主题：国美的新零售求变

来源/蛇眼财经

随着数字经济的发展，营销数字化渐成常态，零售业也向全渠道运营的新零售阶段演进，我国的零售企业也面临着更大的机遇和挑战。

从1987年北京的小门店，到2004年香港的上市集团，再到净利润持续巨额亏损，深耕零售行业多年的国美，虽然早已不复往日荣光，但也没有在自身业绩下滑和外界行业变动中就此消亡，伴随着其创始人黄光裕的归来，国美的转型求变再次提速。

线上更名求变

以往，国美的线上电商平台在业内竞争力极大，但因其对线上平台不够重视和APP、小程序等线上渠道的迅速兴起，国美网上零售商城的活跃度日渐降低，线上电商的优势也逐渐减弱。现今，淘宝、京东、苏宁易购等电商零售企业强势崛起，国美要寻求新发展，就必须要从数字化转型上迈开脚步。

手机APP作为当前最常见且最受欢迎的信息交互渠道，也是国美线上发展的首选。今年年初，国美APP宣布更名“真快乐”，将定位正式转向娱乐化的社交电商平台，升级强化“快乐直播”、“视频导购”、“一店一页”等版块功能，打造以用户为导向的娱乐化交互环境，通过“娱乐卖、娱乐买、分享乐”的玩法吸引Z世代群体。

公开数据显示，国美“真快乐”APP一季度GMV同比增长近4倍，618大促期间全网DAU同比增长189.11%，用户粘性和复购率也有所提升，娱乐化、社交化转型初见成效。

此外，行至“家·生活”战略第二阶段，国美推出了“打扮家”APP突击家装市场，转型家用产品供应服务商。通过VR、AI等技术打造透明化家装平台，吸引海量建材厂商加盟，再辅以自身的供应链和物流网络，打通国美家装线上线下的产业链条，实现新业务营收和供应服务进阶。

此外，为了强化自身的高性价比优势，国美赶在七夕前试运营了“折上折”APP。通过放送海量可叠加优惠券、整合打折资讯、不限制卡券转赠等多种功能让利，吸引和积累消费群体。与主营APP隔离的中立独体平台，也便于打造健康的数字营销生态，为外部商家提供获客渠道的同时反向吸纳其私域流量，实现互利共赢。

过去十年，国美的保守策略让其错失了转型新零售的最佳时机，此次积极探索线上APP新模式，或许能成为国美地位回升的跳板。

线下推进全场景布局

线上积极转型求变之外，从小门店起家的国美零售也不忘布局线下市场。2020年8月，国美开始构建以社区为中心的线下门店网络平台，今年4月又提出了线下城市展厅的规划，进一步推进和落实“家·生活”战略。

国美的长期租赁协议显示，国美将以股权置换的方式获得国美商都、湘江玖号、鹏润大厦三处物业的使用权。其中国美商都和湘江玖号作为国美大型城市展厅规划的首选落地点，不仅会覆盖吃喝玩乐、衣食住行等多种业态，其一站式的消费场所也会引入沉浸式体验和全场景交互内容，以旗舰标杆的形式辐射其他城市。

除了大型综合展厅的规划，国美也在推进拓店计划，其CFO方巍在接受“财大咖”专访时就表示国美会继续增开线下卖场。据悉，国美不仅会以自营和加盟的方式增开“家·生活体验馆”式的中型门店，还会以加盟模式引入10000家驿站小店，借助便利店、快递点、生鲜等“零售小业态”打通城镇地区的生活服务圈。

高速扩张的同时，国美还通过其APP的“一店一页”功能将现有门店全面数字化，进行线上线下双平台场景互联，为线下实体店拓宽宣传渠道，同时为其双渠道流通链条提供有效监控，进一步降低库存成本。

自建物流追赶对手

在家电等大型产品零售行业，配送上门一直是标配服务，而在数字化电商运营中，物流网络则是优势服务。在同城配送的基础上完善物流平台，也是国美追平对手、重回行业地位的一大重要举措。

以传统家电零售起家的国美，即便在市场份额不断缩减的情况，仍然保有大量的线下门店。这些线下门店虽然目前增收不明显，但在自建物流平台中，不仅可以充当线下展示区域，还能兼具前置仓库，其原有的“闪店送”业务也能够为线上销售渠道提供本地交付服务。

此外，国美的安迅物流天生自带大家电配送及安装调试基因，早先就与小米合作为其配送大件产品；去年国美与京东、拼多多达成战略合作后，按照其物流协同的约定，安迅物流也为京东和拼多多提供了配送解决方案和“送装同步”服务。娴熟的送装和代送装业务，以及依托门店覆盖全国的仓配体系，也是国美转向自建物流底气之一。

自建物流虽然应以自家团队为主，但国美的供应链整合能力尚弱，因此近期与深控投、怡亚通两大巨头的合作，也是国美弥合物流链条的一个优选。在互放共享物流服务生态后，国美可以借助怡亚通的供应链渠道和管理经验整合全域流量，在其深度配送运作的助力下将国美的物流触角延伸至更远的地区，同时也能在集采和分销上进行合作，促进国美自身产业链的升级。

自建综合性物流平台虽然能够为国美零售增加服务优势，但在物流、电商零售行业均已有远距、近距、微距市场巨头的情况下，国美自建物流短期内恐难见成效。而且，这个需要巨额资金长期投入的领域，也会给本就亏损的国美增加更多财务负担。

扭亏转盈是最终目的

近年来，国美的地位和盈利能力不断下滑，归母净利润长期亏损，至今仍未能扭转负增长趋势。2020年，疫情爆发给国美带来了更加猛烈的冲击，本已达成“店中店”合作的家乐福也被老对手苏宁易购收购，合作事宜顺势告吹。

“失业”加“失意”的国美亏损持续扩大，归母净利润更是同比下滑了170%。因此，国美的转型求变不只是顺应数字化的时代潮流，更重要的是要扭转长期亏损的状态，为企业存活和持续发展寻求新的动能。

在线上，在数字经济转型的大潮中，曾经的流量红利趋向饱和，存量市场运营反而日渐重要，国美应该充分利用线上APP的数据记录，分析用户的需求偏好进行精准营销，通过个性化定制产品和服务进一步挖掘消费者的全生命周期价值，实现获利。

在线下，国美在2020年年报中提及了一个风险因素，就是其在传统便利区域的可租用物业减少。三至六线城市的交通便捷程度和商业流通程度虽然不及一二线城市，但在租赁场地选择、面积和租金等方面都更具优势，而且随着经济的发展和小城市回流群体的增多，家电零售在县域地区的市场潜力也在扩大。国美若能在布局核心城市的同时发力下沉市场，辅以低价折扣、以旧换新等促销方式释放农村消费潜力，也能够获得一定的消费增量。

国美亏损多年却依然坚挺，其实力和体量不可小觑，不过黄光裕“力争未来18个月内恢复原有市场地位”的宣言能否实现，还要看转型成效。