强势来袭
对欧洲食品零售商而言，以LIDL、ALDI为代表的硬折扣店模式的激烈竞争已经构成竞争格局的一部分。然而在北美，硬折扣店仍然处于市场边缘，并且增长缓慢。但目前形势表明，他们随时准备采取进一步行动。
本文详细分析来自硬折扣店的挑战。解释硬折扣店模式如何运作，回顾欧洲市场因此发生了什么变化。然后列举了北美食品零售商可以采取的市场策略，从而帮助他们尽快适应由于行业新入者搅局所带来的市场变化。
硬折扣店以往战绩辉煌
硬折扣经济是一种非常强大的经营模式。运作高效能够确保低毛利率转化为高利润率。下列图1显示了硬折扣店与其它形式杂货店的资产损益情况。
▲ 图1：低成本竞争对手的成本优势
TRADITIONAL SUPERMARKET：传统超市
TRADITIONAL HYPERMARKET：传统大卖场
LOW-COST HYPERMARKET：低成本大卖场
DISCOUNTER：折扣店
Sales ：销售比率
Cost of goods sold and shrink：商品销货成本扣减
Gross margin：毛利率
Store labor cost：门店人工成本
Central costs ：其它运营成本
EBITA1：earnings before interest, taxes, and amortization
扣除利息、税收和折旧前的盈利
注：过去十年，Aldi 和Lidl 在全球总共新开7，000家门店
一旦硬折扣店进入市场，他们就会开启良性循环：以不可思议的低价吸引顾客;销售量和客流量猛增，同时运营成本降低;获得足够的资本回报，针对顾客需求和资金扩张进行再投资。
硬折扣店模式已在国际市场成功复制，与市场既有领导者一起瓜分高度饱和的市场。它们凭借独特能力进入成熟市场，并从现有商家手中赢得客户。而且，正如我们稍后描述的那样，硬折扣店提供优质低价的自有品牌，吸引各个经济阶层的顾客，导致周边其它杂货商销量迅速下滑。
ALDI和LIDL已经学会了坚守成功法则的同时如何维持平衡。他们各自的增长模式略有不同：ALDI进展缓慢、步调一致;LIDL更具侵略性，风险更高。二者都拥有如何成功开店的行之有效的经营模式，反过来又促进了业绩进一步增长。
因为与食品生产商密切合作数十年，折扣店能够为顾客提供巨大的价值。产品如何生产，哪家可以生产，以及如何权衡等等，都在他们的掌控之中。进军多个国家、业务迅速发展之后，折扣店获得了与作为手工专家的区域制造商们的合作优势，例如地道的意大利面，他们可以在整个市场大量销售相应商品。
它们还具备规模效应：ALDI和Schwarz(施瓦茨)集团(LDIL的母公司)是全球杂货自有品牌头号和第二大卖家。这使得他们能够采取强硬手段控制成本，在保持商品优质的前提下将所有成本压到最低。
折扣店充分利用传统杂货商对复杂产品品类强烈依赖这一弊端。传统超市每种商品品类都给顾客提供广泛的选择：例如，仅仅在热饮区，就提供速溶咖啡、过滤咖啡、咖啡豆和咖啡胶囊等多种商品。销量较低的细分产品可能会带来少量销售额(和少量利润)，但同时将增加零售商的运营成本。
相比之下，硬折扣店每种品类只提供一个行业领先品牌，外加一个价格极低、利润超高的自有品牌。他们可能不会赢得那些想为定制咖啡机配备无咖啡因拿铁胶囊小众顾客的青睐，但将满足其他大多数咖啡消费者的需求，这些顾客购买主流品牌，并且被自有品牌的质量和价格所打动。
折扣店的自有品牌质量优良、包装美观、价值巨大。而传统杂货商为了避免顾客消费降级，特意采用入门价格自有品牌进行竞争。为了与门店内高利润商品区分开来，这些产品通常质量低劣、包装简陋、价差巨大，顾客很容易分辨。下列图2显示了折扣店自有品牌与英国传统超市自有品牌，在成本和质量方面的比较。
▲ 图2：自有品牌婴儿湿巾在价格和质量方面的比较
Supermarket own label：超市自有品牌
Supermarket budget own label：超市自有品牌预算
PRICE：价格
0.9p per wipe ：每张0.9便士
1.0p per wipe ：每张1.0便士
1.2p per wipe ：每张1.2 便士
AWARD COUNT：奖励计数
2nd:第2
3rd:第3
硬折扣店成功地吸引了来自各个收入阶层的顾客，从传统零售商那里赢得市场份额。低收入顾客自然会去ALDI购物，然而无独有偶，中产阶级也对ALDI价格极具诱惑、质量绝不打折的购物体验乐此不疲。
在英国，金融危机帮助ALDI和LIDL获得黄金时间。如今，人们欣然前往折扣店购物，家中橱柜堆满自有品牌。有证据表明，顾客愿意缩减食品开销、转而花费在生活中的小奢侈上，硬折扣店正好迎合了这一趋势。
竞争风险毋容置疑
注：未来十年，全球(主要在美国)预计将有1万家硬折扣门店开张。
北美的零售商并没有感受到硬折扣店的威胁已经眉睫，认为他们只占据了一小部分市场，并且补充道，“我们的顾客不会去他们那里购物。”同样的话题数年前在德国也被屡屡提及，如今德国40%以上的食品杂货市场已经被硬折扣店占据，英国超市也有着同样惨痛的经历：由于同样错误的假设，他们的市场份额遭受重大损失。
也许目前北美的威胁仍然很低。ALDI南方公司和ALDI北方公司旗下Trader Joe在美国的市场份额(全美总计1%)仍然很小，而LIDL门店大量涌入美国市场只有一到两年。但随着ALDI北方公司2014年底从Delhaize(德尔海兹)集团手中购买了宾夕法尼亚州的66家Bottom Dollar门店，这应该是向美国食品零售行业人士发出明确信号，表明ALDI正在为竞争升级做准备。
收购Bottom Dollar门店的交易与ALDI的一贯操作模式有所背离，ALDI原先只开设自营门店，并且拥有相应不动产。这表明，ALDI急于扩大势力——试图在LIDL大举进军美国之前，充分利用难得的窗口期。
注：首席执行官，美国$BN美国杂货商：“你只需要观察他们将门店开在哪里，就知道他们将凭借那里的密集人口结构而取胜。”
如果硬折扣店最终能够挖掘尚未开发的北美巨大市场潜力，必将严重扰乱零售市场。我们定期评估顾客对美国市场杂货商的看法，并利用这些结果预测哪些市场领域最容易受到硬折扣店的冲击(见图3)。
▲ 图3：利用顾客感知图表预测美国杂货店的抗冲击能力
OFFER:商品
VALUE：价值
Strong:强
Weak:弱
Fair trade line:公平贸易线
Potential risk of future disruption：未来受到冲击的潜在风险
Strongly positioned to resist market disruption1：抗市场冲击能力较强
Lower risk of being disrupted2：受冲击的风险较低
High risk of being disrupted3：受冲击的风险较高
Whole Foods;全食超市
Trader Joe’s：乔氏超市
Kroger：克罗格
Costco：好市多
Sam’s Club：山姆会员店
Albertsons：艾伯森超市
Safeway：西夫韦超市
Target：塔吉特超市
Walmart Supercenter：沃尔玛购物中心
顾客感知图 (CPM) 将顾客满意度提炼成基本而独立的两个方面：商品(顾客获得什么)/价值(顾客相应支出)。它表明了顾客如何评价每个市场参与者。CPM基于消费者统计学意义上的有效调查，涵盖美国、加拿大、德国、法国和英国数百家杂货商。此处显示的数据适用于特定的一对一市场。所有杂货店的数据都来自Oliver Wyman’s Retail相关统计。
过去十年，我们针对许多不同的零售市场采用这种分析方法，调查结论能够真实反映相关行业的财务表现。
1 商品与价值超出主流顾客预期的杂货商
2 这些杂货商的商品与价值相匹配，足以在硬折扣店进入和增长的早期阶段与之隔离
3 低于公平贸易线的杂货商在商品价值上与Aldi和Lidl相去甚远，而且缺乏强大的商品供应能力来阻止顾客流失。
借鉴欧洲同行，建设反制能力
硬折扣店模式屡次成为价格战的催化剂。除了诸如目前旨在留住优秀员工的工资策略等其他竞争压力，价格战是北美现存超市和卖场最不愿意面对的。为了抵御冲击，他们应该关注其他国家所发生的一切，并意识到无所作为绝非上策：德国杂货商首先面对硬折扣店的冲击，当时他们视而不见，结果损失惨重，再也没能恢复元气。英国也是如此，除了沃尔玛旗下的Asda超市，其他零售商都迟疑太久，纵容硬折扣店建立起强大的价格壁垒，以至于最终想要突破这些价格壁垒必须付出非常昂贵的代价。
但是有些杂货商已经成功地抵御了来自ALDI和LIDL的冲击(参见案例研究1和2)。北美杂货商可以从这些成功的零售商那里学到不少经验教训。我们相信，在ALDI和LIDL成长之前，他们可以采取如下行动来改变现状，从而最终获利：
降低成本(销售和管理、非转售商品、物流等方面)，并将利润用于改善顾客体验、降低价格，最大限度缩小与折扣店之间的商品价差。
垂直整合供应链，打造具有巨大价值且符合当地需求的自有品牌系列。
增强公司采购团队专业知识，为顾客提供在竞争中脱颖而出的折扣商品自有品牌;采购团队的技能应该远不止于从供应商目录中挑选产品或者投资打造一个高品质的鲜食柜台，在质量与经验方面折扣店都难以匹敌的超市某些特定经营领域，采购团队应该积极投身其中(参见我们新鲜出炉的报告：来自生鲜领域全球领导者们的教训)。
不要担心折扣店冲击现有的销售- 硬折扣店无论如何都会占据市场份额，因此最好使用硬折扣或软折扣方式与其进行相邻市场的竞争。
严格审查不动产组合投资，并适时作出调整。
结束语
随着硬折扣店陆续进军北美食品杂货市场，现有食品零售商必须制定自己的应对计划，以确保未来长期盈利。通过与基本产品制造商密切合作并简化门店运营流程，以优惠的价格销售精选品牌商品，以良好的质量供应包括新鲜农产品在内的其它商品，可以实现这一目标。
好消息是，采取这些措施就能帮助超市战胜任何形式的市场冲击，而不需要在战略上做出重大改变。但是，对于大家来说，现在需要——而且迫切需要——的是大幅提升对市场和利润的风险意识。硬折扣店将成为北美市场不可或缺的一分子;需要为更加激烈的竞争环境做好准备，眼下正是时候。
案例研究1
硬折扣店自有品牌折扣模式
Reitan 在挪威和丹麦运营软折扣店REMA 1000，专注于提供有限的商品品类和简单的购物体验(“1000”象征性地代表门店SKU数量 )。他们的口号大致可以翻译为“简单往往就是最好”，尽管对外观、装饰投资很少，但顾客仍然喜欢光顾他们的门店。
虽然价格与Aldi和Lidl相近甚至略高，但REMA 1000通过更好的购物体验、提供?kologi(奥科洛吉)系列自有品牌以及优质新鲜农产品，赢得了顾客的青睐。
为了提供这些极具吸引力的客户服务，他们专注于门店和整个供应链的成本控制。采取这些成功策略，使他们在丹麦的门店数量扩张到250家，同时在与折扣店的激烈竞争中能够维持盈利。
案例研究2
在优质低价的产品大战中获胜
Mercadona(梅尔卡多那)是西班牙最大的食品杂货零售商(占有35% 的市场份额)。它提供的自有品牌产品与国际大牌相比，即使不是更优，但足以旗鼓相当，并且长期坚持“天天低价”的沟通策略。这些优质产品的背后，是建立在合作、互信和稳定基础上的供需关系。
Mercadona (梅尔卡多那)门店在员工和顾客之间建立了某种近乎相互相崇拜的关系。员工工作非常细心，每年获得奖金;顾客体验到干净、整洁的购物环境。顾客还可以参加每周焦点问题讨论小组，确保相关需求得到满足。
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原文来源：oliverwyman.com；原文时间：2015年；原文作者：oliverwyman
（来源：联商专栏 自有品牌 编译：木易)
