撰文/坦途哥
作为全球零售流通行业智库，决胜地商管以“助力成长型零售流通大消费企业业绩成长、价值提升”为使命，不断挖掘具创新属性及全球潜力的行业新星，包括冠超市、超级物种、猩便利、莱克电器、元初食品等。各标地最终虽成败不一，但这些企业的创新实践、决胜地的前沿洞察，对行业及资方仍有一定的启发。
以近期决胜地原创观察的“《乌状元|生鲜寡头时代的搅局者》”为例，在挖掘了乌状元的经营特色及投资亮点后，决胜地针对中国零售流通资本界数百个微信社群，进行了全方位的传播推广，在扩大乌状元业内影响力的同时，也获得了部分大消费领域投资方的积极关注。
1.初遇惊艳
而随着对乌状元的进一步观察,该公司所采取的经营策略，又一次次让坦途哥惊艳——这家积极对标欧美成熟零售商前沿打法的零售企业，未来有望对中国零售行业形成全面的弯道超车，引领后续中国新零售风向。
如同10年前在福州市平潭岛这个边陲小县发现“冠超市”这家宝藏超市时的惊艳相类似（冠超市当时仅3、4家门店，后发展到全国40-50家连锁，成为万达、吾悦新城等中国商业地产商最受欢迎的国内三大超市主力店之一（另2家为永辉、沃尔玛））。在乌状元仅有3、4家门店之时，坦途哥首次就被乌状元（福州台江帮洲路店）干净、极简风格的店招所吸引。
进入门店，与永辉mini、新华都邻聚生活、谊品生鲜、盒马鲜生不同，乌状单店经营面积仅30-40平方米，在有限的柜台空间内，经营着有限的商品（sku），其中除了黑猪肉、土鸡土鸭等“拳头/主打”商品外，店内主要以出售福州本地扁食鱼丸糕点、建瓯的莲子、清流的腐竹、古田食用菌、有限的应季果蔬等符合本地居民日常饮食习惯的“长尾商品”为主。
图1：乌状元零售门店+小乌食堂（餐饮）”
在厌倦了永辉、朴朴、谊品生鲜、沃尔玛等乃至一众连锁便利店等传统零售商千篇一律的“流通货、标准品、价格战”之外，乌状元的选品及定位，简直就是零售界的一股清流，瞬间打动了我。
其时店内有3、4个家庭（老人家、母女、情侣）在有限的空间内选购，新鲜的猪肉、应季的枇杷、鲜见的地方特色食材，现场几组家庭的消费额普遍达到1-4百不等；导购适时推出的会员办理业务，现场得到了顾客的积极回应。
这么小的面积（仅20-50平方米）？
这么独特的选址（居民集中区，对铺面要求不高）！？
这么精的商品（SKU仅200-300个）！？
这么长尾差异的组合（普遍为家庭日常刚需、本地特色食材为主）？！
这么高的颜值（黑白色，极致简约冷淡风）？！
这么精准的价格定位（略高于普通超市，但基于品质，完全物有所值）？！
几乎是对当时市场上主流连锁超市大卖场：永辉、沃尔玛、新华都等的完美差异、互补与替代！
2.“乌状元模式”的核心价值在哪?
在消费不振的"零售下半场"，从1-2级资本市场对“大消费赛道”的普遍看衰，到零售消费市场自身的“卷不动”了，都意味着传统零售业态、模式的难以持续。
在新消费环境下，顾客对零售商提出了“高颜值、高品质、高效率、低成本、低价格、低毛利”等更苛刻的要求，传统零售商靠“规模堆砌、二房东模式、压榨供应商降低成本”的“懒人、躺赢模式”受到了直接的冲击。
在我们对接大量成长型零售流通大消费项目时，我们最怕的就是遇到缺乏核心竞争力的“贸易型公司”——虽“名为品牌，拥有一定的分销渠道、营收规模”，但究其内核，企业即没有啥竞争壁垒、核心竞争力；同时企业从商业模式、市场定位等也没有差异化，缺乏经营特色、附加价值。
而从看到乌状元门店的第一眼起，乌状元的经营模式就犹如“生鲜红海内的一抹蓝”——公司从市场定位、商品组合、门店颜值、毛利保障、店铺选址等都与当前福州生鲜零售市场上的主流选手（永辉、沃尔玛、朴朴、谊品生鲜等）截然不同。
与当前市场上主流选手主营“标准化流通商品（如可口可乐、伊利牛奶、青岛啤酒、统一方便面）”不同，这些标准化流通化竞争的终局要点，必然是“多快好省”的“省”（即“价格”）上。。。在“总成本领先、标岐立异、目标集聚”等三种竞争战略中，“总成本领先”所要求的价格战无疑是最令人厌恶的，特别是在市场已经卷到固化、僵化的当下！！
而从乌状元的经营模式来看，其针对细分客群、细分市场的精准定位；对商品组合、选品的精准把握；对供应商合作模式的颠覆（直采、赋能、以销定产（种/养殖）、开放客户资料协同洞察联合研发等）；变传统零售商流量（推销）思维为用户运营（营销）思维的客户运营计划；都与当前市场上零售主流玩家（规模/成本制胜、价格战）的传统玩法不同。
3.从资本角度看“乌状元模式”企业价值
从资本（企业价值评估与管理）角度，结合决胜地战略咨询模型（格局势道法术力），我们认为，乌状元的企业价值如下
（1）格 | 产业定位：“生态农业”而非“超市零售”
从公司定位来看，乌状元定位为“生态农业公司”，而非“超市或零售商业公司”，这与厦门元初食品定位为“食品公司、三餐食材提供者”，而非“超市或零售公司”相类似。
用元初食品总裁老陈的说法：“我们是一家食品公司，不是一家超市零售公司”；对元初而言，现有元初的连锁（社区生鲜食材超市、便利店、餐饮）门店仅仅只是企业的分销渠道而已，其他的网络电商平台、大宗团购及2B业务、其他连锁零售渠道，都是分销渠道。
作为食材（食品）公司，生态农业公司，与现有所有电商、零售商，都可以是共生关系而非竞争关系。
基于“食品公司、生态农业公司”这个产业链更上游（更大的产业母体）的定位，市场总量（行业天花板）显然比纯零售更高更大。
（2）局 | 三产融合，横向“三餐食材”+纵向“黑猪肉制品”，高频/刚需/大赛道
A、聚焦“三餐食材”这个高频、刚需的大赛道
与大量社区超市囊括食品饮料、日化、日用、生鲜等全品类不同，乌状元仅聚焦“三餐食材”的食品品类为主。
食材市场总量足够大，高频、刚需；而公司在聚焦食品品类的同时，sku又极度节制——全部商品仅300-500个sku，同时仍寻求继续精炼、控制、压缩。用乌状元刘总的说法：只有做少，才能做深做专做精！
以水产品类为例，在乌状元湖东店，仅经营有鱿鱼、海蛎、三文鱼、黄瓜鱼、花蛤等5个福州本地市民最常食用的水产品类，有限、精选，但基本能满足家庭真实消费需求。
与同样主打三餐食材的厦门元初食品相比，乌状元sku的节制到令人发指，但正是这种“节制、取舍、戒”，给了企业爆发潜力及垂直竞争力。
B、深耕品牌黑猪供应链，产业母体深且大
除了横向聚焦三餐食材品类外，乌状元的拳头产品核心还在于“黑猪肉及黑猪肉制品（鲜肉、排骨、肉松、肉脯等）”。公司创始人刘总有着30多年的养猪经验，深谙猪肉产业结构，有深度的猪产业上下游资源。
从中国人消费肉类市场比例来看，猪肉类品类超过一半以上份额（禽肉：26.5%、猪肉：56%、牛肉：11.6%、羊肉：5.39%）(来源：观研天下 2021年)。
以黑猪肉为主力商品，乌状元的产业母体足够大、市场天花板足够高。
从乌状元的产业布局来看，除了零售连锁终端环节外，公司从猪种选择、饲料把控、养殖技术及产能保障等，均做到了行业相对领先的地位，公司目前积极推行的“无抗（生素）猪肉”计划，正是基于对猪种、饲料、养殖环境、养殖技术、产能等全方位管控的成果。
C、三产融合，以销定产
与传统超市零售商对自有品牌、商品及原料加工认知不足不同；作为“养殖户”出身的乌状元，一开始就对产品的种、养殖（一产），产品的研发加工（二产）比传统零售商有更深的认知和理解。
与元初食品脱胎于“进出口贸易商”角色而拥有全球优质供应链资源相类似，作为源头供应商（养殖户），乌状元也同样比所有零售商都更有“产品思维”与“用户思维”。
在国家鼓励乡村振兴、农业振兴；希望农民通过直播带货、推动零售商源头直采直供来减少消耗——规避猪肉周期、种养殖与实际需求信息错配导致效率低、浪费、产能过剩或不足等问题的背景下，经过多年的经营沉淀，乌状元除了自养殖、自种植的部分商品以外，其他定制采购的商品，已基本可实现“以销定产（种养殖、生产）”，按每年、每月预计销量，提前指导供应商有序种养（轮种、轮养）及生产、供应。
而在坦途哥拜访的福建诸多三产（农业、加工制造业、零售商业）融合的企业中，真正做到高效融合又可持续经营的企业少之又少。
这些对于消费端及商品端的深刻理解与深度把握，正是中国当前大量（也可能几乎是所有）零售商所不具备的——“市场上流行啥就引进啥，他不香么？”、“不敢为天下先”、“拿来主义”、“创新让别人去，我只要抄袭模仿就好了”。。。
而乌状元一早基于“要做出农业农产品品牌（类储橙）、聚焦细分市场，做好精品农业农产品、做好吃、令人放心的猪肉（绿色有机、健康食品）”的初心及构思，正通过创新的“三产融合”，不断得以践行与实现。
（3）势 | 成功洞察捕捉新消费趋势
从乌状元的定位及运营来看，公司成功捕捉到细分客群及消费趋势的变化，从市场细分/选择/定位；到颜值、用户运营、线上线下融合等运营情况来看，公司都成功通过模式创新，开辟了一片蓝海市场，不管对电商，还是对当前市场上的主流零售商，都是一种颠覆、补充及替代，很好地顺应了新时期的客户消费需求。
用红杉资本苏凯的话说：
好的消费创业者对生活有审美，这是对生活的敏锐感知，从某种程度上讲，这种感知有一定的前瞻性，他觉得“更美好的生活应该是这样的”。
比如说聂云宸觉得奶茶应该是喜茶那样的；比如王宁觉得年轻人的收藏应该是泡泡玛特这样的。这种前瞻性，或者说对美好生活的敏锐度——具体到一个产品上就是对品类的前瞻性，这样的群体就是我们所谓的Supper PM（超级产品经理）。
（4）道 | 对标山姆，聚焦中高收入群体
从乌状元的客群定位来看，公司定位的是家庭为城市中高收入/资产群体，对食品安全标准有较高要求。
从公司实际选址标准来看，五四路名店街店（CBD、高净值人士集中区区）、湖东路店（机关单位/公务员/医生集中区、学区房）、鳌江店（福州经商群体住宅集中区）、 仓山公园路店（学区房、教师群体住宅集中区）等，所选门店基本处于中高收入阶层集中的区域。
而从公司实际反馈的会员绘像来看，公司的会员与山姆会员店、华润万象城、东百中心的大量会员重叠。
可见公司瞄准的精准客群，是一个清晰、独立、规模不小的中高收入群体
（5）法 | 用户思维而非流量思维
从乌状元的经营策略来看，与永辉、沃尔玛、大润发、谊品生鲜等持续通过广告、价格、促销来不断引流、促进销售的“流量思维”（价格/促销逻辑）不同。
乌状元更多是针对目标客群生活方式及消费习惯，打造了集零售终端、生活休闲方式、餐饮美食平台、社交平台等于一体的系统服务平台（用户思维，价值/营销逻辑）。
如下图：
图2：变“店销”为“行销”，组织顾客到海上“捕捞直购”
图3：组织顾客到乌状元种/养殖基地参加时令农事
图4：组织顾客在乌状元营地举行露营烧烤
图5：露营/野餐/烧烤是主营业务及重要服务内容
4.结语
如同坦途哥在《每年保持2位数增长，元初食品做对了什么？》一文中解析了在全国实体零售一片哀鸿遍野中，却总有人（元初食品）保持逆势增长的案例相类似；
在公众、媒体、行业从业者都在普遍看衰大消费、看空实体零售的背景下，乌状元却以其独特创新的姿态，仍保持持续向上的势头并获得大量中高端用户的长期忠诚，证明马云那句“不是实体零售不行了，只是你家的零售模式不行了”（扎心啊，老铁！！）
如同带福州大学（211）MBA中心导师杨教授拜会乌状元刘总，邀约刘总前往福大为MBA学生做主题分享、带领福大MBA学生到乌状元考察研究逻辑相类似，坦途哥强烈建议全国连锁零售商、农工商三产融合者，零售专家学者，零售流通领域投资机构专门了解研究下元初食品、乌状元等创新零售案例的经营模式。
同时，强烈推荐关注乌状元的企业公众号！
真心有料！！
