来源/深氪新消费
撰文/沐九九
山西便利店有多牛想必不用多加赘述了，开店密度比肩日本，号称“中国便利店北方第一城”。
然而在这个便利店绿洲，身为便利店鼻祖的7-11居然插不上边，反倒是本土的唐久和金虎一路高歌举打，构建起了庞大的便利店王国。“三步一唐久，五步一金虎”是山西的真实写照。
尤其是唐久便利，旗下拥有门店超2000家，年接待顾客1亿人次，一年收入47亿，已然长成“地头蛇”的模样，甚至让7-11都不敢入驻。
唐久便利是怎么做到的？
移植：密集开店24小时运营
尽管从表面上看，7-11缺席了见证山西便利店从荒漠灌溉成绿洲的机会，但山西便利店的第一滴水源，却是从7-11处“借”来的。
上世纪90年代，大商超模式在国内变得流行，彼时包括美特好、唐久在内的几家商超都相继在太原播下育苗的种子，企图成长为参天大树。
然而一趟日本之旅，唐久的创始人杨文斌就拔走了这根待发的幼苗，并移植来一批新的未曾见过的小树。这棵小树，名叫“便利店”。
当时，铃木敏文创立的7-11便利店已经遍布在日本大街小巷，不仅干净整洁、品类齐全，且提供各类便民服务。更关键的是，24小时营业。来到日本旅游的杨文斌大受震撼，在考察一番后，也有意将便利店模式带回国内。
恰逢便利店在上海开始萌芽，在“让太原人也享受到发达城市的便利”的心理驱使下，杨文斌不顾一切创立了“唐久便利”品牌。
1998年，唐久便利首家门店在太原漪汾苑开业。
学着7-11的营业模式，除了此前最常见的生活日用品销售外，在100多平方米的漪汾店，首次实现了24小时营业、设立冷藏柜销售酸奶以及用电饭锅销售玉米、茶蛋等即食品服务。
不只是在产品、时间段上，为了让这棵“树苗”扎根更深，成长得更好，杨文斌还特意学习了7-11密集开店的经营策略。
这里简单提一下铃木敏文撒豆成兵的故事。7-11开店时，始终采取地毯式轰炸的集中开店策略，在某个地区以密集开店的方式，形成压倒性优势，以达成规模效益。比如1号店开业后，铃木敏文就严格要求店铺研发负责人在选址上必须和1号店一样，决不能踏出1号店所在的江东区一步。
这其实是一种“侵略式”扩张战略，通过在小区域内大规模开店，加深消费者认知度，以此来提高品牌效应，且由于距离较近，投放一次促销活动的影响力和覆盖率也能够达到事半功倍的效果。除此之外，当店铺集中在一定范围时，店与店的短距离也能够提升物流和配送效率，有效节约物流和人工成本。
唐久便利亦是如此。当日资便利店在国内一线城市狂飙时，杨文斌就死守着大本营，在太原密集式开店。
如今，唐久已在太原开出了1000多家门店。在太原站稳脚跟后，唐久又逐渐辐射至山西其他地级市,及西安、郑州等地，全国总门店数达2165家。
施肥：数字化运营
正如所有树木长起来，需要经过不断施肥和修枝来让枝叶更盛、寿命更长。唐久之所以能在山西长成森林，正是杨文斌不断通过数字化管理“施肥”、个性化服务来“修枝剪叶”的结果。
在数字化成为零售行业新的生产力的当下，数字化管理正成为企业在物流运输、用户管理等上不可或缺的一环，而唐久可谓是用利用数字化实现了营销创新。
首先在获客拉新方面，唐久采取了特惠商品扫码+搜索引导+线上派发优惠券这三种方式。
在唐久便利店的进门处设有一个支付宝特惠商品专区，用户在这里可以看到1元矿泉水、2元巧克力优惠券等。而在商品价签前，唐久便利又通过放上二维码，方便用户扫码关注支付宝小程序，以此来完成拉新动作。
同时，在便利服务区显眼处，唐久还贴上了“上支付宝搜唐久微会员”的标识，引导用户主动搜索关注。
此外，唐久还在线上派发优惠券，吸引用户到店消费，从而形成线上领券线下消费的商业闭环。
按照一般逻辑，到这儿已经是不错的私域运营了，至少是成功的。但好的私域应该是沙漏模式，即关注用户终身价值和用户生命周期，从用户吸引、转化、留存、复购和再分享裂变，形成一个完整的闭环。
图源/《超级用户增长》
换言之，在吸引用户进入流量池后，品牌先需要留存用户，然后再不断促活用户，完成复购。
在此基础上，唐久做了三步：
第一，支付宝“唐久微会员”小程序引导用户收藏，提高用户复访。
第二，支付/服务结束后，派发优惠券，鼓励用户再次回访。
第三，建立门店专属社群，达到个性化满足周围用户的需求。
这些举措都很好地实现了用户留存，但真正实现转化复购，其实靠的还是用户消费习惯。
如同肯德基打造“疯狂星期四”吸引用户定时消费一样，唐久也将每周二设置成会员日，提供会员专属优惠价。这一做法很好地培养用户每周到店消费的习惯，且不断让用户习惯打开支付宝小程序领券并到店核销。
也正因如此，在2019年唐久开通支付宝小程序后仅一年时间，线上客流实现10倍增长。在“支付宝+”加持下，唐久便利店小程序搜索飙涨573%，收藏量翻一倍。
现在，太原人进便利店的习惯之一就是手机领券。据统计，在2021年3月支付宝平台的活动中，唐久一天发券超30万张，覆盖1/10的太原城区人口。
修枝：个性化服务
铃木敏文曾说过，如果便利店只有地理位置优势，只能提供商品，就不能称为一家便利的店。唯有把顾客对商品的需求转到对服务的需求，才能实现突破。为此，在上世纪80年代，7-11还特意将自己定义为用户“家楼下的冰箱”。
这种对服务需求的挖掘，其实就是企业不断修剪枝叶的行为。放在唐久身上也不例外。在唐久便利店，设有收银区、便民服务区和商品区三种功能分区。
其中便民服务区可谓是把顾客对服务的需求挖掘到极致。在这里，店员不仅可以帮顾客订做生日蛋糕、借伞、快递寄存、买彩票、免费自助打印、修电器、缴水电燃气费，甚至还能帮顾客和面、给大爷大妈送货上门，提供遛狗服务等等，其服务囊括之全。
而在商品区，陈列的商品更是极具特色，最大程度满足用户需求。用一个公式来总结大概就是：品类=常温商品+冷链鲜食+熟食+山西特色商品+X
其中，X是指根据不同地区进行调整的商品，比如在社区店或一些夫妻店里，店内就会添加米面粮油或者厨房佐料这类商品，以方便社区周围的用户。
这种特色化的服务除了让唐久便利赢得消费者喜爱，更是其与日资便利店形成差异化竞争的关键。
一般来说，日资便利店注重标准化、流程化管理，虽然有利于规模发展，但在满足终端消费者需求上也容易出现滞后。而本土便利店因为扎根当地地区，对本地居民生活习俗、特点等了如指掌，往往能够快速应对客户消费时节性变化，及时做出业务调整，迎合消费动态的变化。比如在端午节，唐久便利售卖的粽子就多数是当地民众喜爱的娘家黄米粽，而非国内市场上较为普遍的江米粽。
当然，无论何种商品，供应链考量自然首当其冲。比如以便利店最大赢利点的鲜食为例，对供应链要求极其高。为此，早在2011年，唐久就成立了面包西点加工厂，打造自有品牌，且在2020年又成立了山西地区首家具备SC生产许可的冷链鲜食工厂，这些都给唐久提供了动力支持。据了解，鲜食在成为唐久便利第一品类后，拿下了近1/3的销售额。
此外，基于当下一些希望“把冰箱进一步搬到家门口”的用户，唐久还推出了即时零售，既增收的同时又满足了多元化需求。
值得一提的是，当下，即时零售已成为零售行业的重要发展方向。根据东吴证券和招商证券研究所的调研结果，即时零售渠道的消费者目的性较强，下单转化率（15%-20%）较传统电商小店（5%-10%）更高。同样，美团研究院的调研数据也表明，即时零售平均能为每家门店创造约32.8%的营收增量。
回到最初，唐久之所以能在山西成为巨头，一方面自然离不开便利店自身方便的属性。但其实更多的是经营策略的成功，尤其是数字化管理和个性化服务，这让唐久在跟紧时代趋势时，也和日资便利店有了区别。
差异，永远可以成为你的最佳竞争力。
参考资料
《即时零售，便利店的“新电梯”》
《对话唐久便利店：本土品牌如何「赶超」 7-11们？ 》
