主题：数字化向管理层渗透越来越难，怎么办？

出品/联商专栏

撰文/联商高级顾问团成员潘玉明

与数字化技术本身加速发展的趋势形成鲜明对比的是，在企业应用层面的推进相对停滞，在作为营销工具，提高接触效率分析方面得到一定应用之后，在向管理层、决策层的思想和机制渗透的过程越来越难，如同足球临门一脚，踢到门柱上。

1 三种体现形式

大约自2016年开始，零售业的数字化全面启动，至今呼声一致，但是层次分明：

显端：数字化可以提高顾客和商品在服务营销过程中的接触转化效率，对此企业上下都容易认同，且较快地接纳采取实施行动，在管理者相对陌生的潜在客户端挖掘价值，可以直接提高管理业绩，不需要管理层做出很大的改变，因此第三方数字化企业推广相对容易。

衡端：数字化可以优化管理流程、优化管理政策和管理效率，对此大部分管理者认同解决问题的逻辑，但是关键部门的管理者不愿意吸收纳入，因为要改变管理架构关系，也就意味着改变权益关系，他们在平衡决策者和执行者之间、在平衡自身权益和企业权益之间，陷入沉思，第三方数字化企业在这方面花费的推广精力可能也是非常大的。阻力，主要出现在这个阶段。

隐端：数字化可以洞察潜在市场，前瞻管理预期，再造决策机制，将企业资源量化配置，赋予决策者更科学的决策机制和指挥工具，对此，少数企业权益和个人的社会人格一体化的决策者，容易看懂，容易采纳，多数企业的管理及决策层集体陷入静默和沉思，隐含的深层次的阻力，不是一般的技术逻辑可以说服的。

2 原因在哪里？

上述现象，是不是中国独有？不是。

2020年12月底，日本经济产业省基于信息化推进机构(IPA)在2020年10月对约500家企业所做的数字化推进动态调查，发表了《DX报告2》中认为，全体样本中有90%以上没有真正着手数字化项目，少数企业处于中级发展水平。报告强调，病毒疫情导致社会大众的固定生活观念在加速变化，这是通过数字化变革企业文化的最后机会，连这样的机会都轻易错过的话，企业必将落入数字趋势竞争失败者行列。

原因是多方面的，拣选三个尝试分解：

甲、惯性与惰性，长期习惯形成的流程执行尚可，不愿意改变现状。在相对熟练的企业运营体系中，下功夫引入全新的技术工具和平台，而且前景无法确定预估，对于那些学习能力差，技术及逻辑思维能力有限的人，对于那些凭经验和感知层面知识管理企业的人，数字化技术如同20前在企业推行全面质量管理、全面绩效管理工具一样，心态上难以接受，日常运营无力对译沉淀为升级版管理工具，只是在表面上应付几年，到2010年几乎没人再议论这个话题，诸多优秀的管理工具和管理思想，被无情抛弃在档案柜、废纸堆，有的企业公开废弃这套管理思想工具。数字化技术在顾客接触端活跃，在一定程度上是利用了顾客信息的大撒把，当触及到经营产品组合以后，也就是“物”的数字化的时候，在一些企业管理层级中的命运，可能不会比全面质量管理工具的命运好到哪里去。

乙、隐蔽权益，决策交易过程不愿或者无法通过数字化显现公开。企业运营中，管理决策层有很多自己的权益切割公式，在很大程度上解释了落后机制得到呵护的症结。此外，还有很多外部因素参与，这些因素既然可以参与经营过程，就一定能够改变市场经营逻辑，使企业的正常经营节奏发生变化、转调，不管这些因素是来自家族、还是资本平台还是同盟圈子，甚至是主导权力方，都带有获利的本性，或多或少会改变企业获利机制和份额，改变企业的形态。数字化形成的平台、机制，如何与这种隐蔽的机制合作兼容？兼容，意味着失去特性；不兼容，意味着自我淘汰。

丙、心不在焉，管理或决策者乐趣或兴奋点不在主体经营业务。公开资料显示，早期的无印良品的老板喜欢艺人、艺术，以友情管理为乐。这属于个人癖好。还有很多人是受到指派、或者权宜之计，以经营业务之外的权益驱动，现身企业管理及决策者，他们精于事务、疏于经营，无意于经营专业本体，于数字化，相当于升级版游戏玩具，避而远之。

3  好的样板怎么做？

日本有个功能类户外服装品牌沃克曼（WORKMAN），基于专业化作业功能需求，超前预期产品开发，创新不同时段客群的产品组合展示，深耕细作，数年来业绩持续增长。疫情期间，其业绩不降反升。企业负责人土屋哲雄在公开论坛说：在当今市场，不具备亚马逊的对策能力的零售商，等于没有营销策略。如果在网络销售中无法与亚马逊等一线企业对话，那么还是早点停业比较好。尖锐指出企业决策者的懒惰、狡诈，将对企业形成致命的伤害。

土屋说，他们今后将有所为、有所不为，继续做好200万忠诚顾客价值维护，扩大功能作业顾客群体、产品创新设计开发、店铺价值多面呈现三个要点。具体说来，就是要废止宅配快递，专门开发实体店的价值，利用网络点击下单、店铺预约领取的模式，努力将线上客流引导到线下，尽量不损失线下客流价值。

至于说到应对亚马逊的营销策略，主要是指“三不输”：

一是“价格不输”，通过自有品牌的功能产品创新，持续超前设计，按照今后5年同类企业难以跟上的节奏趋势，设计功能类产品，挖掘原料成本空间，保证低价供给。同时，减少一半信息系统的维护人员，浮动的成本用于产品开发。

二是“运费不输”，坚持做好最后一公里的服务维护，在全渠道营销的平台上，选择优势资源，将顾客请到店里取货，不用考虑配送费，节省掉亚马逊的短程配送成本，将店铺库存管理进一步智能化，做好升级版本的店仓一体化。

三是“促销不输”，不安排大规模让利促销，委托工作人员、员工的粉丝作为传递信息大使，让他们自由发送产品信息。不断细分客群，2020年10月在横浜开设女子专门店。在店铺商品政策展开方面，由总部基于数字化预测，升级商品周转模式，集中配送商品，改变由店铺提出需求，总部配货的传统模式。

土屋坚持说，只要持续做到产品创新开发，自带流量，坚持这“三不输”，我坚信不会输给亚马逊。

4  两点启示

之一、作为数字化企业要谨记：不能单纯鼓吹数字化，数字化要和企业内在的标准化管理结合。优化职能管理要素，提高标准化机制水平，进而充实数字化系统内涵，从顾客接触段向管理决策层逐级递进。通过阶段成果，让用户的管理层逐渐吸收，选择那些有效的要素，变成自己的管理语言，才能够真正提高管理效率，体现数字化价值。

之二、作为数字化应用者要谨记：企业职能权益机制不变，数字化走不远，也用不久。在战略上，决策者没有长远数字化升级规划，力图兼得多重职业人格价值，骨子里不想改变自己的既得权益，不想基于经营本体重塑效率性团队，就不可能清理现有渠道产品弊端，创新服务产品价值，也就不可能赢得未来的市场，一旦代表性人物被替代，企业将很快回归原型。就像日本政府的报告所说，不抓住机会深层次大幅度变革，只能等待淘汰。