇累牍，开始探讨未来。
浴火重生
零售业务的核心的是通过快速扩张和良性运营扩大规模，发挥规模效应和协同效应实现盈利，在实体零售时代，扩张的方式是不断增加门店，而在互联网时代下，除了门店的扩张，广义的扩张还意味着扩人群、扩品类、扩渠道、扩场景等多种方式。
连接与融合
我曾经在2019年发表的《创新制胜未来-中国传统商超前行之路》中提到传统商朝需要通过连接、融合和重构以应对市场的变化。
未来的家乐福将逐步融入苏宁的多业态的体系中，成为满足苏宁顾客对多场景需求的一部分：
> 技术的融合：家乐福一小时到家业务已经上线苏宁易购和苏宁小店，并全部设有一级入口，为家乐福打造了多渠道的入口；顾客也可以在苏宁易购平台上选择成为付费的“随时会员”，获得更多的优惠；
> 供应链融合：家乐福在食品和杂货的优势和苏宁在家电和3C品类的供应链优势互补，也能够为苏宁整个体系创造更大的价值；
> 数据的融合：在不远的未来，苏宁有望利用数据优势和技术优势，为线下门店提供选址、商品规划、选品，营销等方面的数据赋能；
> 管理的融合：家乐福和苏宁在相互打通商品供应链、门店现场管理、生鲜运营技术、线上和线下营销、配送服务和后台功能的共享整合方面仍有巨大的空间。这些融合有望提升整体的运营效率，并降低运营成本。
在这一整体框架下，苏宁还需要思考两个问题：现有资产如何重构;未来业务如何定位。
现有资产如何重构？
首先，家乐福目前门店的平均租赁面积在8000平米左右，近年来坪效持续下降。基于未来3年的大型超市业态的变化方向，即使苏宁易购替代原有家电区后，部分门店的经营面积仍会存在冗余。
其次，在家乐福现有门店与苏宁易购、苏宁小店的线上业务打通后，如“家乐福到家”业务能够顺利跑通，门店对动线和捡货、发货区域的要求将对门店的布局规划产生新的要求。
第三，家乐福原有外租区的租赁逻辑是：家乐福带来流量，租户通过支付租金获取家乐福带来的流量红利，家乐福通过租金差获取收益。随着门店流量下降，这一逻辑将逐步失效。
以上仅为个人假设。如上述假设成立，苏宁-家乐福管理层可以基于门店所在商圈、门店客源和客流、门店租赁位置、租赁面积等因素进行整体梳理，将门店进行进行差异化改造：
> 多业态增量重构：此类门店较大，停车便利辐射范围较广，外租区较大，且具备改造潜力。针对此类门店，可减少大型超市业态经营面积;扩大招商面积并改变招商策略，增加轻餐饮、教育、娱乐等自带流量品类的租户招商；根据客源引进苏宁极物、苏宁易购、母婴和体育用品等苏宁自有线下场景;基于周边客源分析引进新的品类和产品;根据“家乐福到家”的需求对门店布局进行改造；
> 品类和到家业务重构：主体客群呈年轻化且存在到家业务需求，根据客源引入苏宁多业态门店，基于周边客源分析引进新的品类和产品;根据“家乐福到家”的需求对门店布局进行改造；
> 到店业务重构：周边客群以到店顾客为主，受层高、门店所处楼层等条件限制，门店不具备到家业务改造条件。针对此类门店则重点放在提升门店商品体验和店内体验，不做重大改造。
> 策略性放弃：部分门店可能在评估后进行策略性放弃。
未来业务如何定位
根据近年来历次的零售业并购后整合先例来看，家乐福作为一个零售品牌退出中国零售舞台可能只是一个时间问题。
沿着苏宁的战略思路，我们可以设想苏宁对家乐福的收购的目的是在“多业态智慧零售体系”框架下扩充线下人群、扩充食品杂货和生鲜品类、扩充高频生活场景中的重要的一环。
苏宁多业态智慧零售体系的未来将是“苏宁易购APP”、“苏宁易购广场”、“苏宁易购(电器)”、“苏宁极物”、“苏鲜生”、“苏宁红孩子”编制的一个立体网络。
这个立体网络是面对中国广大城市和农村的 “新兴消费者”的。
这个立体网络是满足多种场景的。
而“家乐福”三个字可能无法包容在这个构思里了。
延伸阅读：
（文/联商特约专栏作者张新宇，本文仅代表作者观点，不代表联商立场）
- 该帖于 2020/5/7 10:56:00 被修改过