主题：美宜佳张国衡：我对中国便利店充满信心

5月23日，中国连锁经营协会常务副秘书长王洪涛对话美宜佳董事长张国衡，双方通过线上直播的方式展开了一场精彩的思维对碰，共同分享逆势增长实战经验，破解万店背后的超级密码。

公开资料显示，美宜佳自1997年成立以来，门店发展以广东为中心，稳步布局全国。截至2022年5月，全国连锁店数近27600家，主要分布在广东、福建、湖南、江西、湖北等二十个省市200多座城市，线下门店月均服务顾客超2亿人次。

两年疫情

美宜佳为何“幸运”？

2020年新冠疫情的爆发让外部环境出现了许多不确定性，短期内对整个便利店行业的销售产生了较大的影响。

会上，王洪涛就“2020年到2022年上半年美宜佳整体发展以及经营销售增长情况”进行提问。

张国衡坦言，两年多的疫情的确给美宜佳带来了不小影响和挑战，但作为一个全国连锁品牌，美宜佳整体而言还是比较幸运。

“这两年美宜佳依旧保持稳定增长，店铺保持着每年3000—4000家的增长速度。2022年以来，新增门店大概有1500家。由于各地防疫政策不同，部分区域的门店销售受到不同程度的影响。”张国衡表示。

便利店作为零售大商业领域最贴近消费者的经营场所，平日里主要经营以个人为单位的即时消费品。

疫情期间，不少便利店品牌迅速将商品结构调整为满足家庭为单位的基础消费品，肩负起保供的重担，充分发挥了便利店门店网点优势和供应链优势，此举不仅保住了企业现金流，还打下了牢固的群众基础。

「零售商业财经」了解到，今年春节期间，全国有超过18000家美宜佳门店参与“暖春行动”，坚持开店营业，为国民在春节期间的便利生活提供温暖服务。

2022年，美宜佳的发展战略主要聚焦两个方面：

第一，品牌重塑。

2022年是美宜佳品牌战略元年，通过“好物”战略实施，打造消费者对美宜佳便利店“好物”印记，并为加盟者创造更大的价值。

第二，全市场发展。

2022年美宜佳将继续全国布局，从一线到五线城市、并按不同商圈打造多种类型的便利店。

变与不变

便利店如何逆势增长？

逆势增长是企业竞争力的重要体现，美宜佳如今的逆势增长实际上是长久以来的顺势而为造就的。而这背后，离不开美宜佳对零售（便利店）行业变化的洞察以及未来发展方向的研判。

“零售行业如今到了要变革的时候，从信息化到数字化再到数智化的变革是必然的。”张国衡认为，第一个变化是在产业方面，除了原有的三大产业（农业、工业、服务业），很大概率会出现第四产业——数据业。

身处高速发展的时代，不难发现，每一次工业革命都会成就超级公司，这些超级公司要么是应用了先进技术，要么是研发出跨时代产品，每一次变革本质上都是效率革命。

另外一个变化是，互联网已经渗透至人们生活的方方面面，衣食住行、学玩游逛、习惯行为、思想决策等都会受到互联网的影响和启发，包括公司管理、个体行为也都发生了很大的变化。

便利店企业身处变局中，唯一的不变就是发现、并且满足消费者需求，拥抱变化，迅速调整经营策略是这个时代的企业家破局的先决条件。

张国衡认为，便利店行业未来的发展方向有三个点值得关注：第一点，线上线下高度融合；第二点，门店虚实一体化；第三点，企业经营智能化。

事实上，自2017年10月起，美宜佳就开始构建三大核心智能化信息平台：供应链数据化平台、门店智能经营平台、会员精准营销平台。平台建成后，有力支持着美宜佳全国业务的快速发展。

“美宜佳未来的模式是S2B2C，S是供应链平台。也就是说美宜佳要从一个渠道的角色向一个服务商的角色转变。在整个过程里，美宜佳要向上游，延伸到厂家、服务提供商。在中游，我们要直达门店。下游，我们也要和消费者互动、互通，形成可反馈的数据化闭环。通过这样一个过程，美宜佳会实现千店千面的服务，同时构建供应链数据化、门店智能经营、会员精准营销三大类平台。”张国衡此前在美宜佳厂商共赢发展研讨会上表示。

美宜佳成功的关键点是什么？

生意的本质是什么？

朴素的直觉告诉我们，生意的本质是合理的供需关系下发生的价值交换，任何生意只有盈利，才能产生正向循环。

美宜佳之所以能发展成为中国便利店第一品牌，与张国衡所追求的“单店盈利”密不可分。

单店盈利模型对便利店企业来说是重中之重，也是公司盈利的根本，更是能否做大的基础。不然开再多店，也不会盈利（通过门店数量IPO和做快招的除外）。

美宜佳以保证每一个单店盈利为成功的关键。

具体而言，供应链方面，深耕自建常温配送和冷链配送中心，为门店提供常温商品隔日配，冷冻冷藏商品当日配，减少库存压力的同时，促进门店商品高效周转。

运营方面，通过帮助门店制定促销活动、运营督导等方式外，美宜佳还提供5大板块30余项的增值服务，给消费者带来便利的同时为门店赋能，提升门店销售额。

历经25年发展，美宜佳在近几年逐步建立起区域可复制能力，省外发展采取“稳中求进”策略，通过建立店铺拓展与营运、采购与供应链、人力与财务等系统的复制能力，为区域性品牌全国化扩张之路打下基础。

美宜佳全国扩张采取的是“总成本领先”竞争策略，通过规模化效应，降低经营过程中的成本。

王洪涛曾表示，短期内中国市场格局是“全国品牌+区域龙头”共存。如今看来，美宜佳的全国化扩张之路，或许可以提供一个区域性品牌全国化的样本。

鲜食和自有品牌怎么做？

从一线城市到五线城市，美宜佳分布地区广，且门店类型多，具体包括社区店、CBD店、街区店及其他店型。目前，不少区域消费者对门店鲜食的需求越来越强烈，美宜佳布局鲜食品类成为大势所趋。

两年前，美宜佳便开始布局鲜食业务，通过学习先进经验和本土化实践，目前已在广东区域开设了近400家美宜佳鲜食便利店，主要以加盟为主。

不仅如此，在美宜佳的布局中，鲜食店模式打造成可高效复制的店型模板后，将推广至全国。

据了解，美宜佳鲜食模块的定位是“鲜食·便利”，从消费者一日五餐出发，以鲜食经营为特色、搭建高效的无人交接物流配送体系、对鲜食店经营工具进行创新与应用等全方位的策略。

物流供应链方面，美宜佳实行门店无人交接项目，解决了门店在物流收货方面的经营问题，一年能为加盟者节约1920万。此外，美宜佳对鲜食店经营工具进行优化与创新，报货更精准，报货效率翻倍提升。

张国衡认为，零售是一个渠道品牌，而不是一个产品品牌。

产品品牌是要塑造的，一些大品牌也需要积累几十年甚至上百年的发展经验。即便是大品牌出的新品牌，也需要投入巨大的费用，才有可能触达消费者。

关于自有品牌，美宜佳认为是必须要做的，但前提是需要做好定位及规划。美宜佳将商品规划为“好物金字塔”，底层是他有好物，第二层是共有好物，顶层是独有好物，即自有品牌。

自有品牌是差异化竞争力之一，如果企业把自有品牌当作一个产品品牌来打造，品牌的规划是什么？品牌的定位是什么？品牌的名字叫什么？

在张国衡看来，塑造品牌是一个长期的管理问题，做自有品牌需要理解行业，而非进行简单的代工。

渠道的力量够大，发展自有品牌是必经之路。

「零售商业财经」认为，便利店发展自有品牌是一个循序渐进的过程，这之间除了必须要有企业家老板的远见与决心、资金资源的灵活运用、渠道通路的配合外，还必须有消费者要能买单。只有东西卖出去了才有机会继续开发拓展，商品力和消费力都要强才是关键。

数字化和即时零售

“说到数字化，我们首先要理解什么是数字化，你希望通过数字化带来什么？”张国衡关于美宜佳数字化转型的思考与实践主要体现在以下三点：

第一，美宜佳希望通过数字化转型来推动企业管理变革，重塑业务流程、管理流程来提升美宜佳的运营效率，降低运营成本，由此构建可持续发展的有效竞争力，实现美宜佳的战略目标。

第二，美宜佳在数字化转型中尤为重视“数据”。比如说，便利店用信息化系统来进行管理，通过系统实现业务数据化。但不少企业忽略了这一点，只有通过数字化把这些“数字”变成“数据”，才能体现数据的意义。美宜佳正是通过数据来分析业务的变化，用数据驱动业务，由此帮助企业正确决策。

第三，美宜佳的“数字化转型”是一个巨大的挑战。虽然美宜佳25年来积累了很多经验，也沉淀、总结了方法论，但除了基础能力外，美宜佳还需要面临管理模式、商业模式、人才结构老化问题等挑战。

作为本土品牌，同时也作为中国较大的连锁经营便利店企业，美宜佳身上肩负着更多的责任与使命。随着“即时零售”、“半小时达社区零售”等多种新业态出现，美宜佳也在不断进行升级和转型。

“如果我们真的下决心来做，必须借助外力，学习第三方的成功方法，引入第三方的力量来推动我们的数字化转型，也是我们目前在推动的一些事情。”张国衡重点提及了美宜佳在即时零售领域做出了实践探索。

零售商业财经了解到，美宜佳自2017年与美团闪购合作，双方不仅联手打造“美宜佳品牌日”（每个月18日），还借力品牌日IP打造品类周活动，进一步迎合了顾客不同时期的各类核心需求。

在过去的几年，美宜佳完成了美团线上门店数量的积累，上线门店数从2017年的不足1000家，到2022年的近2万家，覆盖近200个城市。截至2022年4月，单月销售额已超2亿，月订单峰值超390万单，发展迅速。

“便利店的优势是便利，但随着即时零售的快速崛起，现在的即时零售平台比便利店还要便利，人躺在家里等就行，商品有人给你送上门。”张国衡表示，即时零售确实给便利店业态带来不小冲击，但危机背后也有转机。

不得不说，在万物到家的时代，美团闪购正通过科技手段，在运营、流量等方面为百万零售小店及便利店提供数字化解决方案，为零售企业和品牌商创造新的增量空间和价值链条。而与时俱进的美宜佳，已然探索出了一条具备美宜佳特色，获得顾客信赖的不间断、全链路的营销方式。

便利店的选择与定位

便利店起源于美国、兴盛于日本。纵观美国、日本便利店发展历程，事实上两者存在着明显差异，今天中国本土系便利店与日系便利店也存在明显差异，这也说明不同国家的便利店业态模式无法完全照搬。

张国衡认为，便利店是一个非常古老的业态，从有商品交易开始，它就已经存在了。试想，很早以前的“前店后厂”就是便利店的一种（原始）形态。

随着时代的变迁，供应链被拉长，分工越来越明确，行业也越来越细分，形成了各式各样的产业链，最终生产出来的产品还是汇集到超市和便利店里。

“便利店是做区域，还是做全国或是更大范围，首先要做好定位、战略和选择，把心沉下去，把每一个细节、每一家店做好。”张国衡对中国便利店行业的发展充满信心。

现阶段本土系便利店内卷严重，商品同质化越来越明显。在竞争对手日益增多的情况下，部分便利店开始在品牌创新上下功夫，另一部分品牌则坚持在精细化运营、数字化运营上加大投入。

如今，零售企业的数字化改造已越过一个波峰，正在积蓄力量进入“提质增效”的下一个波峰。

在这个阶段，数字化的复杂度提高，投入加大，投入产出周期变长，除了有较强IT能力的头部企业，更主要的解决路径是与第三方进行合作，同时在组织架构、人才、技术底层、基础等方面进行有效匹配。

举例来说，除山西唐久便利、浙江十足便利外，山东友客便利、江西乐豆家、湖北有家便利等本土系便利店都与支付宝开展了深度合作，探索“数字化方法论”，各出奇招玩转数字化自运营。

在支付宝平台，美宜佳便利店以小程序为主阵地，接入支付宝和微信生态工具和公域资源，逐步构建起自己的私域流量池。

目前，美宜佳在支付宝和微信已积累会员3000万，其小程序集合了优惠券、会员、商城、外卖等多项运营能力。

此外，美宜佳还创新场景营销，付费早餐卡雪糕卡单月销售超2.2万张，核销率超70%。在生活号+上，则采用种草营销，仅一场安慕希丹东草莓单品的直播首秀，就吸引超12万人次观看。 

「零售商业财经」认为，善于借力数字化的经营手段是中国本土便利店借时代东风、快速扩张的底气，也是模式创新、提效降本、弯道超车赢下行业生存之战的核心武器。