谢老师评小超
中小超重点新闻导读-手机报-2019年6月号
温馨提示：
1、本文专为节省高管们的阅读时间而采编，属于高管内参文本。
2、重点新闻有详解，一般新闻只有点评。
3、前言：2019年的夏天来得特别晚，直到6月仍然凉爽，在这个凉凉夏日，家乐福凉了。
六月重点话题，非家乐福卖身苏宁莫属。我的老同事们，无论是仍在大润发物美永辉联华的，还是已经出走供应商咨询公司自己创业的，纷纷在朋友圈里回忆往昔感概今日。只要在大卖场圈子里混过的，不论是敌是友，多多少少都有家乐福记忆。
六月有价值的文章很多，不得已，只保留3个话题：
一、《家乐福凉了》4篇；
二、《乡镇版大润发吉麦隆的经营之道》3篇：过去、现在、将来；
三、《混改的苗头-国企超市再出发》3篇：首航、超市发、重庆商社。
共10篇，不能形成话题的单体文章，推迟到7月分享。首先我们聊聊：
课题一：家乐福为什么会凉（共4篇文章，1-2讨论为什么会凉，3-4讨论为什么苏宁要截胡永辉）
推荐理由：目光犀利，直指问题核心。
企业即人。没有王石的万科不是万科，没有哈雷的家乐福不是家乐福。
重点信息摘录：
1、2008年3月5日，哈雷家族对外宣布，家族成员已达成一致，决定终止与家乐福集团间的股东协议，家族将不再整体持股，家族成员可以自由处置股份。这意味着，大股东将重心不再放在零售业务上面，家乐福成为“弃子”一枚。
2、跨国公司的职业经理人一般任期为三年，多数会连任两期。这种任命制度使得职业经理人只对自己任期内的业绩负责，从而助长了“短视”战略的事实。其结果是，本届职业经理人会透支企业潜力而获得任期内财务指标的达成，而将后续的一系列麻烦留给下一任。
推荐理由：文章1讲得比较抽象，文章2的老万作为亲历者，最接近CEO的中国籍高管，声情并茂地佐证了，家乐福一任任总裁如何跳入绩效主义陷阱的。
另外，家乐福有收银员出身的施荣乐，永辉有防损员出身的李国。所以我看好永辉的发展。
因为从基层做到高层的员工，对企业的归属感不亚于创始人。相比高学历的职业经理人，更有使命感，而不局限于绩效主义。
想当年，刚进大润发，每一档黄明端都派所有人去家乐福市调，学习怎么做主题。
从遥遥领先到故步自封，到亦步亦趋，家乐福大陆区令每一个零售人感叹不已。不过，端午节我在台湾看到，家乐福台湾比家乐福大陆的服务、商品都要更好。所以还是那句老话：一切经营问题，都是人的问题。
重点信息摘录：
1、张近东：我想做中国的亚马逊+沃尔玛模式，O2O才是未来。
2、后来苏宁与阿里联姻（敌人变为朋友），与万达合作，与恒大互助，所有的牌一张张打出，一直到收购万达百货，乃至收购家乐福中国，都是张先生那盘很大的棋局中的招法。
（摘录这两段，引出下面两篇文章：苏宁为什么要截胡永辉。）
文章3：家乐福三问：为什么永辉犹豫了，而苏宁有决心接家乐福？为什么家乐福估值这么低？家乐福的短板是什么？
推荐理由：
永辉本来计划派第一集群总经理李国去接收家乐福。李国先是升为执行总裁，再升总裁后，改派前福建大区区总、江西大区创始人、核心合伙人官长彬组建接收团队。这时苏宁突然截胡，这剧本堪比好莱坞一流编剧啊！
重点信息摘录：
1、苏宁是捡到便宜了吗？
一、配套战略：基于流量的运营，苏宁在线上线下都展开了大幅布局。
二、整合能力：苏宁有线上业务基础，线上线下流量能互导。技术资源也能共享，对于家乐福的数字化、到家业务成本都能节省。
三、快速起量：生鲜快消是苏宁的一个布局重点，那么，就需要为此快速做大规模。（这个点我在下一篇文章还要重点谈。）
四、供应链：苏宁已经架构了一套仓配体系。冷链方面，苏宁在全国已经完成了46个冷链仓的建设，冷链仓储面积超过20万平方米，家乐福的门店都在覆盖范围内。
前置仓方面，苏宁短期目标计划开到1100个。苏宁小店突破了5000家。他们都能成为家乐福的“卫星仓”。可以一大带多小，建立网格密度。
推荐理由：
上一篇是干货，偏重从经营、财务角度谈收购，看到收购新闻的次日，我恰巧去参观了上海的“苏宁艺术馆”，震惊了我，促使我从人的心态，这个角度去考虑这笔交易。
这个苏宁艺术馆收藏有吴昌硕、文徵明、董其昌、八大山人、扬州八怪等名家字画，小长卷、长卷都有，以及其它文玩珠宝，全馆藏品价值数亿。
苏宁人的心气之高，远超出苦逼的、捡铜板的零售同行的想象！张近东对老万说要做中国的沃尔玛+亚马逊，绝对不是唆泡（南昌方言）。上网上街都上苏宁，天地通吃的确是张近东的心声！
另外，少东家张康阳买下了国际米兰，可谓是少年得志英姿勃发，但是苏宁小店开一家亏三十万，将来如何登基？
卜蜂莲花太子党与老臣党十年之战，导致物美差点吞并卜蜂莲花，前车之鉴啊。
苏宁在快消板块，迫切需要一场翻身仗。
重点信息摘录：
1、张康阳毕业于宾夕法尼亚大学沃顿商学院，是意大利国际米兰足球俱乐部的董事会主席。
2、持有南京云致享科技公司99%股份的大股东正是苏宁的少东家张康阳。
课题二：乡镇版大润发-吉麦隆的经营之道（共3篇文章。聊完了狗血剧情，我们回归现实，聊聊如何做好自己的生意）
文章1过去：江苏吉麦隆-乡镇量贩的品类管理之路：2018同店增长16.9%，零亏损店
推荐理由：董事长周新良采访录。
重点信息摘录：
1、周新良说，在无锡，吉麦隆卖脱掉包装的袜子比大润发还早。“要让顾客摸到手感，感觉到质地”。避免不了塑料袋包装的百货用品，吉麦隆也大都选择哑光的。
（谢老师插话：胖东来的男内裤和大部分针织品也是去袋的。如下图。）
2、周新良告诉《商业观察家》，下一年度他准备大幅扩大宠物食品、宠物用具等品类。“乡镇农村也在步入老龄化，吉麦隆要在街边宠物店做大前抓住机会。”
3、吉麦隆所有的门店设计，通层规定消费者进入生鲜区的第一眼要先看到活鱼。有上下层的卖场，则要下电梯第一眼就看到鱼缸。鱼是增氧游动的，水是流动的，顾客看到动感的陈列就会很愉悦，门店是新鲜的感觉，一看到就有想要购物的冲动。
文章2现在：吉麦隆的真·合伙人之路
推荐理由：独特的合伙人机制。
重点信息摘录：
1、从2012年开始，不少有眼光的单体超市纷纷希望与吉麦隆进行合作，开始时把超市门店转给吉麦隆经营，他们的投资转为股份，但从吉麦隆的合作中尝到了甜头，就直接投资合作开店。
合资门店，投资商出70%，吉麦隆管理公司出资30%，其中的30%股份又让给店长、督导、区总、总部部门经理以上经营团队。
2、公司实行一年分三次红利，分别在春节结束、端午节后、中秋节后分配，年度回报在15-30%。
有了吉麦隆这套成熟的合伙人机制，投资商队伍越来越大，目前已经有30多个专业投资者，职业经理人持股队伍扩大到110多人。
文章3将来：江苏吉麦隆董事长周新良：量贩大卖场剩下5年寿命，生杂百如何转型？（百货做好季节，生鲜做好时令，食品引进新品。）
推荐理由：生杂百如何转型？尤其是百货何去何从，全行业都在问。
吉麦隆现在在商品上的变化是：重视刚需、民生快消品，贴近民生——看消费者每天的餐桌需要什么，消费者每天的日常刚需商品是什么，这些就是吉麦隆现在非常重视的商品。
而把非刚需、非民生快消品，即原来所谓的高毛利日杂商品都剔除出去。三项针对性措施：
一、日杂商品做应季商品。
二、生鲜商品做时令。
三、食品做新品。
重点信息摘录：
1、吉麦隆日化用品货架大部分是与厂家深度合作或定制的自有商品。日杂品原来最多做到三十几个点的毛利，现在做食品、快消品(自有品牌)，也能做到40个点的毛利率。
日常促销做下来，也能保证每年35个点的毛利率。
2、吉麦隆现在的门店调改，要增加一倍的面积和投入，增加门店冷藏、冷冻设备，把原有的所谓高毛利日杂商品减少面积，不断增加低温短保商品、冷藏食品以及温度限制商品。
3、目前日杂百货类只能做到占比9%的销售，最高峰值时占13%。现在下降了4个百分点。
课题三：混改的苗头-国企超市再出发（共3篇文章，老玩家新发力，私企面临新的竞争）
课题研究原因：
起因是首航超市南昌王府井店开业，颠覆了我对国企的印象！稍一留心，发现北京首航、北京超市发、重庆商社的变革，尤其是背后透出的与中央新一轮混改政策相呼应的信号。
比起雷声大雨点小、有点水土不服的德国奥乐齐aldi、美国好市多costco，国企若焕发新春，才是真的狼来了。
因为虽然国企的人效低、管理层没动力的顽疾，但是舍得投资。在七八年前，杭州世纪联华的进口酒区，就用上了十几万的恒温酒柜；私企中，连财大气粗、爱做噱头的永辉咏悦会酒区，至今也没用。
下一家混改国企超市是谁？会是港股联华股份吗？
文章1-1：南昌王府井首航超市-【盛大开业】又见人山人海-人人从众……都是人 （这篇软广不用细看。开业那天中午12点我去市调，确实人山人海，听说直到次日还是有人挤不进去。）
文章1-2：王府井首航张志刚：社区生鲜超市的运营和选品
推荐理由：连国企都学会了品类管理和选品。
重点信息摘录：
1、“生鲜商品销售已占总销售的60%以上，远高于行业内30%平均水平。生鲜整体毛利在20%以上，高于16%的行业平均水平。”
这是一家成立于1995年，并深耕北京社区零售市场20多年的零售企业给出的答卷。
2、以“生鲜环绕+环绕生鲜”为品类逻辑，以“生鲜商品产地直采、生鲜商品加工、B2B、现代化物流配送和中央厨房”等为核心竞争力。
3、社区型门店是首航的核心，定位就是生鲜加强型社区食品超市。构成我们的定位有三大核心要素：社区超市、生鲜加强型以及食品。
4、对社区型门店做选品的时候，由大店到小店，如何做减法？如何在小店里体现家庭需求结构的定位？
从大店挑中店的商品，不是按销售排行榜，大包装的商品在大店好卖，在小店不一定好卖；而是按品类管理消费场景逻辑选品。
我经常说一个案例：比如矿泉水品类，3000平方米的门店，矿泉水的分类可能占三组货架。从规格上来说，矿泉水有300毫升、有500毫升、有1.5升还有5升。而换到500平方米或者更小的门店，如何做减法？
首先减掉1.5升，因为它既不是家庭需求，也不能满足便利性。如果还要精简，就只保留500毫升的和5升。500毫升满足便利需求，5升满足家庭需求，这便是从大店到小店的减品逻辑。
在这种逻辑下，构建一个功能相对齐全的，品类宽度足够（宽度代表功能性满足），但是深度较浅（深度代表选择性多样化）的门店。让顾客的选择多样性稍微差一点，但功能性满足强一点。
5、我们的定位依然要回归到社区，我们的客户不一定是用户，可能他要买回去带给家人吃，满足家庭需求。所以，我们大多数门店不设堂食区，我们设立堂食区其实等于休息区。我们认为，这是餐饮化和零售生意的一个边界。我们走得是中食的概念，形成的餐饮一定是能够方便快捷携带，满足家庭需求。
推荐理由：
新零售网红店开不下去了，被老国企接手改造，这比小象、盒马关几家店更加讽刺。
论品类管理，超市发李燕川和副总赵萌更是国企中的先行者，与哈里斯博士、张智强老师的品类管理咨询团队合作已久。
“混搭、品质、接地气”：正是盒马北京应该学的。
重点信息摘录：
1、容量上也朝着小包装方向发展，更加符合小家庭的需求。
2、放弃了原本的进口红酒区域和沙龙体验区，变为熟食主食区，现做的煎饼、凉皮、包子馒头，现包的饺子……满足家庭一日三餐的多种需求。
3、超市发最大限度地保留门店原有的货架、地面、冷柜、库房、办公室等设备，采用轻装修，重装饰的策略，搭配生活提案与场景营造，通过小道具、小贴士。
4、经营面积1200平米的超市发六里桥店拥有5600多个单品，其中生鲜日配占比超50%，日用百货产品不超过1/3，以基本款+优选单品为主。
5、品质生活与价格在这家店并不冲突。低于1元的包装叶菜，3.99元/斤的茄子、10.99元/斤的妃子笑荔枝，9.99元/盒的杨梅……在保证品质的基础上，超市发通过十年百万单品计划，通过深入产地直采，超市发已经实现了果蔬品质的进一步升级。
6、而在品质单品上，以黑珍珠樱桃为例，熟透了的黑珍珠果体紫黑，果肉软嫩爆汁，个头大，果肉厚，核小，糖度更是达到20+。另外，每一颗黑珍珠樱桃都必须进行套袋保护，既能阻隔农药残留和外界细菌感染，也能防止果蝇和鸟儿啄食破坏果面。这些纸袋直到门店包装上架前才会被丢掉。49.5元/斤的售价更是完胜电商平台188元3斤包邮的价格。
7、便民服务箱：
推荐理由：
混改的民企主力会是谁？苏宁消化家乐福需要很长时间，除了官商背景深厚的物美、胃口巨大的永辉，步步高的焦虑感其实最强。重返重庆对步步高很可能是个破冰之旅，对张文中的多点更是质的上升。
重点信息摘录：
1、重庆百货今日发布公告，控股股东重庆商社集团确认了商社集团混改以增资方式引入的 45%股权投资方为物美科技集团有限公司（以下简称“物美集团”）、10%股权投资方为步步高投资集团股份有限公司（以下简称“步步高集团”）。
老谢简介：
15个年头，漂泊4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。
之后数年转做营销教练，专门为中小区域超市建立营销部。
看千帆过尽，不忘初心，始终坚守在超市营销部，专心服务中小区域超市。
