出品/联商网
撰文/王迪慧
头图/联商图库
作为线下民生行业，超市行业成为了疫情期间受影响最小的行业之一。其中，已开通线上渠道的超市大卖场更是获得了额外的增长。联商网零售研究中心数据显示，已经布局全渠道的零售商们，疫情期间线上增长基本都有2倍以上。
疫情期间，智慧零售之于实体企业的意义和优势进一步从概念和理论之中落地。后疫情时代，传统商超的数字化转型也被推向新的高度。
然而，对于尚在谋求转型的传统商超而言，这场数字化之路虽势在必行，却道阻且艰：从何处入手，转型过程中的核心是什么，资源有限的情况下应该优先做哪些方面的投入……
面对这些问题，去年收购了家乐福中国，并迅速助其完成数字化改造的苏宁颇有发言权，因此，我们对苏宁科技集团常务副总裁荆伟进行了一次专访，与他聊了聊传统卖场数字化转型应该如何做。
三个阶段
老牌零售商家乐福是最早一批在中国开展业务的外资零售企业之一，主营大型综合超市业务，曾一度成为中国的零售之王。但随着线下零售业态受到互联网的冲击，加之成本高企的压力，常年亏损的家乐福中国开始走下坡路，最终于2019年6月被苏宁易购以48亿元人民币收入囊中。
但让人没有想到的是，刚刚融入苏宁不到半年，家乐福中国就于2019年四季度实现扭亏为盈。值得注意的是，这是家乐福中国7年来首次实现单季度盈利。
为何不到半年时间，家乐福中国便能复苏？这与苏宁在收购家乐福中国后立即助其数字化转型有着莫大关系。荆伟表示，截止到2019年12月底，在家乐福中国数字化转型中，苏宁主要基于门店做了三件事：会员体系的导入，门店初步数字化，以及商品体系的打通。
会员体系的导入：将苏宁的十年会员管理体系纳入到家乐福中国，是改造计划的第一步。与大多数传统超市、大卖场一样，改造前的家乐福中国使用的最传统的用户管理体系——积分、会员卡等，这使得线上、与线下成为完全割裂的两个部分。
在将苏宁的会员体系导入后，家乐福中国的门店与其线上B2C购买小程序，以及家乐福的O2O到家业务实现了融合。借此，家乐福中国原本的在店用户，转化为了全渠道用户。离店销售也成为在店销售的延伸，使得原有业务获得高效提升。
门店初步数字化：以往，家乐福门店就是使用传统的pos机，改造之后，基于线上线下同一套会员体系，苏宁在家乐福门店内新增了扫码购、自助收费机等，并与线上促销券实现打通。看似没有增加很多“黑科技”设备，但却将数字化运营纳入到家乐福体系内。让用户在门店里的转化得以进一步提升。
商品体系的打通：将家乐福中国的商品体系跟苏宁的商品体系打通，是苏宁改造家乐福中国做的第三件事。在商品体系打通的同时，家乐福旗舰店也在苏宁易购上线，把家乐福中国的仓、店与苏宁易购线上APP里面的用户需求直接打通，实现了其从近场、远中场到远场的三个不同场景的格局打开。
荆伟认为：“正是这三个部分的动作，使得家乐福中国在去年第四季度，也就是家乐福中国将80%的股份出售给苏宁之后的第一个季度就实现了止亏。”
做完以上三件事，家乐福中国实现了第一阶段的数字化布局，其转型的第二阶段完成于农历春节前，改造的重点是“到家业务“。在农历春节之前，家乐福中国将到家业务从原来的只面向饿了么、美团等第三方到家平台，导入到苏宁易购6.02亿在线用户的到家业务中进行整合，从而打造了新的远场，为家乐福中国线上、线下增加了一块增量。
同时，也正是得益于这次整合，家乐福中国才在疫情期间稳稳抓住了需求暴涨的机遇。
此后，借助后疫情时代消费升级的契机，在今年618之前，家乐福中国跟随苏宁内部大快消整合的战略步伐，完成了自身数字化转型的第三阶段——将家乐福中国的供应链以及商品优势，跟苏宁小店、苏宁到家服务以及苏宁线上快消体系的B2C业务，进行了深度的供应链与商品的整合。使得家乐福中国的供应链和商品能力在远场能够发挥更好的协同效应。
经过苏宁的数字化改造，家乐福在供应链、物流、会员、门店数字化等方面都有较大提升。
在今年618期间，家乐福中国用业绩证明了这三个阶段的数字化转型带来的价值。公开数据显示，6月18日，家乐福中国全渠道销售额同比增长185%，订单量同比增长75%。其中，到家服务订单同比增长245%、销售额同比增长330%。
四大核心
在加入苏宁之前，面对电商的崛起，家乐福中国也曾奋力一搏，但种种变化、举措却显得颇为“僵硬”。事实上，众多传统商超、大卖场意欲数字化转型时也经常会有这种无从下手、抓不着“重点”的茫然。
作为已经用成绩证明了自己的零售企业，融入苏宁后的家乐福中国尝试，无疑对传统商超数字化转型具有借鉴意义。结合家乐福中国过去一年的转型经验，荆伟认为，传统零售企业数字化转型有四大核心点：数字化商品，数字化运营，数字化场景，以及数字化服务。
数字化场景。以前，传统商超类企业对用户经营还停留在门店内，或者门店周边。现在要做的是将用户的经营拓展到全渠道场景。目前，场景分成近场、中场跟远场。近场主要是围绕门店以及门店周边三公里、五公里展开，中场是围绕城市展开，远场是围绕着我们全国性零售业态展开。通过全渠道场景的构建与融合，场景的重塑实现了对用户在不同场景下消费行为的整合。
数字化运营。零售运营的变化同样是商超企业数字化转型中的一大核心。最显著的变化，便是零售运营由传统的单纯依靠团队或是个人“经验”，转向借助数字化AI能力、大数据能力。
荆伟举了一个例子：“上个月我正好跟北京一家零售企业CEO交流，探讨疫情对于门店的影响，他告诉我，在疫情期间，他们部分门店的应对还算及时，但是大部分门店的应对不够及时。”而应对不够及时的结果，便是失去了原本可以得到的一部分销售增量。
对于很多全国性的连锁企业而言，在如今这样迭代迅速、机会稍纵即逝的时代，依靠一个城市经理、一个大区的经营者的经验进行决策，企业的经营风险也会随之变大，难以适应快速发展的要求。
苏宁的做法，是将优秀的经营团队经验，用数字化AI能力、大数据能力在平台上输出为模型，借助这个模型，将“人”从日常的烦琐事务中释放出来，从而专注于服务消费者、服务用户。
数字化商品。商品的变化分为两部分，一是采购模式变化重新定义商品的生产，即C2M的崛起；二是把智能化能力融入到供应链中，基于需求去做智能化的选品、智能化的商品库存策略。无论是在商品的制造、设计与需求层面打通，还是在供应链层面，一定要以智能化平台构建能力，融入消费者参与需求。
在荆伟看来，供应链智能化对于连锁零售型企业来讲，已经不是想不想做，而是如果不做，企业将无法发展。零售盈利的本质就是供应链效率的提升，如果一个零售企业的供应链效率不能提升，将难以盈利，也很难更好的服务消费者。
数字化服务。服务是零售行业的核心能力之一。过去对于服务的定义往往停留在“售后”层面，例如买到电器后能否及时送到、及时安装。但现在的服务更多的是融入到商家与消费者接触的每一个环节里面，所以诸如离店的社交营销也尤为重要，在此过程中，其实也包含着服务。
可以发现，企业在数字化转型中需要改造的地方涉及方方面面，但想让企业有限资源做到“面面俱到”显然不切实际。对此，荆伟的建议是零售企业应当在资源投入上做针对性的倾斜，聚焦于自己核心能力的打透。“不要每个地方都去撒资源，不如把资源集中在特定象限内，将一个点或几个能力点打透，在打透的这个基础上进一步构建自己的能力体系。这样的话，零售企业才能够把数字化跟运营有更好的结合。”
结语
如今，一些迫切谋求转型的零售企业，经常会犯一个错误：为了数字化而数字化，拼命搭建一个又一个平台，最终顾此失彼。要知道，在数字化转型的过程中，技术平台是工具，是手段，而不是目的。
企业在数字化转型过程中，都希望谋求自身弯道超车，而使得依靠企业自身单方面投入过重、过大，基础技术、基础设施、不应成为产业型业务企业的最核心竞争力。与行业共享共创、成熟经验的复用、嫁接、再发展，也是一条企业数字化转型的关键路径。
对此，苏宁的观点是愿意把实践过的、真正有效的平台，共享给与零售行业、尤其是中小微的零售企业，一起成长。
