出品/联商专栏
撰文/联商特约专栏作者 吴明毅
近日，海底捞2021年度业绩公布，未出意料地引发“万众瞩目”，也未出意料地引来“口诛笔伐与观点争锋”，只不过纵观这场“流量盛宴”，观点主要一分为三——
· 幸灾乐祸者——这部分多为秉持与海底捞截然不同管理方式的同行管理者，坚持“法家”视角，以“性恶论”为出发点，坚信“严刑峻法才是王道”。随着海底捞的跌下神坛，他们更加坚信铁腕管理的正确性并以此警示员工——“看吧，我说他们这种搞法长不了吧”......
· 谨慎观望者——这类则多是行业专业媒体及相关学界代表，因为这不仅是一个“行业大热点事件”，更或许是一个“分水岭”，代表着一个曾经的标杆企业或由此盛极而衰，关乎一种模式与理念的生死对错的未来走向，究竟是“正向涅槃”还是“负面教材”，值得审慎关注；
· 再有就是吃瓜群众及自媒体党了。坚守一贯“看热闹不嫌事大”的立场，更多从自身利益出发——有没有流量或会不会涨价、减服务等影响自身利益问题的出现......总之，是“持放大镜看问题”，能成为“话题与谈资”的多被刻意无限放大以期哗众取宠。
总之，千人千面、众生万相。但对于业界从业者而言，此时的海底捞反而更有“营养”，因为这确实是“一堂经典大课”，案例充分且实践全面，“这堂课价值高达44.72亿”（2021年净亏损41.63亿，同期净利润3.09亿），可谓价值连城、不可不察。
一、从历年财报查找问题之源
相较各类观点，最能说明问题当属“数据”。因为人的观点多为主观的，而数据则为客观的，故从历年数据变化最能看出相关趋势及问题所在。(注：所有数据均取自海底捞历年所发布财报)
开店数量呈逐年递增趋势，在疫情最为严重的2020年达到开店量波峰544家，随后大幅收缓。而关店量则进一步说明问题——2021年一年关店高达276家，竟是前5年关店量总和的10倍多，可见极速扩张出现的严重冒进问题，其在2020年逆势开出的544家店中大量为“脑热决策”。
所以，2021年可谓海底捞“拨乱反正的一年”，当下来看，“刮骨疗毒”未必是坏事。
整体总营收虽持续提升，但分解来看主要是基于门店基数的极速提升；单店营收虽较2020年有所上升，但相较19年及之前降幅明显，这方面则反映出单店经营效率与获客量相较之前出现大幅下降，这点尤为严峻。
据国家统计局数据显示——近年来CPI年均增长在2-3%区间，虽2021年微增0.9%，但依然是增长的。而海底捞2021年人均消费却出现首次下降，且降幅逼近5%。
另一方面，据《2021中国餐饮品牌力白皮书》显示——2021年餐饮人均消费整体呈上升趋势，尤其中式正餐和火锅的人均消费上调比例最高，涨幅约15%。
综合各类数据均反映出海底捞客单出现较大下降是非常反常的。
这不仅说明海底捞客单价已触及瓶颈，也说明了其在创新方面裹足不前、甚至出现严重倒退。另外，这也反映出消费者对于在海底捞的消费愈发理性，总之，都不是“好兆头”。
从营收及人均消费数据能推算出“年度获客总量及单店平均获客量”情况，从相关数据中可以看出——虽年度获客总量在2021年出现大幅增长（同比增长51.15%），但单店方面相较2019年及之前却出现大幅下滑（较2019年同比降低17.39%），且除却2020年受疫情严重影响外，整体呈逐年快速下降趋势。
这一方面说明随着店铺数量的不断加密，单店获客出现不同程度的稀释；另一方面再次说明消费者对于海底捞的“追捧”不断快速降温，加之海底捞近年来创新乏力，故海底捞愈发“平庸”，消费者愈发理性。
最后则是“翻台率”，近年来海底捞翻台率可谓逐年大幅递减，尤其让人难以理解的是——2021年竟较2020年再次下降14.29%。
要知道2020年可以说是将近一个季度没做生意（且是最热的春节档），且因为疫情管控始终未敢放松，故对翻台影响是明显且巨大的；2021年虽说疫情时有反复，但相较2020年却是不可同日而语的。但翻台率比2020年还低，这再次佐证上述关于“单店获客逐年降低的判断”了——消费者对于海底捞的“热度”正不断、迅速“退潮”。
综上，可基本分析出“海底捞的主要问题所在”——
1、扩张过速且失速
2、创新乏力且倒退
3、热度“退潮”，（消费者认知中）愈发“平庸”
二、“扩张问题”究竟出在哪？
对于如海底捞般获得巨大成功并上市的企业而言，“扩张”是必选项，这点毋庸置疑。但从上述数据却发现其恰恰因为扩张引发一系列忧患。既然不是“扩张决策”本身的问题，那问题究竟出在哪呢？下面笔者举一个亲身经历浅析——
笔者虽非招商出身，但对于海底捞的拓店却印象最为深刻。
究其原因在于每次开招商相关业务会议时，相关负责人在提到关于海底捞招商进度时，总会提到“店长多么多么重要”，能否拓店的核心在于“店长”，强调只要“搞定店长就差不多板上钉钉了”。
当时的我非常诧异并现场确认提到的“店长”是否就是“负责店内管理的那种店长”，当得到确定答案后，不由感慨“海底捞确实不一样”，这是信任与放权的体现，但同时内心更充满怀疑——因为“术业有专攻”，店铺拓展更是较为专业的领域，并非仅凭人的直觉、热诚、忠诚及主观能动性就可以补足的。
现在看来，我的直觉是没错的，海底捞当下的核心问题出在拓店上，而拓店的核心问题出在“选择失误”上。我们总是会发现“海底捞在开店方面屡屡出现一些匪夷所思的操作——比如开在一个边缘商圈的最冷门项目里；又比如在一个小商圈里连开多家店，左右互搏......
为什么大胆放权、让店长“拓店”会出如此严重的问题？在我看来主要有以下几方面原因——
1.术业有专攻。店铺拓展涉及前期调研、数据整理分析、店铺位置选择、商圈环境及竞争环境分析等多个专业模块，这些是需要一定专业及实践经验积累的，而非主观能动性或真诚、忠诚就能解决的；
2.未谙或过谙“人情世故”。当下由于商业项目过剩，故品牌反而更具主动权，尤其如海底捞这样的重点品牌，是处于被“围猎、供着”的状态，这就给拓店人员带来“巨大空间”。
对于品牌拓展岗位“老油条”而言，他们可谓是如鱼得水、游刃有余的，既能秉持专业，又善于“拿捏尺度”，总之是互利共赢且能为品牌方争取到更优条件。
而对于那些非专业或新手小白则不然了，一方面因为不够专业而易被“洗脑”导致“脑热冲动”，另一方面则会极易被情感攻势“动摇”，结果既没把握住尺度、又没把握住原则，最后“选址神操作”就自然而然了，故消费者多感叹——“开在这里是怎么想的啊？”；
3. 对于自身品牌的认知不清。无论单品牌多么火爆，它永远是依附于商业项目自身情况的。项目是‘大河’，品牌是‘小河’，所以“大河有水、小河才能满”，这是基本规律。但非专业出身的拓店人员则对此不够清晰，且往往因为“沉浸在其日常管理的店的火爆及项目招商人员的恭维中”难以自拔，故做出了一系列有违常识的举动。这极为类似“大跃进时期的‘人有多大胆、地有多大产’情况”，结局不言而喻。
这也告诫所有品牌一个规律——妄想单一热门品牌去带活一个冷门商业项目，那就好比“小马拉大车”，几乎是没有好下场的。
总而言之，根本还是在“专业”方面，万物皆有其规律，也皆有其“长短”，专业人做专业事，不仅高效且更为“安全”，不可不察。
三、“成也萧何、败也萧何？”
也有不少分析指出“海底捞的问题出在其过于追求极致的服务上”，在我看来不完全是，主要原因有二：
1.“极致服务”正是海底捞的品牌基因与差异化核心竞争力，换而言之即客流引擎。这方面优势不明显了，海底捞就失去特色了，反而会更快“熄火”；
2. 海底捞的其他业务模块及附加值皆是基于“极致服务而衍生”的。如若不是极致服务作为基础，它也不会发掘出这么多的客户潜在需求，客户更不会热衷为其买单。这也从另一方面说明——海底捞当下的“创新乏力问题恰恰出在服务没有那么真诚、极致”了，反而无法真正洞察出消费者潜在需求并全力满足了。
但不可否认的是，海底捞当下的问题也确实与其“服务”有关，主要表现在拓店太快、人员需求太大、员工鱼龙混杂、培训体系建设跟不上拓店速度等方面。
海底捞创始人张勇先生曾多次讲过“最早的海底捞的员工都是从四川带出来的”，所以算是与海底捞一起成长起来的一批员工，海底捞的文化是浸入骨髓的。但后来的员工则不然了，大多是“奔着待遇去的”，即因为薪资与福利相较其他同行高出许多且对员工好，这样就不纯粹了，越发功利了，逐渐愈发“鱼龙混杂”。
企业文化是需要时间不断熏陶的，但极速拓店使其根本无法完成熏陶过程，且由于餐饮本就属于劳动密集型行业，最终就如前一阵的一篇评论那般——“服务标准化还是海底捞，但就是那种由衷而发的热情劲少了或没了”，因为海底捞真正为人津津乐道的服务是“那种真诚、朴实、发自内心想对人好的感觉”，而并非标准化的服务或周到，就像五星级酒店的服务也很好，但却会让人有距离感。而由于扩张过速及培训实在跟不上，所以只能选择“标准化的服务体系建设”，越来越“标准化与制度化”，结果就是——服务还在，爱没了。所以就泯然于众人了，失去了其核心特点，失去特点则意味着失去顾客与市场。
综上，当下确为海底捞最为关键的时刻，不仅牵涉“何去何从”，更关乎“生死存亡”，因为一家失去灵魂的企业是无法长久的，即便“瘦死的骆驼比马大”，但已然还是“死亡”。
另一方面，“塞翁失马、焉知非福”，这也给海底捞提了一个醒、上了一堂大课。“知错能改、善莫大焉”，相信只要找准了“病根并对症下药”，那么这次低估反而将成为海底捞最大的运气与机遇，从而成就真正传奇与佳话，这不正是“物极必反与反者道之动”吗？
望有启发。
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