图/联商图库
联商专栏：日本业内人士柳平孝说，零售业是纵横无尽的，不要泄气、轻言决断。
到5月份，疫情阴影下的零售行业，有的企业萎靡不振，有的企业强力抵御，活力不减，何以如此？本文以日本三越伊势丹HD为例，从一个角度提供一点分析。
是3月份的疫情拖累年度亏损吗？
5月11日，三越伊势丹HD公布上年度截止3月份的决算，销售额为1万1190亿日元，同比减少6.5％，预计为1万1900亿日元，净利润为赤字110亿日元，同期为盈余134亿日元，利润预计为140亿日元，是日本国内2019年度唯一亏损的大型百货企业。
从表面统计数据看，2019年4-12月当季业绩是扭亏为盈的，但是进入2020年的1-3月，受新冠病毒疫情影响，3月份部分店铺暂时停业，被迫考虑由此产生的特别损失。多数零售企业在总结分析问题时，往往到此为止，不肯深究。
实际上，从3月2日起，三越伊势丹东京都内6家店适当缩短营业时间，到4月8日暂停店铺停业。3月份的速报数据显示，三越伊势丹同比减少39.8％、高岛屋减少36.2％、大丸松坂屋百货减少40.9％。也就是说，利润大幅减少的原因不能都归因于3月份的疫情。
从主营业务结构看，问题就不这样简单了。三越伊势丹HD主营收入主要是百货业务，占比90％多，而东京都内三大主力店销售额占比为83％。
与此相比，J.先锋零售（大丸集团）旗下的大丸松坂屋百货在东京都内业绩占比为19％，高岛屋占比为29％，当东京市场受到突发事件，比如疫情影响全面暂停的时候，三越伊势丹的主力收益来源直接被切断，损失最大。
三越伊势丹的决策失误
其一、忽略经营资源培育。日本国内百货店销售额在5.9万亿日元左右，三越伊势丹百货大约占五分之一，其位于东京的三大主力店功不可没。并且，在中心城市之外的其它地方，三越伊势丹也有多家店铺，但是集团决策者为了经营数字好看，近几年持续关闭不景气或者亏损的店铺，惠比寿店于2019年3月刚装修，2021年2月就要关闭。在
管理团队中不断招募退休者，实质上是大幅度减员，这种不顾及地方市场培养，不肯引入新的技术和经营资源，一味偏重中心城市主力店的经营策略，在公司内部也有反对意见，行业口碑不佳。
其二、招商采购业务阻碍。三越伊势丹HD旗下的租赁业态业绩比重比较小，租赁业务利润占总体营业利润比例为27％左右。相比而言，大丸集团这一比例是44％，高岛屋是39％，单一的业务结构，导致三越伊势丹HD总体利润在这三大百货企业中最少。
在日本百货店行业有一句话：百货业的原点在采购。经营布局策划和商品采购及销售为主题的传统百货店，招商采购部门掌握着企业命脉，对于销售额及企业利润影响太大，销售停滞，招商采购前后无法兼顾，假如业务利益纠葛较多，甚至决策者也要看业务团队的脸色。而租赁业务利润相对平稳，即使受疫情影响，租赁业务向商户减免一部分费用，还是可以支撑企业低水平运营。
与三越伊势丹始终以传统百货店业务为中心不同，大丸集团2013年前就明确打出“脱百货”的旗号，压缩或取消传统百货业务，推动商户租赁业务。高岛屋也是以从事购物中心开发的子公司东神开发为中心，稳步推进租赁业务。2018年开业的日本桥高岛屋S.C.很有特色。
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三越伊势丹尝试新一轮调结构、放权限
凡事都有变数。或许看到了过去的失误，或许受到疫情冲击，三越伊势丹HD在2020年2月宣布新的体制和组织架构，尝试新一轮变革。
从4月1日开始，原属三大主力店之一的三越银座店降为一般区域店，集团主力店只保留新宿伊势丹店和日本桥三越总店。这个变化的意义在于继续加强两个主力店，刺激银座三越店的活力，使其组织更精简、决策更快捷。
一位熟悉三越伊势丹的服装品牌人士分析道，目前是采取部分放权，一方面，让服装业绩超过1000亿日元的两个主力店继续保持总部集中控制，集中投资经营资源，另一方面，对于游客免税消费依赖更大的银座三越店，适度放权，将总部主管的采购和营销策划（促销）等权限下放给银座三越店。
这个措施带有很强的试验味道，如果执行效果不错，能很好地发挥门店自己作用的话，就会扩大放权范围，普及到两大主力店以外的其它区域店铺，允许区域店铺根据地域商圈情况，相对独立运营。
客观地看，给银座三越店适当放权，是开启了新一轮外商离店销售、加快数字化技术应用、真正实施“一店一策”为主导的战略转型。比如说，5月7日上午10点伊势丹在线网购重新开放。前期开放的是食品、化妆品MEECO。新推出的SKU是正常业务的50％，但是这是一个很好的契机。
大家知道，日本百货店在长期的会员服务运营中，建立起一套温馨的离店外商拜访销售体系，称作是“外商制度”。三越伊势丹HD的杉江俊彦社长分析说，希望将数字技术与此相结合，开展技术“无缝衔接服务”，与此同步，在2021年3月之前要将网上经营的商品数增加3倍约20万种，将不同类型手机应用程序整合为一个，以便快速确认商店推荐的商品和文化营销活动等信息。
您或许觉得这些东西在中国零售行业已经不新鲜了。不过，由于国体家规不同，对于日本百货业同行能不能走通这条路，还要看消费者手机个人信息会不会毫无顾忌地敞开为企业所用，数字化应用对于三越伊势丹等百货店而言，难度还是不小的。
三点启示
其一、建立务实的思想方法
三越伊势丹的案例告诉我们，疫情应激状态下，不要说大话，放空炮，思想觉悟再高，没有实施方法也是瞎扯。要建立三种务实的思想方法。一是“业务启动”，不能等待别人给你力量、措施、方法，要打破常规做法，激发多元活力。二是“稳定状态”，积极协调各种资源，发挥社会公关能力，寻求社会支持。三是“寻求新生”，依靠团队各种要素的力量，各显神通，创新经营产品，调整事业平台。
其二、抓紧主要品类结构调整
调整思路在哪里？以日本服装业为例，日本服装市场规模约9万亿日元，其中一半被前10的大企业占据，剩下50％被2万家中小微企业划分。这2万家中小微企业，平均年营业额从10亿日元到100亿日元左右，每个月每家公司需要3000万到3亿日元的现金流，与百货店合作的服装企业，有很多是这些中小微企业，他们的网络销售比率只有10％左右，按照疫情迁延，如果到8、9月份还不能回归常态，估计有一半将会消失。
从积极的方面看，百货店合作的服装品牌依靠网购会造成大量积压，秋冬季采购也会压缩。转机在于：目前市场上没有秋冬季时尚趋势提案，积压的自然化的风格服装可能搭上秋冬季消费需求。
百货店的决策者必须组织专业小组，对于不同主力品类进行这样深度预期分析，排出不同品类风险预期，寻找替代品，抓紧调整主力经营产品。
其三、化解疫情风险时空预期
任何风险都应该有承受容量、时间预期。疫情风险常态的说法，对于自由消费行为，形成一个心理阴影，对于很多消费者甚至是一种恐惧，这是消费行为难以回归常态的核心原因。它会直接影响发放购物卡券、甚至是发放消费救济金的效果。如何化解疫情恐惧心态？
一是在时间上做文章。不同时段、开放不同的品类的经营产品。缩小产品对应的消费行为，提高消费行为转化率。
二是在目标上做文章。根据不同群体的需求特点，比如不同职业、不同年龄、不同活动偏好的消费者，设计不同的产品，点对点提供经营服务，尽量避开群体之间的交叉接触机会。
三是在空间上做文章。利用露天广场，适度开放杂货市集，是一个很好的解决途径。在同一个广场空间，利用不同时段，可以推出不同品类的主打商品。
（文/联商高级顾问团成员潘玉明，本文仅代表作者观点，不代表联商立场 ）
- 该帖于 2020/5/14 17:14:00 被修改过