主题：社区团购触发零售业新态 有店的怕没店的？

来源/零售顾事

撰文/联商网特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建

大资本蜂拥而至社区团购赛道要跑出线上线下（线上下单、线下提货）结合的最优模式，即营运成本最低，履约成本也低的最佳效率模式。由于社区团购未来对顾客的分等分级的精准化和商品提供的无限化，危及除便利店之外所有实体店的生存，零售业的新态势是，“有店的怕没店的”！

有店的为什么怕没店的？

怕就怕在过去是无形的电商从空中转移出实体店的生意，现在是在店门口拦截掠夺你的生意。

怕就怕在社区团购的最终目标，是要在生鲜食品和日用品方面用更高的性价比完胜山姆会员店和Costco，在其他商品方面全品类地挑战几乎是零售业的全业态，下定决心要把所有的商品重新做一遍。到那时，提货点可能是宴会厅、咖啡茶室，博物馆、博览会……

怕就怕在有店（包括新零售代表盒马鲜生）的发展社区团购时会伤了自己的线下门店。对有店的盒马来说做了社区团购伤了自己的门店还无关大局，它可以凭借资本、供给链、流量与算法资源在社区团购市场中赢得更大的机会，而对大多数的传统实体零售企业来说就是直接的伤害。

社区团购目前主战场长沙、武汉和南昌的超市实体店现状

目前在长沙、武汉和南昌这些社区团购的主战场，传统的超市尤其是大卖场受到社区团购的冲击非常大。中秋国庆长假后至今，呈现出客流量下降、销售额下降和毛利率下降的基本态势。

客流量下降最甚，达到了20%左右，有的更惨，达到了30%以上；销售额下降在10-20%；毛利率下降在8-12%。在三地传统超市里的销售状况还出现了两个特点：

1、客单价都是提高的，这说明消费者对购物时间宝贵的珍惜，客单价提高意味着消费者花在购物时间上的减少；

2、对线上拓展比较好的传统超市来说，受社区团购的影响相对于线上做的较弱的超市企业要小的多，可见传统超市企业拓展线上销售的重要性。

社区团购的三个优势

社区团购相较于传统的超市业务有三个方面的竞争优势：

1、用户侧拦截优势，社区团购更容易通过线上流量获得用户并且对顾客进行购物前置拦截。顾客在家使用微信小程序或者APP下单，第二天早上就可以到小区里或小区外的自提点提货，从而减少小区的居民到超市采购的频次。

一般情况下社区团购经营的商品在500-700支，以生鲜食品日用百货等品类的精选商品为主，能满足家庭一般情况下的日常所需，再加上当下的社区团购正处在万团大战的诸侯争霸初期，平台补贴下的同规格单品单价对比超市大卖场有明显优势。

2、供应链侧优势明显，体现在以下几个方面：

1） 电商平台企业拥有全国的商品渠道资源，在商品品项的丰富度较区域商超有数量级优势，可以集中选品，具有更多发现或者创造爆品的数据支持；

2） 重点集中在生鲜品类，生鲜农产品具有高度的分散性、多样性，地理纬度和季节因素影响明显，从基地到用户的闭环在目前还没有真正形成强有力的头部资源，电商平台企业入场会进一步调减中间级交易环节，价格更趋透明；

3） 城市间的干线运输网络已经实现规模化，运输优势明显；社区团购以省-市-小区为市场目标形成网格化配送网络（即省建中心仓、市建转运仓，两仓运作之后直接到了提货点），与根据用户订单式预估生产加工的运作模式相结合，供应链效率得到有效提升。

3、组织与财务效率提升的优势。此轮社区团购大战集中在生鲜为主的快消品类，所以在组织架构上以适应生鲜商品的基地采购，敏捷供应链特征来进行适配，以战区（省）为单位，省-市-小区，片区网格化发展，在财务上采用现金采购与T+1平台模式结账，是在传统商超财务模式上的一次效率革命。

社区团购对除了便利店之外所有的零售业态都具有强杀伤力

目前社区团购都采取第二天提货的方式，这说明社区团购的商品具有消费者计划性购买的特点。这个特点对便利店来说杀伤力会较小，因为便利店往往是即时性商品消费。我曾经提出过要激活便利店的前置仓功能，考虑的就是便利店的商品与社区团购的商品冲突小，但业态功能上便利店与社区团购可以融合运作。

但社区团购对其他的零售业态冲击就会很大，因为社区团购的商品是可以无限放大做到全品类的。当社区团购以生鲜食品为突破口建立起消费者的高度粘性时，社区团购的顾客就可以从主流的30-40岁的中年妇女发展到全年龄层顾客，此时，社区团购就可以分层分级对顾客展开精准性营销了。

商品就可以从生鲜食品发展到一般食品、日用品、时尚品……甚至奢侈品。这里说的绝不是危言耸听，不久我们就会看到！所以，任何的零售业态都要高度关注社区团购的发展，因为社区团购不仅仅是一种商业模式，更是一种零售业态，当大资本在后面推动时，整个零售业的格局都会发生变化。

社区团购为什么现在不进一线城市？

社区团购不是今年才发展起来的，在过去的几年里就已经有过高峰。但这次大资本纷纷进入这个赛道，选择的主战场都集中在中部城市，而没有选择一线城市，这是为什么呢？

细察社区团购的核心要素是两个，一个是团长，一个是供应链，这个团长要具有很大的社会活动能力和亲和力，还要有组织沟通能力，从中国革命发展的历程我们发现，中部地区的湖南湖北和江西的民众中有相当的一大部分人具有这种能力。

社区团购本质上是社会商业动员力和参与力，中部地区的民风使民众具有这种参与力。再加上中部地区在经济发展水平和消费水平与一线城市还有落差，低收入者和追求低价格的消费者甚众，这就为社区团购提供了很好的团长和市场受众条件。

我在与社区团购公司中的一些从业人员交流中得知这样一个信息，在一线城市中如果有30分钟到家服务的商业生鲜供应链系统，社区团购现在不会进入，为什么呢？

1、一线城市中在生鲜食品上的需求是即时性的30分钟送到家占比较大，说明中高端的消费层需求占了引领性的主导地位，这从盒马鲜生的上海、北京两大区域已经盈利的业绩中就能观察到；

2、一线城市中前期已经测试过许多社区团购项目，不成功的原因之一是社区团购的团长不好找，一线城市中的人不愿意为拿团长的10%的佣金而费心费力，有人还拍了“团长的一天”的纪实性视频，看过的人都会说太累了吧，干不了！

我已经看到了社区团购大资本的战略布局未来，他们是从二三线城市走向农村市场，再走从农村包围城市的路径，一定会进入一线城市的！这只是一个时间问题。

社区团购最后拼的还是供应链与综合管理能力

在过去的几年里，曾经高峰过的社区团购也出现过低潮，很重要的一个原因就是供应链上出了问题，主要表现在商品品质不高，商品供应持续性不强，约定的提货时间不能履约遵守，团长多点走穴稳定性差，团员客诉维护随意性强，模式还没走通时的资金链断裂等。

我早前说过，疫情留给线下实体超市一个遗产就是社区团购，但这个遗产线下的实体超市都没有能很好地承接。目前了解下来，疫情之后真正能把社区团购的这个业务做起来的可谓凤毛麟角。问题出在哪里呢？

1、线上线下一盘货，即把实体超市和社区团购当作同一个业态，使用同一个采购系统，这样就难免出现商品的重叠交叉，因为强调了社区团购商品要有更高的性价比，那就等于是线上打压了线下，没有形成线上增量的态势；

2、把社区团购只当作实体超市的一个替代DM广告促销计划商品的新营销方式，而没有在其他的方面下决心去做实质性的改变；

3、缺乏数据支持去发现和创造爆品，并可以做到可持续化；

4、绝大部分实体超市企业都没有在财务模式上采用现金采购与T+1、最多是T+2的平台模式结账，虽然不少超市企业已采取了实体店采购的现金方式，但这种方式只体现在线下的常规商品，而没有体现在线上的社区团购，在未来的竞争中会受到社区团购的三个冲击，即数据支持下的现金采购、大规模订单下的现金采购和引发狂购爆品的现金采购；

5、传统超市在做社区团购时没有进行企业组织架构的调整，还是在原有的企业框架下去推社区团购，还认为这是一种运用企业原有资源的一个优势，但是我要明白地告诉大家，团长、提货点、配送和采购体系的一部分资源可以共享，但必须是组织化变革中的资源共享，不是其他。

反观各大资本进入社区团购赛道，把它当作是一个新业态，新事业部，甚至是一个可以独立上市的新公司来看待的。比如盒马鲜生旗下的社区团购盒马优选就是一个独立的事业部，并会较快地从总部统一采购过渡到独立的专门别采购，在财务上遵循现金采购和T+1的平台结算模式。

再反观实体超市在发展社区团购业务上，即使在商品端上做了改变，在营销模式上做了变化，但在组织架构和财务模型的重构上没有能去做改变，而这两个改变从管理上说恰恰是需要作出的重大性必要改变。业务模式改变了，组织和财务模式不改变会直接影响到供应链效率。

实体零售商面对社区团购难道又要来一次“站队”吗？

还记得几年前实体零售商面对阿里腾讯的新零售发展高潮时有一个“站队”的情景吗？在中部地区一些大的区域零售商也感到在社区团购上难有实力与大资本去硬拼，但又要站队大资本心有不甘，这条路该怎么走真的需要细思量。

一些小的零售商特别是一些由中小零售商组织而成的联合采购组织萌发了借助大资本的平台来发展社区团购的设想。第一次“站队”主要发生在一些大的跨区域零售商，而这次情况有所不同，因为大资本的线下提货可以借助上百万家各种业态的小店完成，具有线下提货价值的规模化零售企业不是大企业而是便利店和区域集中的小企业。

大资本实现线下赋能的企业可能会首选跨区域的联合采购组织，比如九州兄弟联、蚂蚁商联、小爱社区拼团联盟这些区域跨度大、区域店铺布点密度大，但系统开发和迭代维护空间大、商品供应链较弱的联合组织。这只是我的一个猜想，会有第二次“站队”吗？静观之吧！

社区团购这场改变中国零售业格局的大戏已经拉开了帷幕，各位可以看，但对任何一个零售者来说，千万不能只是这台大戏舞台的看客。