主题：从大赚到亏损、关店，海伦司怎么了？

来源/一刻商业

作者/晓阳 

编辑/周烨 

在疫情持续、经济下行的社会环境下，闭店潮不断涌现，海伦司则因为小酒馆风口，成为逆势开店的一员。

作为连锁小酒馆龙头，海伦司的规模化程度在同行中一骑绝尘。

自2018年以来，海伦司希望以高速拓店进一步抢占市场份额。尽管遭遇疫情，也不愿回撤，仍然坚定逆势拓店。2020年疫情之下，酒馆行业的市场规模因为疫情影响而呈现较大幅度的下滑，海伦司依然逆势拓店105家。2021年疫情影响持续，海伦司开店数量增至431家，也超过了海伦司预期开店数量。

但海伦司高速扩张的野心，还是无奈折服于现实。与上半年圈地狂奔极具反差的是，亏损、关店成为海伦司2022年下半年的关键词。

海伦司优化调整了百余家酒馆、关停了69家门店，迎来了关店潮，少量新开门店则从直营模式转变为加盟模式。更早之前，内部管理上，海伦司开始从人力成本等方面着手，进行降本增效。

不尽如人意的是，扩张带来的亏损在持续扩大。近期海伦司发布的2022年中期业绩公告显示，2022年上半年，海伦司营业收入8.74亿元，同比增长0.64%；经调整净亏损1.00亿元，去年同期经调整净利润为0.81亿元。  

无论是开源还是节流，海伦司都面临着重重挑战。尽管如今已暂缓整体开店速度，但在下沉市场其以轻资产模式加大了布局力度，这也是未来行业的发展方向。

在持续高增长的国内酒馆市场，海伦司是规模化程度最高的玩家之一，但它仍需继续证明自己优质单店模型可复制、规模化程度可提升的能力。

1、从大赚到亏损，海伦司还能重新找回高毛利吗？

低价又盈利，一直是海伦司的优势所在。

海伦司盈利能力在餐饮同行中表现优异，这源于其颠覆了酒馆市场的传统模式，走低价差异化路线，提供低价且高毛利产品。同时，选址在尽量保证流量的同时，不强调核心地段，降低租金的同时，又精简人力。

但加速扩张的海伦司，却随着门店数量的上升，失去了持续盈利能力。2018年至2020年，海伦司营收分别为人民币1.15亿元、5.65亿元、8.18亿元，对应的净利润为970万元、7900万元、7000万元。

2020年海伦斯营收大幅提升，却出现利润下滑。2021年，海伦司首次由盈转亏，年度亏损达到2.3亿元。直到当下，海伦司的亏损情况并没有改善。

高速扩张之后，又批量关店，再开起新的店铺，对海伦司而言无疑是一种消耗。

最直接的影响体验在财报中，“疫情期间，基于门店优化迭代的战略考虑，对百余家门店进行调整，由此产生1个亿的一次性损失，包括关停产生的处置资产损失、预计关停产生减值损失等。”其中，海伦司为了吸引消费者到店消费，加大了营销力度，随着闭店潮的来临，这些营销成本也可能付诸东流。

海伦司的困境在于，赌错了时机，在疫情持续的环境下，没有占到太多市场份额，却导致财报的基本面出现问题。

疫情带来的经营成本上升，便是海伦司的压力所在。2022年上半年海伦司原材料成本约为2.97亿元，同比增长9.19%；人工成本为3.80亿元，同比增长22.19%；门店租赁开支及使用权资产折旧约为1.98亿元，同比增长69.23%。

原材料、人工成本、租赁费用等开支都有所上升，而这些直营门店经营的刚性支出，占据了海伦司总收入的绝大部分。这也让海伦司变得很难节流。

不过，人力成本或许有下降空间。海伦司从去年11月开始将一部分工龄未满一年的员工转为外包岗位，并缩减了单店人员配置，从13人/店缩减至大概9人/店，但这一系列举动，最终对降低成本的帮助还有待观察，也为未来运营管理增加了风险，未为部分员工缴纳社保的行为，可能面临舆论谴责和罚款处罚。

亏损，也许并不仅仅是扩张、疫情带来的问题，疫情影响了整个酒馆市场，但也放大了海伦司低价路线的缺陷。

海伦司的主要客群是大学生、低线市场的小镇青年，属于价格敏感型用户，海伦司想要提价变得束手束脚。

从盈利能力来看，加大自有产品占比是海伦司的希望所在。自有酒饮产品是由海伦司自行研发研制，由代工方定制量产，自有产品供应链的打造，让海伦司避开了中间分销商，降低了成本，提高了毛利率。

2022年上半年自有酒饮和第三方酒饮的毛利率也难掩下滑趋势，分别为78.7%和48.5%，分别下滑近3%、5%。同时，自有酒饮产品带来的规模效益提升，暂时触摸到天花板，品质和品牌都是海伦司的短板，海伦司很难进一步提升自有酒饮的营收占比。

另外，酒馆市场一向翻台率较低，海伦司也需要通过提高消费者单次消费产品数量，弥补了翻台率较低的不足，来提升盈利能力。虽然海伦司“低价格+高毛利”的产品矩阵，能通过低价降低决策门槛，让消费者可以不用担心价格，提升客单价，但海伦司人均客单价依然停留在约70-80元的区间。

未来，如何由亏转盈、实现长期盈利，并重新找回高毛利，将是海伦司努力的方向。

2、押注下沉市场，能解海伦司的燃眉之急？

不再高歌猛进的海伦司，将目光转向了下沉市场，选择谨慎开店、平衡风险。

海伦司的门店遍布全国，二线城市一直是主要的扩店区域。相比二线城市，一线城市竞争激烈、市场饱和，客群消费能力较强，愿意为酒饮质量、门店地段环境支付溢价。对于走性价比路线的海伦司，一线城市没有支撑发展的土壤。另一边，三线及以下的低线城市虽然酒馆市场增长强劲，但单量、销售额等都不敌二线城市。

国元证券报告显示，2022年上半年，海伦司在一/二/三线及以下城市的酒馆日均销售额分别为7.3/6.6/7.9千元，较2021年同期分别下降26%/46%/36%。

海伦司在一/二/三线及以下城市的日均销售额都下滑明显，但疫情反复对二线城市酒馆的经营造成的冲击最为明显，主要由于海伦司门店大多分布于大学附近，受疫情管控导致学生客流减少。

三线及以下城市受疫情冲击影响小，8月26日，海伦司在湖北省利川县、监利县开设了两家全新模式的新店——“酒馆+大排档”的新店型“海伦司·越”。海伦司也对四川、重庆、湖南、湖北等省份的县城地区的20多家门店进行小型改造。同时，在2022年上半年新开的133家门店中有64家分布在三线及以下城市，占新店的48%。

这似乎是一种短期蛰伏的路径，通过重构开店模式，减少扩店带来的风险。“公司所聚焦的低线城市受疫情影响相对轻，轻资产新模式门店初步得到验证，我们对公司复苏弹性仍保持期待。”海伦司在公告中提到。

低线市场较低的租金和人工，能让海伦司在疫情期间降低成本。在新店型中，海伦司白天出售咖啡、奶茶和披萨等下午茶餐食，晚上提供酒水、烧烤、卤菜等食物，也能增加经营时段，提高门店坪效。在夜间经济中，烧烤也是客单价较高的消费品类。

不过，提供更多样的服务，也意味着装修、运营等都要更为复杂，需要更高的开店成本。

新店型的另一大特点是采用加盟模式。自2018年海伦司进入扩张发力期，其也从加盟转型直营模式，相比加盟模式，直营模式对品牌、产品和运营环节有更好地把控，更能保证门店标准化。

对于当下的海伦司而言，加盟模式无疑是一种更平衡风险的选择，能节省租金和运营成本。

下沉市场似乎能解海伦司的燃眉之急，缓解成本压力和亏损情况。但海伦司的“酒馆+大排档”模式，能否与当地小店竞争，还要打上一个问号。

低线城市的大排档、烧烤市场竞争激烈，拥有庞大数量的当地夫妻店或是具有地方特色的小店。

海伦司的性价比优势能在一二线城市显现，到了低线城市就失去了竞争力。相比海伦司70元-80元的价格区间，当地小店的客单价更低。不过，以轻资产运营的新店型，也减少了人力配置，海伦司或许可以通过主要铺设低价产品的方式赢取生存空间。

面对还未完全被开垦的低线城市，海伦司需要重新从零开始培养消费习惯、从头开始渗透市场。

3、规模扩张的陷阱，海伦司能避开吗？

千店规模，是线下零售品牌共同面临的一座高山。在餐饮、新式茶饮等较为成熟的细分赛道中，不少头部玩家依然徘徊在千店边缘。而扩张的道路上，还有亏损、资金短缺、运营质量下滑等无数陷阱等待着玩家们。

海伦司的门店数量在最高峰时期达到了879家，似乎离千店规模只有一步之遥。随着闭店潮，海伦司的千店计划也就此止步。

但在当下的酒馆市场中，它依然是最有希望连锁化、规模化的玩家。酒馆市场还有很大的发展空间。根据弗若斯特沙利文，预计2025年酒馆行业规模将达到1893亿元，2020年-2025年复合增速为18.8%，其中一线、二线、三线及以下城市年复合增长率分别为15.4%、17.5%、26.7%。

千店规模，往往建立在优质单店模型可复制、受众人群广的基础上。

海伦司的单店模型已经较为成熟，运营管理上也走向标准化，但复制难题依然困扰着海伦司。

近期海伦司总经理雷星便提到，去年下半年公司加速开店，锻炼了能力，但确有一部分选址不够精细导致了失误。海伦司自己测试了容量样本，结论是一些门店存在过度加密情况，自家门店间“内卷”了。显然，海伦西需要进一步提升选址、运营等综合实力。

海伦司仍在试图优化已有门店效率。在上半年关闭的百余家门店中，除了因疫情影响客流、营收下滑而被迫关店，也包含了因升级迭代而关店的老旧小门店、由于选址不当爬坡期较久的门店。

虽然随着此前的门店扩张，目前海伦司在中大型酒馆中规模效应较强，但其规模程度，还不足以应对成本上涨的压力，无法推动其保持持续增长。

受众人群也具有进一步提升的空间。相对于吸引关注酒水品质、饮酒文化和调性的精品酒馆，海伦司中低价格段、面向广大年轻消费者的定位，更可能走向连锁化。

但海伦司想要拓展客群，不可能一直做学生生意。目前海伦司布局的低线市场高校数量较少，其在利川、监利的两家门店周边无高校，也非核心商业区。

此前，海伦司走向低线市场时，便提出“从流量依附转向流量创造”。海伦司希望通过营销、口碑“自带流量”。近些年也在微信、抖音、小红书等社交平台或新兴流量平台进行数字化营销，也通过高频词的优惠活动吸引消费者，提升客户留存率。

自2018年开始，海伦司便聚焦发展连锁，希望测试市场天花板，如今，疫情让开店计划被暂缓、被搁置。

如果忽略疫情影响，海伦司的拓店计划依然会面临各种阻碍。现有的客群还不够多样、庞大，品牌势能和顾客口碑也未完全建立，同时海伦司还处于规模化探索阶段，复制能力有待验证。

海伦司面临的问题是，如何在规模与利润之间寻找平衡。当面临利润被稀释、收入下滑时，海伦司需要证明拥有优质单店模型，并具有高标准化运营能力。而目前为止，中国市场里还没有能做到这一点的酒馆玩家，海伦司仍然有机会。

（本文头图来源于海伦司公众号。）