“商业世界，从不缺耀眼的流星，真稀罕长久的恒星。没有成功的企业，只有时代的企业。”这是商学院金科玉律的总结。
在国内，创业活过20年的企业只有1-3%，超过30年的更是凤毛麟角。
当年，联想创始人柳传志拜会通用电气（GE）传奇CEO杰克·韦尔奇，也是请教百年老店基业长青的秘诀。
结果柳传志话刚出口，韦尔奇就出人意料地回答：刚才已经给你了。那时，老柳才发现，寒暄时，对方给的不是名片，而是GE人手一张的企业价值观“手卡”。上面有“视变化为机遇，适应全球化”等指引。
而这一系列的指引，汇总出来就成了通用电气的价值观：“注重专业、顺应变革”，满是工业时代的“钢铁直男”风。
其实，这所谓的商业价值观，是商业运行的准绳，企业生存的基础。正是这些要素，支撑GE在韦尔奇时代走向辉煌，延续百年的生意。
但现在时移势易，互联网崛起，物质极大丰富，很多新兴公司“不讲武德”，只想在用户身上攫取利益，抛弃了这些正确的价值观，走得太远，忘记了为何而出发。
所以，苏宁集团董事长张近东在30周年的庆生会上一再强调：“聚焦零售，持续创业，顺应时代不断创新”。这与GE的价值观总结异曲同工。
可惜在更多其他公司，它们只是贴在墙上、挂在嘴边的标语。
于是，一大批团购应用忽起忽落，一大批P2P集体消亡、一大批共享单车一地鸡毛，一大批长租公寓惶恐异常……它们曾站在风口，漫无边际的烧钱，飞速成长，光芒四射；后来却跌落神坛，棋局未成，其势已衰。
反倒是苏宁这个老牌，在最近十年，既没有错过互联网、O2O，还创新了线上、线下融合，落地县乡的“零售云”店，从电器苏宁走向科技苏宁，活出了电影里说的“我的命，我自己操盘”。
的确，市场变了，渠道变了，客户的心智逻辑也变了，不用旧眼光看待新事物，就不会像同行一样上演“看不起、看不懂，赶不上”的悲剧。
同时，坚守该坚守的，放弃该放弃的，突破创新次元壁，不必王炸倾销，也能岁月静好。
这样下来，任何执拗都会成为过往，时间会证明对错，那些杀不死我们的，终将令我们更强大。
正如《数字化生存》里总结的：“预见未来最好的办法，就是把它创造出来。”
2009年，经历家电连锁大战后，苏宁拿下国内家电王座，将国美甩在身后。
张近东看见PC走入千家万户，互联网加速普及，他预计电商必定是大势所趋，因此组织人手要在网络世界攻城略地。
2010年，苏宁易购上线，凭借零售老牌的经验，利用家电拳头品类开拓市场，它迅速在电商市场站住脚跟。
但互联网压缩快进式的变化，各种速生速朽，仍超出大多数人的想象。终归，没有自己独特的战略，还是会成为别人战略的一部分。
不同于淘宝、京东从零起步，苏宁当时已有上千家线下大店，家电连锁仍处于黄金时代，如此巨大的传统零售要转型，就必须在“无人区”趟出自己的路。
于是，到2012年左右，对电商的探索完成。当时，零售行业线上、线下泾渭分明，相互对立，还有王健林、马云代表两方，针锋相对。
而张近东却相信，科技不仅是技术手段，更是战略手段，也是进化零售业的“转基因”。于是，他率先提出线上线下融合，称电商只是一种过渡，实体经济与互联网虚拟经济互为依托，齐头并进，才是O2O最本质的样子。
所以，苏宁一方面收购“红孩子”、“缤购”等B2C电商平台，拓展母婴、化妆品等非家电品类，延伸电商覆盖面；另一面，还推进南京Expo超级店等陆续开业，继续把线下安排得明明白白。
之后，线上线下同品同价，配送、安装同等服务也成为苏宁的创新标签。
到2013年，苏宁电器去掉“电器”二字，更名苏宁云商，定下“电商+店商+零售服务”的战略，开启线上线下融合的全新零售模式。
在这样的过程中，外界各种非议和嘲笑不断，但张近东坚持“被误解是创新者的宿命”，坚决顶住压力。
直到2年后，互联网巨头纷纷下场做线下（如盒马），线下巨头上杆子追做电商（如腾百万的万达电商，大润发的飞牛网），大家终于意识到线上线下融合是零售业正道的光，只可惜时间窗口已过，众多后来者难自救，也难自强。
在那段时间，诺基亚、柯达固守陈旧、迷信的常识，自以为是朋克，却被新技术天克；一群传统零售玩家觉醒太晚，临事而畏福变祸，天予不取倒霉多。
而苏宁却借着互联网，完成了从电器卖家向科技平台的初步转型，就像战略家杜黑说的：“胜利，对那些能预见战争特性变化的人微笑，而不是对那些等待变化才去适应的人。”
从此，它用动态的视角拥抱科技的变化，自然不慌不苦，前途能卜。
数字经济时代，技术不断推陈出新。去年还被追捧的商业模式，今年就会被市场打翻；一年前的商业大腕，一年后就可能成为笑柄。在这个时代，没有绝对权威，没有标准答案，即便是大厂，也必须摸着石头过河。
因此，张近东强调：“一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在变局中迷失方向，遭遇大溃败。”
2017年国庆期间，苏宁高管连续开了几天的封闭会议，经过这场头脑风暴“马拉松”，张近东确定了苏宁未来发展的新战略。
12月，张近东正式对外宣布了封闭会议上制定的决策：苏宁要开启智慧零售战略，坚持聚焦零售与新技术的结合，大规模反哺线下。
当时，智能手机换代潮接近尾声，市场大变：1、大众更换手机的周期从原来的12个月，变成平均超24个月。2、手机品牌的补贴、运营商的补贴都越来越少。
结果，红利越来越少，格局僧多粥少。大量的县乡手机店都走在关门大吉的边缘，资源丰富的当地老板也成了热锅上的蚂蚁。
而苏宁新建的“零售云”部门，正好为他们提供了“互联网+”的新门路。
一方面，在零售云的系统下，县乡小老板只用少量样机做门面，借互联网共享苏宁上百个品类，小店也能销售平台上的爆款，结果，固定成本没有增加，种类更多，提高坪效，毛利率达15个点以上，销售额提升2倍+。
另一方面，县乡小店还对接苏宁40个大区，300多家分公司，它们与40多个大型仓库的距离不超过150公里，对应人才指导，货品物流都能跟上，大大减少了进货的资金占款。IT系统共享、物流给力，也解决他们信息化程度低、物流成本高的难题。
与小米、京东县乡店相比，既不用大量资金去配货，也不至于被仅1-2%的销售返点打发，零售云店服务半径延长了10公里。库存周转增6倍，复购率提高1倍。同时，资金循环从4次/年提升到20多次/年。
用北京香河牛老板和浙江金华王老板的说法：协同造CP（伴侣），共振出成绩。
的确，数字经济下，企业看上去都是依赖互联网、新技术来发展的，但背后的战略、资源和执行方向却决定了不同的高度和成绩。
而在今年4、5月，新冠好转，复工复产，大量线上工作、学习需求爆发。
零售云培训县乡老板上直播，帮他们做当地的李佳琦、薇娅，大卖平板、电脑、打印机，同时以社群笼络用户，进入夏天，又大卖冰箱、空调。很多小老板就此成为当地的带货王，变作海信等大品牌的座上宾，活出了自己的理想主义。
这样下来，创立3年，苏宁零售云门店就超过7000家，覆盖全国6000多个乡镇，累计服务2亿人次。
如今，30年创业，苏宁已经是服务数亿用户的国民企业。下一个10年，它聚焦零售，做专做实的同时，也要承担社会责任，回报社会，“先做对，再做好”。
不像社区团购那样抢菜贩生意，而是像零售云那样扶持中小实体商家，那才是苏宁该有的“重剑无锋，大巧不工”。
正如投资天才杰西·利弗莫尔在100年前总结的：只有追求的目标恰如其分，那一切才会朝你走来，回报你的正确性。
下一个十年已经拉开帷幕，苏宁能否再次预见科技未来，引领数字时代？咱们拭目以待。
