谢老师聊小超2020年9月刊
中小超重点新闻导读-2020年9月手机报
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4、前言：
9月业内最热的话题，仍然是社区拼团。从去年的创业企业单打独斗，演化成了阿里京东美团ATM三巨头的新拼团大战。前两年的创业企业战，可以说是在摸索盈利模式的可行型，所以打法上，猫走猫道鼠有鼠道百花齐放。到今年一大半的小创业公司已经死掉了，经过合并的几个头部企业打法趋同。本来以为这个业态可以稳定一整子了，但三巨头的入场，将代理人战争立刻升级为世界大战。连规模小于ATM的零售巨头们也纷纷入局，可以说--不拼团非巨头。而且，这次花样少了，巨头直接拼烧钱。当然资金量到了这种规模以上，大家都不缺钱，最后还看谁的决心更狠。
那么，中小型实体超市要不要跟这波风潮？怎么跟？
今天介绍一个理智且可行的优秀案例：北京首航超市。
重点文章《首航拼团的增量打法：月均销售400万、SKU精简至16个、同质化商品低于25%》
重点摘录：
1、首航超市想明白了，“要做社区拼团，只能把它作为增量的营销手段来干，而不可能发展为独立业态。”
（谢老师按语：这是项目定位。拼团和直播都是，心不要太大，也不要以为这些新技术太复杂，从简单运用起步。
直播式拼团是非常有力的营销武器。控制投入费用、规划产出，用选品会PDCA四步法一点点做起来，收获自己应得的销售和毛利即可。）
2、聚焦则是指避免大而全策略，首航超市将每期拼团商品数控制在12至16个SKU之间，以此集中消费者关注度，提升下单概率；并且降低采购KPI压力，专注品质而非数量。
（谢老师按语：思路非常正确。但请注意，首航作为北京的老牌国企超市，采购的品类管理基本功就不错，还只敢选16个SKU。实际上，新手上路的超市，16个都多了，每位采购提报2个，选品会上PK掉一个，上一个就够了。作为新的销售方式，绝对贵精不贵多。）
3、其每周一、周四开常规大团，每周五开加工日配团，均采用次日提模式；另每周二开品牌团与预售团，执行周六提货制度；可以说在制度、商品、机制等方面差异化明显。
（谢老师按语：这点非常佩服刘意华董事长，没有人云亦云照搬爱客多模式。是天天开团还是特定日子开团？线上开团日与线下开档日，是同一天好还是错开好？周一周四开团的逻辑是什么？其实，取决于自己长期形成的营销模式和现在的配送能力，以及当地竞争情况。重在，是否自己思考了。）
4、首航超市认为不应将生鲜作为主要引流手段，并且避免拼团商品与门店商品重合率超过25%。这一方面避免吸引到“薅羊毛”式消费者，导致门店客流量受损；另一方面，采用差异化商品也能吸引传统商超此前覆盖不到的新增客群，并通过美妆、电器、3C数码等品类给消费者以新鲜感。
（谢老师按语：这点尤其重要！零售巨头的卖菜到家大战，比社区拼团还如火如荼，已经是核战级别。昨天我在自家楼道门口被美团地推拦住，下载注册美团买菜APP就送一盒鸡蛋，首单满40还立减15。线上卖生鲜这事，实体超市就不要掺和了，这趟浑水深得很。做自己能做好的事，卖有毛利的品类就好了。）
5、从拼团中消费高单价、大规格、差异化商品。
（谢老师按语：拼多多卖卫生纸，卖一次够你用一年。实体超市不能这么玩，但拼团必须这么玩。）
6、他们设置了销售额3.5%的奖励空间，其中2%、0.5%分别作为团长、团长助手商品提成，另0.5%给店长，作为其协调补助，余下0.5%给门店所有团队，鼓励其在拼团项目中协同平衡。
“公司不能因为觉得拼团给门店带来业绩增长了，会体现在工资收益中，就不给员工拼团鼓励。这会让一些基层员工认为，你只是给我加活了。”
（谢老师按语：3.5%这个魄力很大呀。这在我了解的企业中是最高额。这才是将增长红利与员工分享。这比一些表面的合伙人、内加盟实惠。）
7、我们一次拼团五粮液就卖了20几万销售，原来一年也只能卖一百二十多万。为什么呢？其实还是聚焦的问题，因为价格空间一直是有的，但你放在超市里，吸引不了那么多人，也就不敢把价格降下来。但拼团一发出去就是十几万触达量，适当让利也能有利可图。
（谢老师按语：其实聚焦就是品类管理法的核心，对于线上线下经营都适用，只是在细节上有不同。现在的超市，商品不是过少，而是过多，所以人人都有选择困难症。近些年兴起的微商、网红、拼团、直播种种风潮，除去负毛利因素，关键的成功因素之一就是每次展现在你眼前的商品只有几个甚至1个！这极大地帮助没时间闲逛的顾客解决了选择困难症。那些拿云逛街杀时间的顾客除外哈。
当面前有5节货架、几百款不同国家、产区、价格、葡萄品种的红酒，没有明显规律顺序地陈列在眼前时，我该买哪一款？算了，还是去买瓶二锅头吧。
但是，当我走到白酒货架前，发现竟然光是二锅头也有十几款不同包装、大小、价格的……
这时就需要品类管理加POP手册，给顾客消费指引，帮助顾客在30秒内做出选择。30秒内买到喜欢的东西，人会有小小的喜悦感；超过30秒，人的购买意愿就会大幅降低，对于冲动性的、非民生必需品最后有可能放弃购买。）
8、让利的背后，也是首航超市与供应商博弈的过程。由于要保障差异化商品，首航超市社区拼团的全新供应商在50%左右。这些供应商与首航超市无交情，且无大额采购量保底，因而谈判难度较大。
首航超市将解决办法分为短期、长期来做，其中短期是通过灵活采购、账期让利等方案与供应商合作。例如针对部分次日提商品，首航超市可以给予现金采购权益，而对于一些品牌团专场活动，首航超市也通过缩短账期，给予其他附加权益等方式与供应商合作。
（谢老师按语：低价从何而来，是零售最难的灵魂拷问。这里我不想大谈模式改革，这种改革有利有弊。这要一分为二来看，首先，微商、拼团企业的低价，确实是回归零售的原始阶段--甲方乙方较为平等的一手交钱一手交货，早期山姆沃尔顿就是这么起家的。那些微商、拼团企业也不是神仙，不然也拿不到低价。
但是，时至今日，账期已经是很多超市安身立命之所在了，非要退回原始阶段，好比自己革自己的命。尤其是在超市扩展期，微利的零售业，不靠账期，几乎没法快速拓店。在线上开了这个口子，线下的供应商不可能毫无意见。但业内这样做的超市确实是越来越多了，那么是等别人来拿自己的命，还是逐步自己革自己的命，是没有标准答案的，壮士断腕可是不容易的。）
延伸阅读《今天你团了吗？永辉电商小店长社群管家变身记》
相比永辉云创的众多业务创新，永辉曾经的电商小队业务较为踏实，正好与首航做个对比。
本月现场《胖东来9月最新陈列赏析》
东来有毒，模仿需谨慎。
胖东来已经超越同行太多，顾客信任度太高，很多做法他可以做，别人模仿就销不动。但是各个企业段位不同，有些招这个企业能学，有些招那个企业能学，所以要模仿的话，只能一个一个陈列分析。
总之，切勿全盘模仿胖东来。
按照中国外交部今年最喜欢用的话来说，就是：勿谓之言之不预?
谢老师简介：
15个年头，浪迹4家上市大卖场：大润发、物美、永辉、世纪联华。
之后转做营销教练数年，专门为区域超市建立营销部。
成全客户成就企业
一期一步成长为乐
2020笃定初心、砥砺前行
franke_wolff- 该帖于 2020/12/10 17:45:00 被修改过
