长期以来超市的经营模式是以商品为中心的一套经营体系。支撑这套以商品为中心经营模式的方法工具是品类管理。
所谓以商品为中心就是企业经营的主体要素是商品。品类管理提供了一套经营好商品的方法工具。
品类管理的核心要义就是针对超市门店的商圈实际，确定不同的品类策略，针对门店商圈特征确定不同的品类定义。把商品按照策略和定义划分为重点品类、目标性品类、常规性品类、一般性品类、季节性品类等不同的品类属性，并采取相应的价格手段、陈列手段、促销手段等。
衡量品类管理做的是否到位的主要标准是商品集中度。一般的指标是20：80或30：70。也就是30%的品类（商品）创造了企业70%的业绩。符合这一标准，就基本可以说明企业的品类管理做的比较到位，反之则表明企业的品类管理存在问题。
品类管理是在特殊的经营环境下所采取的一种经营方法。品类管理背后的经营逻辑是通过商品、通过采取不同的品类策略去影响目标顾客。
这种特殊的环境就是企业在无法更有效的经营顾客的情况下，把商品、品类成为了影响顾客的主要手段。
品类管理的最终落脚点是针对目标顾客，产生有效影响，直至达成顾客购买。但是，影响顾客的主要手段是借助商品、品类手段。
对超市来讲，当前市场发生的三大变化带来了深刻的经营环境变化：
一是消费市场的分层化变化，考验企业如何能把握住高端价值顾客的能力。这几年中国消费市场发生了非常显著的分层化变化。最近看到第三只眼看零售报道的华润万家进一步将客群依照可支配收入、地域等因素划分为了六档：分别是人均可支配收入大于等于43201元为一档，32401-43200元之间为二档、24301-32400元间为三档、16201-24300元间为四档、8101-16200元间为五档，小于等于8100元为六档。
收入的差距导致不同消费群体之间其需求理念、消费方式发生了很大变化。如何把握住中高消费群体成为当前做好超市经营的关键。
二是商品市场的极大丰富，对打造企业的品类优势带来新的挑战。这几年消费品市场有两大显著变化：新品类越来越多、新品牌越来越多，整体商品市场呈现出显著的极大丰富特征。
商品的极大丰富对超市打造品类优势带来了严重挑战。品类之间、品牌之间形成较强的替代性，企业难以依靠品类管理打造“独有”的商品优势、品类优势。
三是零售形式的极大丰富，挑战传统靠商品影响顾客的传统零售模式。这几年，零售店越来越多，特别是对超市行业来讲，各种的生鲜店、专业店越来越多。电商、拼团、直播等各种的线上零售形式也在快速创新发展。各种的零售店、新零售形式都在分流超市企业的客流。
在这样的市场环境下，如果超市企业继续“固守”靠商品、靠品类管理影响顾客的传统经营模式会面临非常大的客流挑战。这几年，包括大卖场在内的超市企业客流的持续下滑已经充分显示这一问题。
面对新的环境变化，超市企业当前经营的关键是顾客的“争夺”，特别是面对分层化的消费市场变化对高端价值顾客的“争夺”。
面对这样的市场环境变化，还是只靠商品优势、靠品类管理去争夺顾客是不够的了。需要在商品管理、品类管理之上要有更有效的争夺顾客的新的经营体系支持。
现有超市的品类管理体系是学习以沃尔玛为代表的外资超市企业的一套模式。这几年，我们看到包括沃尔玛在内的外资超市企业在中国的经营面临较大的下行压力。也在说明，还是主要依靠品类管理的经营模式需要变革了，需要结合当前的市场环境，创新新的经营模式。
必须要明确：超市企业经营的核心是顾客。商品是经营顾客的一种主要手段。在一定的市场环境下，以商品经营为中心，通过商品、品类管理去影响顾客是一种有效的经营模式。但是，在新的市场环境下，面对新问题，需要变革新的经营模式。
品类管理主要是靠打造合理的品类结构支撑企业的经营。但是从企业经营的核心来讲，最终一定需要打造合理的用户结构才能支撑企业更健康的发展。
品类管理关注的是品类结构，忽略的是企业的顾客结构。在当前的市场环境下，面对已经出现的问题，企业必须要打造合理的顾客结构，支撑企业更好地发展。20：80法则是经营的基本法则。企业最终需要依靠这一法则，形成合理的顾客结构。也就是20%的价值顾客为企业创造80%的业绩。
由以商品经营、品类管理为中心，向以经营顾客为中心打造合理的顾客结构的经营模式转换是企业经营理念的深刻变革。但这是针对当前的市场新环境企业必须要做出的变革。
在商品经营、品类管理时期，经营追求的目标是商品价值最大化。在以经营顾客为中心的时期，经营追求的目标是顾客价值最大化。企业需要打造好合理的顾客结构，特别是能够把握住对企业特别重要的重点价值顾客，采取一些有效的经营手段，实现顾客价值最大化。
（完）
