来源/零售顾事
撰文/联商特约专栏作者、上海连锁经营研究所所长顾国建
本期导读
林小海坚决地说：“大润发一定要从商家经营向商品经营转变!”
大卖场的商业模式一定要变革，但也一定要有正确的路径
扁平式全域性发展的零售公司要选择重点区域密集发展了
每一次商业的变革都是降维打击，业态必须要做升级
先前与大家说过，我在今年的正月十三陪同盒马鲜生创始人侯毅去了许昌胖东来，后来又去了一次洛阳大张，去的目的是为盒马在郑州的新店寻求与当地的领先型零售商进行供应链上的合作。
东来与国贤都表达了对盒马河南新店的积极支持，从中我看到中国零售业的新气象，新老零售都真正地开始抱团取暖，同时也看到了跨区域零售商的发展正在走一条与区域零售商的合作之路，而这条新路率先由新零售引领，其中的思考就值得大家寻味了。
上周我陪同大润发新任董事长林小海一行20多人再一次考察学习了洛阳大张的门店、配送中心和加工中心，在与林小海的交流中，他的这段话给我留下了深刻的印象，即，大润发要：
求生欲 活下来 创未来！
可以这样说，在目前中国的传统零售业中，林小海对传统零售业尤其是大卖场面临的困境，转型艰难的认识是最为深刻的，格局也是大的。林小海反复对我强调，大润发的人具有极强的求生欲望，他们深知，只有活下来，才有再创未来的可能。
林小海坚决地说：“大润发一定要从商家经营向商品经营转变！”
在与林小海的交流中，他提到的几点值得大家思考：
大卖场的商业模式一定要变革，但也一定要有正确的路径
林小海认为，大卖场商业模式中的收费导向、长账期和退货制度是一定要改变的，对这一点业内的同行也是认同的。现在要进行改变，由于其惯性的巨大，既得利益群体势力的强大，难度很大。大润发的变革路径是按品类来分步推进的，即从生鲜开始，食品、日杂、针纺、百货，把大品牌快消品类放在了最后，这个路径的设计是智慧的。
在去年9月以来的传统零售业客流量和销售额一路下滑的大背景下，许多商超企业在无力扭转颓势的情况下，加大攫取供应商利益的收费导向机制，而这种食利性的机制也在加速从大卖场业态向其他业态的传导，在便利店业态中也已经十分的盛行。
区域领先的零售商是最早摒弃收费导向机制的，怪不得盒马创始人侯毅在看了胖东来和大张之后会说：“中国零售业的未来是区域零售商！”今年一季度上市公司业绩季报已出炉，大部分上市的零售公司业绩都不理想，这与这些公司的经营模式老旧化直接相关。
扁平式全域性发展的零售公司现在要重点区域密集发展了
中国大部分头部零售商都是采取了扁平式的全区域的发展战略。林小海认为，这种战略如果没有遇到很强的区域零售商还过得去，但如果区域零售商很强，跨区域的头部零售商就会很累，因为在门店数、供应链的基础方面都不如区域零售商，如生鲜面点、豆制品、熟食品工厂等。
在中国，实行扁平式跨区域发展的头部零售商都进入过或接近过1000亿销售的规模，但一直没有公司能够稳定或不断地一路向上迈向一万亿的公司的规模。1000亿这个怪圈一直在中国零售业的头上徘徊，背后的原因反映的是整个零售业的能力和水平。检讨全域式发展战略的得失显得十分的必要，检讨中国零售业综合的能力和管控水平更是十分必要。
林小海甚至还建议，区域领先零售商向大城市进行更大跨度跳跃式的发展，需要谨慎了。
大润发的大卖场的业态转型不是简单的业态转型，而是在业态创新和发展战略上作出改变，主要表现在：
1、继续加大线上销售，追求的是线上要盈利。所以，不搞30分钟极速达，而认为1小时达就够。成本可控，线上占比力争达到40%，以此来弥补线下门店客流量可以预见的持续下降，把大润发的门店向配销中心和社区中心发展。
2、在门店优势集中的区域建生鲜加工中心、中央厨房等，做实供应链基础。
3、发展中润发超市(营业面积3000平米左右)，选择高流量的购物中心，商品全面升级，以50公里的配送半径依赖大润发门店的配送力量，从而形成区域集中的门店网络，在一个个集中的市场里形成优势，进而将区域的集中优势加总为全域的优势。
每一次商业的变革都是降维打击，业态要做升级
林小海认为，每一次商业的变革都是降维打击，大卖场(Hypermarket)这个业态一定要转型。我很认同这一观点，目前所有的零售创新业态都是在分割大卖场的市场份额，业态的转型已经是不可逆转了，对这一点中国零售业不能再犹豫、再抱有侥幸，早转型早主动。
大润发业态转型的方向是中润发(即精品或高端超市，相比较大润发现有的商品结构来说)、小润发(社区生鲜店)。林小海也认为，中润发已经跑通模式，小润发还在继续测试模式。
回到商业的原点——业态，商业业态就是以某一顾客群为目标的商店的经营形态。对每一个创新业态来讲最重要的前提是确定目标顾客群，业态的原点和本质是区分出和服务好细分出来的目标顾客。
今天，大润发已经进入了林小海时代，他对我反复强调：“大润发已经不是外资企业了，而是内资企业了，因为阿里巴巴已经绝对控股，占到了78%的股份。”他的话是希望同行和社会各界把大润发当作国内的企业来认同，这种期待是应该得到尊重的。
林小海也对我表示，大润发将会对国内的同行更开放，包括管理经验和教训共享、商品资源共享，合作可以是商品和管理，也可以是资金，甚至资本。林小海这番话，是否意味着阿里巴巴商业文化的变化，从平台的“统吃”文化，向平台的“赋能”文化转变呢？如果是，这是件大好事。
应大张新任总裁李海林(也是江苏长申国际和连云港家得福公司的董事长)竭力要求，林小海对传统实体零售商提了两点想法：第一，实体零售商要懂得多地的平房建设和一地的高楼建设是完全两种不同的结构，要懂得坚守的是什么；第二，一定要拥抱互联网，不是因为阿里巴巴和腾讯，而是时代的要求。精彩，蕴意深远。
