主题：对话乐刻运动夏东：规模边界，是模式价值和组织能力的集中体现

在健身行业快速发展的同时，行业乱象接踵而至。因为行业门槛相对低，规则不完善，导致行业鱼龙混杂。健身房收完会员费倒闭、逃跑消息频传，健身教练专业性和职业道德屡受质疑，严重影响整个行业的声誉。除此之外，整个行业没有一个完成全国布局的，拿得出手的大公司，也常常为其他行业所诟病。

另外，虽然行业发展速度快，但是与动辄几千上万家门店的其他行业相比，中国的健身行业规模总体上比较小。相关数据显示，在传统的健身俱乐部中销售排名第一的一兆韦德只有130多家店，而门店数量最多的金吉岛也只有400来家门店。

因此不少行业人士对健身行业的边界心存疑惑，中国能不能出现一家健身房数量超过1000家企业，健身行业能不能通过健身房来完成全国布局？

乐刻运动或许能给行业带来新的想法。

今年1月，乐刻运动完成新一轮融资。截止目前乐刻运动拥有超过600万注册用户，超过9000位签约教练，平均每家门店日活为200至300人次。

在门店布局上，乐刻运动累计门店数超过600家。按照乐刻运动的计划，2021年年底预计能拓展至1000家门店，完成全国布局。

值得注意的是，中国的健身行业从来没有出现过一家有1000家门店的企业，而乐刻今年1000家目标如果顺利完成，将会是中国健身行业的一个里程碑事件，也是模式价值和组织能力的集中体现。

近日，《壹览商业》独家专访了乐刻运动联合创始人&联席CEO夏东，他说乐刻正致力于改变健身行业的底层逻辑及教练职业化等问题，同时我们也聊了健身行业的规模边界。

下面是专访夏东的原文，经《壹览商业》编辑：

一，关于行业

壹览商业：很多人认为这个行业被做坏掉了，你怎么看?

夏东：中国大型传统的俱乐部，绝大部分同行的创业的初心是非常好的，但是受限于商业逻辑发展速度不快，没有大公司。

壹览商业：什么逻辑？

夏东：中国的健身行业，很多在赚“用户不来”的钱。我们去年年底进了一个新城市，当地的传统俱乐部年卡3000块，五年卡4500。

壹览商业：这不是一个很常见的定价么？

夏东：对，很常见。但是它的底层逻辑就是，你（用户）如果去，他一定亏，你（用户）不去，他这个逻辑才能成立。因为，不可能说第一年的成本3000块能搞定，后面四年的成本1500就能搞定。

壹览商业：这跟美容美发行业的办卡类似？

夏东:美容美发这个行业，我没有详细的去研究过。

但健身跟美容美发还有一个差别。健身这个事情一定程度上反人性，本来就容易让用户不来变得加剧，如果还以现金流为核心来设计让用户不来的商业逻辑，那有可能会比美容美发更难。

传统健身行业问题的根源都出在这里。然而几乎没有哪一个行业能够靠赚用户不来的钱，靠不做用户价值是能够真正实现可持续发展、形成稳定的盈利模式。

壹览商业：那乐刻是怎么做的？

夏东:我们有两个基础商业逻辑：一个是做90%人的生意，第二个是赚用户来的钱。

壹览商业：怎么讲？

夏东：主要是进行商业模式的重构，我们重新定义了中国的小型健身房模式。

在成本上，通过轻资产的小型健身房模式将健身房单店面积控制在300平米左右，尽可能将场地的坪效最大化，投入成本最小化。在价格上，收费由传统动辄几千的年卡费改成为129元/月起；在时间上，采用24小时营业方式；教练无推销，增加用户的自由度等等，同时，我们花了6年持续在数字化上做投入，用技术实现业务的在线化和运营数据化。

二，关于教练

壹览商业：健身行业，教练很重要。

夏东：对，教练是健身房最重要的内容。

壹览商业：你们的教练都来自于哪里？

夏东：我们现在主要教练大部分还是市面上招募。

壹览商业：那你们招聘教练的时候对学历有要求吗？

夏东：我们需要教练有专业的资格证书。另外，还有面试，体能测试等等，看成绩。

壹览商业：实际上，教练也面临很多问题。

夏东：对。赚用户来的钱，只是解决了健身行业发展的第一层的问题，教练的职业化也是产业所面临的非常突出的问题。

壹览商业：教练职业化怎么讲？

夏东：目前我国在健身教练的资格上没有统一标准，教练上岗后没有成体系的培训制度帮助教练持续成长。由于市场需求大，现有的教练培训类似于速成班出身很多，近一半的健身教练从业年限不到两年，专业程度很受质疑。另外，现在教练普遍职业寿命也很短。

壹览商业：现在的教练平均职业寿命是多少？

夏东：我们没有去调查过，这个数据就就不太清楚。但是有个数据，2019年全国30岁以下的健身教练占到了88%，年龄25岁以下教练占比44.7%，30岁以上的教练只占到了不到12%。

壹览商业：所以，除了从社会招募，你们还做什么？

夏东：在教练方面，我们做的最大的一件事情是，2020年1月份提出“教练新十年”计划，核心就是提升教练的职业化程度。

我们给他们设计了培训师线-高收入线-课程研发线-健身网红线-运营管理线-门店合伙人线，六个职业方向来提升教练的收入，延长教练的职业生命周期。

同时，我们做了健身学院，从0到1培养教练。

壹览商业：就是你们会自己做一套自己的标准？

夏东：对，健身学院是培训部门。另外，我们会强化自研课的体系，就是相当于做底层的教练标准，做课程，产品。

还会成立一个研发中心，这个研发中心就去研究中国的私教的的标准。虽然私教实际上真正要标准化还是非常难，但是通过这些方面的努力，我们是能够不断地把教练的平均水平往上推的。平均水平上来了，用户是会受益的。

壹览商业：效果怎么样

夏东：这得慢慢看，整个行业的教练的稳定性有没有增加，一两年之后，两三年之后，行业是会有体会的，目前可能没法量化。

职业生涯的延长，职业归属感的增加，职业体面感的增加其实本质上是解决大家一个心态更长期的问题。心态长期他自己就会进步。

再加上我们的整个工具的体系，评价的体系，培训的体系，组织架构，管理的体系，加上我们的自有课标准。花3~5年的时间，能够使得整个行业的教练职业化程度大幅提高。是不是真正能做到标准化，我觉得这个事情可能还要等大家一起来努力。

壹览商业：那乐刻的教练跟传统健身房教练的收入这个组成有什么不一样吗
夏东：第一我们的分成模式有差别。在传统俱乐部他们可能只能拿到课时费的30%，但在我们这，最高我们可能会分到70%，但新的教练可能会稍微少一点。

第二，我们还是让他更多的时间在做服务，而不是像传统俱乐部更多的时间在做推销，在做销售，这个内心的这个自由度是有很大差别的。

三，关于线上健身

壹览商业：你对这种线上的健身有什么看法

夏东：线上健身，在家的运动场景我认为是成立的。

壹览商业：那你们现在线上健身做了些什么？

夏东：第一，做直播课。我们坚持做了一年的直播课，每天都会有4~8节不等的直播课，卖线上的直播月卡，直播年卡，单价也很低。

第二个，我们做线上的训练营。就是一个老师在远程指导7~8个学生，或者10~12个学生。

这两个产品的效果其实都还不错，也为我们沉淀了大量的线上内容。

壹览商业：挑战是什么？

夏东：在家运动场景的核心问题是用户价值和商业价值如何闭环。在家里健身一定有用户价值，它很便捷。

但是获客成本跟用户愿意付出的这个成本之间是什么关系？这个事情我觉得还需要持续探索。

壹览商业：很多人去花199去店乐刻里面去健身，我们不能把他们转到线上吗？

夏东：这里有几个问题。

第一，线上很难有店里的健身的还原度。这个还原度不仅仅是教练服务啊，还有现场氛围。因为健身是一个需要被激励的东西，坚持健身的核心是激励，边上跑步的人就是对我的激励。

第二个还是要解决获客成本跟用户愿愿意付多少费的问题，大家都还在探索。Keep我觉得也做了很多积极的探索，但我个人感觉，到今天也还没完全形成闭环。

壹览商业：那你们还在探索么？

夏东：肯定会探索。我们确实有一些计划，我们暂时还没有对外讲，但我认为这个事情它是一个长周期的事情。

四、关于数字化

壹览商业：数字化很火，乐刻也在做，你认为健身行业数字化应该做什么？

夏东：我们还是捋逻辑，数字化就是走向智能商业。曾鸣教授在讲智能商业的时候说，智能商业解决的核心问题是精准和效率的问题。

健身这个行业，我觉得更加是如此。因为每一个用户可能都有不同的运动方案，每一个用户真正适合他的教练其实是因人而异，每个阶段也是因人而异的，被不同的东西激励。

如果在这个方面能做到精准同时又有效率，那养成健身习惯，爱上运动的用户会更多。

壹览商业：那行业做的怎么样？

夏东：我觉得还有很远的路要走。但是真正的论数字化程度，我认为，我们在行业里肯定是最好的。

壹览商业：为什么？

夏东：首先我的业务全是在线化，其次我的运营全是数字化，当然到具体到精准匹配我们还有差距。

五、关于门店和边界

壹览商业：现在我们全国有多少家店？

夏东：全国现在大概六百多家门店，我们准备今年新开400家店，这样就能达到1000家店。

壹览商业：你前面这么多年才600家，到今年就想开400家，你们的人才跟得上么？

夏东：我只能说，我觉得我已经准备好了百分之七八十，那剩下的百分之二三十要在运动当中去解决，干部都是打出来的。

壹览商业：600家店和1000家店管理逻辑也是不一样的，我们好准备了么？

夏东：我们做好准备了。2019年，2020年我们开店的成功率接近100%。

我们的供应链能力，营建能力，城市端能力，都在随着快速的发展不断的在提升。我觉得我们的商业逻辑非常清晰，整个运营的体系化已经完全有了。

壹览商业：为什么我们突然这么执着于1000店这个目标？

夏东：1000家店，在别的行业不算多，麦当劳全球4万家，星巴克全球3万家，中国的华住也有6000多家门店，服装企业几千家门店的也非常多。

但是在中国的健身行业从来没有出现过一家有1000家门店的企业。

当然，具体是1000家还是900家，还是1100家，这个不重要。我们就是要把整个行业单个企业的规模推高到1000这样一个规模。

壹览商业：是为了向行业证明什么？

夏东：不需要向行业证明什么，1000家是第一个里程碑，代表着乐刻完成全国化布局，也证明乐刻有平台化发展的能力和持续向行业输出模式的底层能力。

但1000家不是乐刻的规模边界，而规模边界是企业模式价值和组织能力的集中体现。企业创造价值主要有两种路径，创新和规模化，创新之后，规模化就是最核心的任务，不能持续规模化，创新的价值就会大打折扣。

壹览商业：你觉得乐刻的模式跑通了吗？

夏东：我觉得非常明确，其实我们2018年，2019年就全部跑通了。

虽然去年年初疫情我们有两到三个月没有营收，但是二季度开始，除了北京跟武汉，我们的门店就恢复到了2019年同期水平，三季度开始整个门店恢复到去年的水平。整个2020年新开了200家店，行业里有这样发展能力的可以说寥寥无几，这就证明了我们的模式和组织能力比大部分同行都要好。

2020年乐刻开店数量是2019年开店数量的两倍，合伙人门店平均回本周期为24个月，开店的成功率接近100%。

壹览商业：那你们接下来的拓店方向是？

夏东：乐刻的核心是要把自己变成一个产业中台，因此接下来我们会以合伙人门店和存量改造为主。

壹览商业：你们觉得你们开店的极限在哪里？

夏东：1000家代表行业进入新的阶段，乐刻还可以继续往前走。

其实，对于乐刻来讲，过去也好，现在也好，我们的想法就是努力的去探索企业的规模边界，没有规模，没有价值。我们做的一切都是为了在规模上能够不断的去往前延伸，但是效率又不下降，用户体验不下降的企业。

壹览商业：所以这是你们最近一次融资的目的吗？

夏东：其实不是，我们自己资金储备非常好。

对于创业公司，持续融资就是一个重点工作，跟缺不缺钱，不一定有非常直接的关系。融资的目的是不断地增加企业的资金储备，让企业能够去做更多的事情，能够把想象力扩的更大，能够应对竞争的升级。

壹览商业：那你认为，未来健身行业应该是乐刻模式？

夏东：未来的模式，我觉得我们不能够下定义。并不是说乐刻300平方的小店就是唯一的模式，我不这样认为。

但是健身行业无论你用什么模式去创新，底层逻辑一定是要赚用户来的钱。