出品/联商专栏
撰文/马岗
最近，南极电商遇上了烦恼，被某媒体指出财报造假，股价腰斩一半，市值较高峰期跌去百亿之多。
另一个遇上烦恼是当年门店遍布全国的女装品牌拉夏贝尔，公司从百亿市值下跌到8亿元不到，更面临着退市和股权拍卖的风险。
两个烦恼的人，遇到一块，也许更烦恼了，也许会相约大醉一场，也许会负负得正，不烦恼了。
有个段子，一个恨嫁的有房单身女青年，遇到一个刚好持币买房的单身男青年，俩人结合，房子没少，钱也没少，还多了一个家庭，这多么应景。
两个烦恼的企业，如果凑到一块，又会出现什么可能?
缺女装IP的南极电商，遇上缺少品牌授权经验的拉夏贝尔，有没有可能产生更多化学反应?
不妨假想一下南极电商和拉夏贝尔联手的可能。
南极电商的烦恼
南极电商被质疑，主要有两个原因。其一，媒体看不懂或不看好，认为南极电商空手套白狼和质量不可控。其二，认为南极卖吊牌遇到天花板。
南极电商的模式，本质是品牌授权。只是南极取了一个NGTT南极共同体，很多人就被搞的蒙圈了。南极拥有品牌IP，这个品牌IP可以授权让工厂生产，也可以授权让线上和线下的门店来销售(主要是电商的加盟店模式)，凡是要用南极的品牌IP，就要付授权费用。别人为什么乐意用南极的品牌呢?很简单，贴了南极的牌，能卖更多的钱。
当然，为了更好的赚钱，南极除了拥有IP还不够，他需要通过各种方式来持续提升IP的知名度，也就是做品牌营销。如果让一个小店商家，在电视媒体做广告，或者在抖音、头条等平台做广告，显然不具备操作性，而南极电商提升了品牌IP的知名度以后，把这个知名度分摊到吊牌，让这个商品可以卖到更高的价格。
同样，为了持续的赚钱，把吊牌卖给谁，同样重要，要卖掉，同样要形成复购，不然一次性卖完了，客户形成了库存积压，无力进货，就无法再次购买。所以，为了持续的卖吊牌，南极电商需要借助数据分析，还帮助客户开发市场，还要控制质量，让消费者买的放心，合作伙伴才能持续的进货，南极才能持续赚钱。
如何获得更多增长空间，这正是南极电商的烦恼。而南极电商选择扩大SKU的品类，从内衣扩展到家纺，再扩展到家庭用品，以及正在谋划的酒类、保健品类、宠物用品等等。
拉夏贝尔的痛苦
拉夏贝尔这家企业，志向远大，以成为中国版的ZARA为目标。为了实现这一目标，其上市之后，学习ZARA的SPA模式，重资产的开设了大量直营门店，同时又收购电商公司和海外资产。扩张过快导致资本吃紧，同时库存大量积压，引发雪崩，大量关店以减少资金投入，同时又加剧了库存积压，而收购的资产还需要持续输入资金，最终这家企业三年亏损，离退市只有一步之遥。
尽管换了N任总经理，仍然无法拯救这家业绩不振的企业。
或许，管理层们在反思商业滑铁卢之因，庞大的库存成为重要原因。库存是销售利润之源，也是亏损之因，被库存压的无法喘息时，想到的办法往往是如何不要库存来赚钱，南极电商模式就是答案。
联手的可能性猜想
做品牌授权，似乎是一门不错的生意。
南极电商早期的竞争对手几乎都在做品牌授权，恒源祥、俞兆林、猫人等等，但是，他们的规模远不及南极电商。比他们更大牌的还有百事运动装，这是大名鼎鼎的百事可乐的品牌授权，但市场一直不买单，授权这门生意不简单。
南极电商成功背后，是长期对授权模式的总结与优化，这也包括供应商和销售伙伴对模式的认同形成的正向回馈，这些能力显然做做传统零售的拉夏贝尔不具备，也无法在短期内快速获得。
与其自己摸索，何不与南极电商合作?
南极电商的品类布局上，主要集中在内衣、家纺、男装、母婴方面，以上类目占其总GMV的70%左右，女装显然并不是南极的优势类目。换句话说，南极电商想做女装市场，还差一个更好的IP。拉夏贝尔及旗下的多个品牌正能弥补南极电商的品类优势，同时还能扩展南极的品类空间，另外其现有的供应商和销售伙伴的重合度也蛮高，这正是二者合作的基础所在。
